如何对销售人员进行产品和业务知识培训呢

如何对销售人员进行产品和业务知识培训呢？

第一，实施培训的人员或内训师要学会事先提炼出产品与业务知识要点、特点与卖点，厘清目标客户群，并以此展开进行培训，而不是照本宣科。因为许多销售人员只知道去做销售，并不一定都能成为产品应用专家，能够有效的开展自己的销售工作。

第二，对于知识性培训，在培训后要结合早晚会适时安排每个人进行精讲训练，也即每个人要将培训内容变成自己的话来进行说明和演绎；对于应用性培训，要多采取情境性、模拟性培训，并在事前或在培训中引导销售人员编制出销售话术。

第三，不能只是把集中性培训作为唯一的培训，而要充分利用早晚会、例会、案例提炼与分享会、销售总结等方式进行转化和深化，以近一步通过销售实践延展培训，并通过及时的总结将先前的培训过程进行总结、改进和细化。

第四，产品和业务知识培训并不是培训人员一直担当主角，而是要多让销售人员上台展示，并进行过关式考核。

第五，在培训后，培训人员要提炼总结出书面化的产品卖点要点、销售应用要点、常见疑难问题解答、销售依据、销售工具与基本话术等，以备销售人员进行回顾。

第六，在每次培训后，培训人员要进行总结，并通过大量的培训实践后，编制《产品与业务知识培训手册》，以将既往培训的经验不断内化到知识管理系统中，以有助于传承和复制。

产品知识培训三要点：

1、产品的独特价值点，通过顾客角度来阐释清楚，这样就不至于太专业顾客听不懂；

2、要遵循FBAE的方式给客户讲解产品的特点优势和益处，以及使用案例，这样客户就很明白

3、对产品的特色，要进行“艺术性的加工”讲解，比如米其林轮胎把自己的产品比喻成承载安全的船，通俗易懂，这对销售人员和客户沟通都是很有作用的

部门管理

以愚数十年的管理经验，要做一个让人心服口服的部门管理者必须具备以下五要素，：1、能力强，有威信。

2、品德好，乐助人。

3、能吃苦，做榜样。

4、有铁杆（骨干），能呼应。

5、善沟通，互信任。

当然还有常规的部门管理要领：1)、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要基层管理者在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。2)、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。3)、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个基层管理者，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。4)、准确发布命令。作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，

否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。5)、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。6)、需要荣誉。作为基层管理者还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。

第一步:琢磨事.把本部门该管的事琢磨透.并建立相应的制约机制. 第二步:琢磨人.把本部门的人琢磨透.知道每个人的长短优劣,作到知人善任,从而充分调动潜能. 第三步:没事找事.在确保正常运作的同时,喝着茶考虑后期拓展的可能.比别人先想一步.

部门并不难，因为相比高层来说你要考虑的特别是外部因素要少得多，所以你的重点是如何完成以公司目标为根本的部门目标。

1、首先你要明确你这个部门的目标是什么，各项业绩指标是什么？特别是与公司年度目标相匹配的部门目标（每个合格的公司都会有目标）。然后你要把这个目标分解到你的部分内各个班组或岗位，注意：他们的目标加起来要基本等于部门目标。

2、围绕目标做计划。你从部门的角度来思考，怎样才能完成公司下达的目标？需要哪些资源配置？计划中各个阶段的关联性、逻辑性是否合理？

3、要求你部门内班组或岗位也围绕目标来做计划，并检查这些计划的合理性与可执行性，不对的要协助修订。当然，这是个必须的沟通过程。

4、实施管理过程：你的部门要与公司的战略相结合，不要偏离。那么你就必须随时掌握你的部门和部门下各个班组、岗位的执行情况：计划偏离了吗？哪些工作需要纠正措施？资源是否需要调整？如何考核和评价各班组和岗位和工作？奖罚落实了吗？

5、评价管理过程：当目标的时限到了后，你要对之前这一阶段做总结和分析，找到重点问题，制订解决方案，然后再实施。

以上这几点是个循环的管理过程，做到了，你的部门就OK了。至于个人管理风

格和技巧，那些是属于基本层面的任职要求。管理手段是多种多样的，但是以上介绍的主干是必须的，否则你把部门管出朵花来，目标业绩实现不了，得分都是0。