绩效考核--回报率最高的投资-完整版
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员工绩效管理--回报率最高的投资ppt课件
目标一：在2019年12月底以前制订出2019年度公司 人力资源规划；
目标二：在2019年3月底以前完成OTC销售队伍、新 药开发队伍的招聘工作；
目标三：在2019年4月底以前制订出公司新的考核制 度；
目标四：在2019年3月底制订出公司年度培训计划， 并按计划开始实施。
步骤二，在这里经常出现的问题：
反响 无反馈或无效反馈
行为标准 不知道什么是期望行为 没标准，员工不清楚 规范，标准不为员工接受
问题
妨碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事
后果 后果不足以鼓励员工 采取期的行动
技巧 员工不知道怎样做
绩效考核 VS 绩效管理
目标管理的伟大意义：
---将企业的价值与责任 传递转移给了员工
---通过自我控制与管理 代替上级控制管理
目标管理的6个特征：
共同参与制订 与高层一致 可衡量 关注结果 及时的反馈与辅导 以事先设定的目标 评估绩效
6，目标管理〔MBO）---步骤
➢ ➢ ➢ ➢ ➢
评自检执目
价我查行标
调
计确
节
划定
6，目标管理的优点〔MBO）
常用考评方法介绍
1，雇员比较 系统 (1.1排序法) (Ranking Method)
(1.2 平行比较法)
(Paired Comparison Method)
(1.3 硬性分布法)
(Forced Distribution Method)
2, 尺度评价表法
(Rating Scale Method)
步骤七，确定目标完成的日期
目的 VS 规范
例：任经理为达到以上目标，需要合作的对象有：
目标二：在2019年3月底以前完成OTC销售队伍、新 药开发队伍的招聘工作；
目标三：在2019年4月底以前制订出公司新的考核制 度；
目标四：在2019年3月底制订出公司年度培训计划， 并按计划开始实施。
步骤二，在这里经常出现的问题：
反响 无反馈或无效反馈
行为标准 不知道什么是期望行为 没标准，员工不清楚 规范，标准不为员工接受
问题
妨碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事
后果 后果不足以鼓励员工 采取期的行动
技巧 员工不知道怎样做
绩效考核 VS 绩效管理
目标管理的伟大意义：
---将企业的价值与责任 传递转移给了员工
---通过自我控制与管理 代替上级控制管理
目标管理的6个特征：
共同参与制订 与高层一致 可衡量 关注结果 及时的反馈与辅导 以事先设定的目标 评估绩效
6，目标管理〔MBO）---步骤
➢ ➢ ➢ ➢ ➢
评自检执目
价我查行标
调
计确
节
划定
6，目标管理的优点〔MBO）
常用考评方法介绍
1，雇员比较 系统 (1.1排序法) (Ranking Method)
(1.2 平行比较法)
(Paired Comparison Method)
(1.3 硬性分布法)
(Forced Distribution Method)
2, 尺度评价表法
(Rating Scale Method)
步骤七，确定目标完成的日期
目的 VS 规范
例：任经理为达到以上目标，需要合作的对象有：
绩效考核--回报率最高的投资(PPT51)..ppt
技巧 •员工不知道怎样做
精品资料网
如何不瞎忙
一个中心 绩效考核对谁好处最大？
一个中心 两个基本点
员工？公司？
第一个基本点： “人”对系统的支持 第二个基本点： 评估系统的公平性
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如何不瞎忙
绩效考核流程
• 获取对该系统的支持 –管理层的支持 –员工的支持
现财务目标影响最大的业务流程为核心
内部运营指标既包括短期的现有业务的改
善，又涉及长远的产品和服务的革新
内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过
程、2)经营过程和3)售后服务过程
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平衡记分卡的四个层面：学习与成长面
传统 的绩 效指
标
结果性指标 财务面
过程性指标 客户面
开发确保员工能受到公平对待 的程序并对一线经理进行培训， 使他们掌握这一程序
分析工作，以制定安全操作规 程并就机械防护装置等安全设 备的设计提出建议
发生事故时，迅速实施调查、 分析原因、就事故预防提出意 见并向“职业安全与健康管理” 组织提交必要的报表
绩效考核中的职责分工
HR
• 开发绩效考核系统
绩效管理系统 大流程图
组织目标分解 工作单元职责
绩效计划: 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 时间：新绩效期开始
绩效反馈面谈：
活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时
绩效 管理 循环
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈 ；就问题与员工探讨 ，提供指导建议 时间：整个绩效期间
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平衡计分卡将战略落实到执行
满意的股东
战 略 愉悦的客户 目 标
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如何不瞎忙
一个中心 绩效考核对谁好处最大？
一个中心 两个基本点
员工？公司？
第一个基本点： “人”对系统的支持 第二个基本点： 评估系统的公平性
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如何不瞎忙
绩效考核流程
• 获取对该系统的支持 –管理层的支持 –员工的支持
现财务目标影响最大的业务流程为核心
内部运营指标既包括短期的现有业务的改
善，又涉及长远的产品和服务的革新
内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过
程、2)经营过程和3)售后服务过程
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平衡记分卡的四个层面：学习与成长面
传统 的绩 效指
标
结果性指标 财务面
过程性指标 客户面
开发确保员工能受到公平对待 的程序并对一线经理进行培训， 使他们掌握这一程序
分析工作，以制定安全操作规 程并就机械防护装置等安全设 备的设计提出建议
发生事故时，迅速实施调查、 分析原因、就事故预防提出意 见并向“职业安全与健康管理” 组织提交必要的报表
绩效考核中的职责分工
HR
• 开发绩效考核系统
绩效管理系统 大流程图
组织目标分解 工作单元职责
绩效计划: 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 时间：新绩效期开始
绩效反馈面谈：
活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时
绩效 管理 循环
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈 ；就问题与员工探讨 ，提供指导建议 时间：整个绩效期间
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平衡计分卡将战略落实到执行
满意的股东
战 略 愉悦的客户 目 标
员工绩效考核---回报率最高的投资
·1992年2月在“哈佛商业评论”（HBR）发表
·1993.10及1996.2发表实证后的经验，强调企业战略或流程再 造、组织变革要成功，即须新的衡量系统来传达，建构了战略管 理的衡量指标
·2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部 门与个人的绩效考核方案。
泰康保险
三九制药
平衡记分卡的四个层面： 财务面
产率和新产品等)的改善和提高是实现目的 的手段，而不是目的的本身。
财务面指标衡量的主要内容：收入的增长
、收入的结构、降低成本、提高生产率、 资产的利用和投资战略等
平衡记分卡的四个层面： 客户面
传统的绩 效指标
结果性指标
财务面
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为
3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定 依据。
4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下 次评估前离职。
如何对待绩效不佳者？
确定存在的问题并达成共识 确定问题产生的原因 确定需要采取的行动并达成共识 为行动提供必要的资源 监督并及时反馈
中国传统文化的精髓——和谐
2. 送水员 车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款
3. 业务员 新客户开发
如何设计KPI 考核表
1、目标设立部分
一种革命性的评估和管理体系 平衡计分卡
客户面 目标 考量
“我们在客户 眼里的表现？”
财务面 目标 考量 “我们在股东 眼里的表现？”
使命和策略
内部运营面 目标 考量
“什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”
目标管理的优点（MBO）
有利于工作行为与组织整体 目标一致 实用且费用低 为控制提供明确的标准 有利于沟通 有利于更好的开发人力资源 减少工作中的冲突和紊乱 提供更好的目标评价准则 更准确地判别什么是需要解 决的问题 促进人才的发展和提高 使工作任务和人员安排一致
·1993.10及1996.2发表实证后的经验，强调企业战略或流程再 造、组织变革要成功，即须新的衡量系统来传达，建构了战略管 理的衡量指标
·2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部 门与个人的绩效考核方案。
泰康保险
三九制药
平衡记分卡的四个层面： 财务面
产率和新产品等)的改善和提高是实现目的 的手段，而不是目的的本身。
财务面指标衡量的主要内容：收入的增长
、收入的结构、降低成本、提高生产率、 资产的利用和投资战略等
平衡记分卡的四个层面： 客户面
传统的绩 效指标
结果性指标
财务面
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为
3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定 依据。
4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下 次评估前离职。
如何对待绩效不佳者？
确定存在的问题并达成共识 确定问题产生的原因 确定需要采取的行动并达成共识 为行动提供必要的资源 监督并及时反馈
中国传统文化的精髓——和谐
2. 送水员 车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款
3. 业务员 新客户开发
如何设计KPI 考核表
1、目标设立部分
一种革命性的评估和管理体系 平衡计分卡
客户面 目标 考量
“我们在客户 眼里的表现？”
财务面 目标 考量 “我们在股东 眼里的表现？”
使命和策略
内部运营面 目标 考量
“什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”
目标管理的优点（MBO）
有利于工作行为与组织整体 目标一致 实用且费用低 为控制提供明确的标准 有利于沟通 有利于更好的开发人力资源 减少工作中的冲突和紊乱 提供更好的目标评价准则 更准确地判别什么是需要解 决的问题 促进人才的发展和提高 使工作任务和人员安排一致
回报率最高的投资绩效考核与管理讲座
怎样接受员工反馈
• 仔细倾听，试图以别人旳观点来看问题
• 做一下深呼吸，保持冷静 • 搞清全部旳问题以拟定你以了解 • 认可你听到旳和懂得旳而不去争论 • 整顿你听到旳，然后决定你同意什么
• “我给你打旳分旳是75分？”
• “好吧，75就75吧！随便您了”
• 张经理就觉得非常奇怪：“这小王像是要跟 我对着干，我明明要总结他上六个月旳体现， 而且实际上我心里对他非常满意，成果你看 这25分钟下来，怎么构造成了这个样子？
一共有多少个正方形？
准备工作失败了，
如 何
就是准备准着备失败！！！
为可能遇到旳问题和阻碍, 找出相应处理措施
检验目旳是否与上司旳目旳一致
第四步 第三步
制定符合SMART原则旳目旳
第二步
正确了解企业整体旳目旳，并向下属传达 第一步
沟通
服从
执行
措施二： 怎样评估员工旳绩效并做绩效面谈
尽量防止绩效打分中旳误区
• 像我 • 晕轮效应 • 从众心理
• 趋中趋势 • 心太软（宽厚性） • 心太硬（严厉性）
• 工作分析 • 培训与招聘 • 鼓励与考核 • 管理方式
团队规范 从众压力
思索二：您因为何而考核？ 给员工鼓劲？还是熄火？
两熊赛蜜：考核方式不同，成果大不同
黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜 它们各有一种蜂箱，养着一样多旳蜜蜂 一天，它们决定以一年为期限来比赛， 看谁旳蜜蜂产旳蜂蜜更多
黑熊想:
1. 蜂蜜旳产量取决于蜜蜂每天对花旳“访问量”
电脑程序中旳编码错误 3 在1/1前降低目前经营所需旳费用
4 接电话要迅速，必要时要统计电话信息 5 在15/1前把锅炉旳保养费用降低15%，一次性修理费用不超
员工绩效考核之回报率最高的投资
谈判者
NOKIA经理指南
预防性管理
茫
忙
盲
绩效考核中员工工作目标的形成
自上而下、层层落实
企业的战略目标
企业的目标
企业的业 务计划是 自上而下
分公司的目标 部门的目标
员工将企业 与小组的工 作目标融入 业绩计划
小组与个人的目标
资源需求
技能评估
个人发展 设立目标
建议的考评模式
绩效管理
打分及绩效面谈
1954年
彼得 徳鲁克 《管理的实践》
“每一项工作都必须为达到总目标而展开”
1960年
道格拉斯 麦格雷戈
《在企业中的人的因素》
“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标
1961年
爱德华 施来
《成果管理》
“自上而下制定目标管理”
后来
乔治 奥迪奥恩
《管理目标的决定》
“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员 对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准 来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”
经营导向的绩效管理——KPI
职位
关键绩效指标
1. 接线员 需求信息准确性
2. 送水员 车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款
3. 业务员 新客户开发
如何设计KPI 管理表
1、目标设立部分
平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法
·1990年由“诺朗诺顿研究所”（Nolan Norton Institute）赞助：David Norton与Robert Kaplan共同发展一个崭 新的绩效衡量模式 ·1992年2月在“哈佛商业评论”（HBR）发 表 ·1993.10及1996.2发表实证后的经验， 强调企业战略或流程再造、组织变革要 成功，即须新的衡量系统来传达，建构 了战略管理的衡量指标 ·2000年以后：经美国500强大量的学习 与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效 考核方案。
NOKIA经理指南
预防性管理
茫
忙
盲
绩效考核中员工工作目标的形成
自上而下、层层落实
企业的战略目标
企业的目标
企业的业 务计划是 自上而下
分公司的目标 部门的目标
员工将企业 与小组的工 作目标融入 业绩计划
小组与个人的目标
资源需求
技能评估
个人发展 设立目标
建议的考评模式
绩效管理
打分及绩效面谈
1954年
彼得 徳鲁克 《管理的实践》
“每一项工作都必须为达到总目标而展开”
1960年
道格拉斯 麦格雷戈
《在企业中的人的因素》
“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标
1961年
爱德华 施来
《成果管理》
“自上而下制定目标管理”
后来
乔治 奥迪奥恩
《管理目标的决定》
“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员 对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准 来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”
经营导向的绩效管理——KPI
职位
关键绩效指标
1. 接线员 需求信息准确性
2. 送水员 车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款
3. 业务员 新客户开发
如何设计KPI 管理表
1、目标设立部分
平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法
·1990年由“诺朗诺顿研究所”（Nolan Norton Institute）赞助：David Norton与Robert Kaplan共同发展一个崭 新的绩效衡量模式 ·1992年2月在“哈佛商业评论”（HBR）发 表 ·1993.10及1996.2发表实证后的经验， 强调企业战略或流程再造、组织变革要 成功，即须新的衡量系统来传达，建构 了战略管理的衡量指标 ·2000年以后：经美国500强大量的学习 与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效 考核方案。
绩效考核与绩效管理之回报率最高的投资(共 66张PPT)
问题
平时的阻碍 •身体生病 •精神压力大 •感情受挫 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事 绩效后果方面 •考完后没有重奖重罚 •绩效后果不刺激员工行为 员工本身的技能方面 •员工不知道怎样做
人的行为取决于:
行为发生时出现在他们身上的情况 做+ 好 = 做+ 坏 = 不做+ 好 = 不做+坏 = 做+无反应 = 不做+无反应 =
D o n 't s 使用形容词/副词 (对不同人有不同意义) “对待客户表现专业” 使用被动的动词 “了解”“熟悉” 使用长篇泛泛而谈的话语 “在团队中增加客户满意度的意识” 使用复杂，模糊的衡量标准 “把部门固定花费控制在预算之内””
“第一季度 20%时间用于测试 “加深对 XXX 软件的了解“
绩效反馈方面 •无反馈或无效反馈
绩效标准方面 •绩效标准不量化 •没跟员工沟通而直接派活 •绩效标准太高
问题
绩效后果方面 •考完后没有重奖重罚 •绩效后果不刺激员工行为 员工本身的技能方面 •员工不知道怎样做
平时的阻碍 •身体生病 •精神压力大 •感情受挫 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事
茫
盲 忙
如何不茫然 -战略先行
自 上 而 下 层 层 落 实
企业的战略目标
做正确的事 Do the right things
企业的目标 分公司的目标 部门的目标 小组与个人 的目标
资源需求 正确地做事 Do the things right
如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？
绩效反馈反面 •无反馈或无效反馈 绩效标准方面 •绩效标准不量化 •没跟员工沟通而直接派活 •绩效标准太高
绩效考核--回报率最高的投资
绩效考核--回报率最高的 投资
2020/12/13
绩效考核--回报率最高的投资
模块一：职责分清，以达共赢 —人力资源定位
• 人力资源部原来叫？ • 人事部倒过来念什么？ • HR是什么的缩写？ • 还是什么的缩写？
绩效考核--回报率最高的投资
•人力资源为什么而存在？？？
绩效考核--回报率最高的投资
•员工？公司？
•第一个基本点： •“人”对系统的支持
•第二个基本点： •评估系统的公平性
绩效考核--回报率最高的投资
•如何不瞎忙
绩效考核流程
• 获取对该系统的支持 – 管理层的支持 – 员工的支持
• 选择适当的评估工具 – 实用性 – 成本 – 工作性质
• 选择评定者 • 确定评估的时间安调各部门的人力资 源计划
制定企业人力资源总体计划
•招 聘与 •录 用
说明工作对人员的要求，为 人力资源部门的选聘测试提 供依据
面试应聘人员并作出录用决 策
开展招聘活动，不断扩大应 聘人员队伍
进行初步筛选并将合格的候 选人推荐给部门主管
甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发
•考
运用公司的评估表格对员工 开发绩效考核工具
•盖洛普公司“S”路径
•持续成长
•真正利润 •的增加
•忠诚的客户
•市值的增加
•员工的投入和敬业
•HR
在
哪
里
•高效的管理者
？ ？ •员工进入
？
•评估能力素质
•放到合 •适的位置
绩效考核--回报率最高的投资
人力资源角色定位:构建伙伴关系
•共享业务结果 •和管理员工
•人力资源 •的职责 •业务管理
绩效考核--回报率最高的投资
2020/12/13
绩效考核--回报率最高的投资
模块一：职责分清，以达共赢 —人力资源定位
• 人力资源部原来叫？ • 人事部倒过来念什么？ • HR是什么的缩写？ • 还是什么的缩写？
绩效考核--回报率最高的投资
•人力资源为什么而存在？？？
绩效考核--回报率最高的投资
•员工？公司？
•第一个基本点： •“人”对系统的支持
•第二个基本点： •评估系统的公平性
绩效考核--回报率最高的投资
•如何不瞎忙
绩效考核流程
• 获取对该系统的支持 – 管理层的支持 – 员工的支持
• 选择适当的评估工具 – 实用性 – 成本 – 工作性质
• 选择评定者 • 确定评估的时间安调各部门的人力资 源计划
制定企业人力资源总体计划
•招 聘与 •录 用
说明工作对人员的要求，为 人力资源部门的选聘测试提 供依据
面试应聘人员并作出录用决 策
开展招聘活动，不断扩大应 聘人员队伍
进行初步筛选并将合格的候 选人推荐给部门主管
甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发
•考
运用公司的评估表格对员工 开发绩效考核工具
•盖洛普公司“S”路径
•持续成长
•真正利润 •的增加
•忠诚的客户
•市值的增加
•员工的投入和敬业
•HR
在
哪
里
•高效的管理者
？ ？ •员工进入
？
•评估能力素质
•放到合 •适的位置
绩效考核--回报率最高的投资
人力资源角色定位:构建伙伴关系
•共享业务结果 •和管理员工
•人力资源 •的职责 •业务管理
绩效考核--回报率最高的投资
员工绩效考核---回报率最高的投资(ppt 63页)
老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意 度、从客户处获得的利润率
平衡记分卡的四个层面： 内部营运面
传统的绩 效指标
结果性指标
财务面
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定
财务和客户方面的目标与指标后，才制定 企业内部流程面的目标与指标，这个顺序 使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股 东和客户目标息息相关的流程
• 平均主义下的赏罚 调剂
• 主观评价
• 德能勤绩
• 量化目标
与国际接轨
Management By Objective: MBO目标管理
Key Performance Indicator KPI关键绩效指标
Balance Score Card: BSC平衡计分卡
EVA经济附加值考评法
工作目标的形成
工表培的 烦
而入技
作格训评 ！
不足能
分的
分
是够
析书
并
绩时
的面
投
效间
基说
诉
础明
上
绩效考核流程
获取对该系统的支持 • 管理层支持 • 寻求雇员投入
选择适当的评估工具 • 实用性 • 成本 • 工作性质
选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平
• 管理层评审 • 上诉系统
一个中心
让我们再确认---
使命和策略
内部运营面 目标 考量
“什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”
学习与成长面
目标 考量
“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”
飞行速度
飞行高度
耗油量
平衡计分卡(BSC): 前瞻性的绩效考核方法
平衡记分卡的四个层面： 内部营运面
传统的绩 效指标
结果性指标
财务面
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定
财务和客户方面的目标与指标后，才制定 企业内部流程面的目标与指标，这个顺序 使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股 东和客户目标息息相关的流程
• 平均主义下的赏罚 调剂
• 主观评价
• 德能勤绩
• 量化目标
与国际接轨
Management By Objective: MBO目标管理
Key Performance Indicator KPI关键绩效指标
Balance Score Card: BSC平衡计分卡
EVA经济附加值考评法
工作目标的形成
工表培的 烦
而入技
作格训评 ！
不足能
分的
分
是够
析书
并
绩时
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投
效间
基说
诉
础明
上
绩效考核流程
获取对该系统的支持 • 管理层支持 • 寻求雇员投入
选择适当的评估工具 • 实用性 • 成本 • 工作性质
选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平
• 管理层评审 • 上诉系统
一个中心
让我们再确认---
使命和策略
内部运营面 目标 考量
“什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”
学习与成长面
目标 考量
“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”
飞行速度
飞行高度
耗油量
平衡计分卡(BSC): 前瞻性的绩效考核方法
员工绩效管理回报率最高的投资
个人发展计划 Development Plan
策略统一 Strategy Alignment
提高表现标准 Raise Performance
Level
与公司同成长 Grow with Company
薪酬 Compensation
奖金Bonus 工资调整Salary
建议模式
设 立 目 标
个 人 发 展
绩效考核 VS 绩效管理
➢ 出现于70年代；
➢ 被称为“结果趋向的评估”；
➢ 它混入对目标的协定和对指向 目标结果的评估；
➢ 评估被用于整体绩效并且与个 体目标相关。
➢ 考核将有助于雇员改进绩效， 通过确认能力和不足，来确定 他们的能力如何最有效地在组 织内使用，和如何改进缺点。
➢ 是将组织的和个人的 目标联系或整合以获 得组织效率的一种过 程；
行为表现回顾 技 能 评 估
绩效管理中经理需掌握的技巧 ---一将无能，累死千军
目标设定Objective Setting 辅导Coaching
给予及接受反馈Giving / Receiving Feedback 给员工表现打分Rating Employee Performance
发展规划Development Planning
• 若及时反馈，可提 高员工绩效
• 成本很低
➢STAR方法
➢ 缺点
• 积累小过失之嫌
➢该考评一般不单独使用
• 不可单独作为考核 工具
6，目标管理（MBO）
➢ 目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织 目标，改进绩效考核，形成有效的激励。
1954年
彼得 徳鲁克 《管理的实践》
“每一项工作都必须为达到总目标而展开”
策略统一 Strategy Alignment
提高表现标准 Raise Performance
Level
与公司同成长 Grow with Company
薪酬 Compensation
奖金Bonus 工资调整Salary
建议模式
设 立 目 标
个 人 发 展
绩效考核 VS 绩效管理
➢ 出现于70年代；
➢ 被称为“结果趋向的评估”；
➢ 它混入对目标的协定和对指向 目标结果的评估；
➢ 评估被用于整体绩效并且与个 体目标相关。
➢ 考核将有助于雇员改进绩效， 通过确认能力和不足，来确定 他们的能力如何最有效地在组 织内使用，和如何改进缺点。
➢ 是将组织的和个人的 目标联系或整合以获 得组织效率的一种过 程；
行为表现回顾 技 能 评 估
绩效管理中经理需掌握的技巧 ---一将无能，累死千军
目标设定Objective Setting 辅导Coaching
给予及接受反馈Giving / Receiving Feedback 给员工表现打分Rating Employee Performance
发展规划Development Planning
• 若及时反馈，可提 高员工绩效
• 成本很低
➢STAR方法
➢ 缺点
• 积累小过失之嫌
➢该考评一般不单独使用
• 不可单独作为考核 工具
6，目标管理（MBO）
➢ 目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织 目标，改进绩效考核，形成有效的激励。
1954年
彼得 徳鲁克 《管理的实践》
“每一项工作都必须为达到总目标而展开”
员工绩效考核-回报率最高的投资
两熊赛蜜---考核方法
黑熊想: • 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” • 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 • 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊 就公布每只蜜蜂的工作量； • 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 • 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 棕熊想: • 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿 的蜂蜜也越多。 • 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 • 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数 量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 • 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜 蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励
绩效考核中HR与直线经理的角色分工
HR • 开发绩效考核系统 • 为评估者及被评估者 提供培训 • 监督和评价该系统的 实施 • 参与规划员工发展
直线经理 • 设定绩效目标 • 提供绩效反馈 • 填写评分 • 参与规划员工发展 • 针对绩效考核系统 向HR提供反馈
建议的考评模式
设 立 目 标
目标管理（MBO）---步骤
评 价
自 我 调 节
检 查
执 行 计 划
目 标 确 定
目标管理的缺点（MBO）
经 常 不 被 使 用 者 接 纳
绩 效 标 准 因 雇 员 不 同 而 不 同
短 期 行 为 ？ ？ ？
不 可 控 制 因 素 ？ ？ ？
运 气 ？ ？ ？
目标设定的要求及依据