绩效考核与绩效管理培训课件-新版.ppt
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组织鼓励培养下属吗？制度上有保障吗？管理者 是直接承担下属的工作还是督导下属的工作？
精选
四、为什么要管理绩效
1、绩效是员工对组织的承诺 2、考核是对承诺的检验 3、确保绩效是进入组织的条件
精选
源自文库
五、对传统考核的批判
1、缺乏目标的导引（心理导向） 2、过程与结果（事后的惩罚） 3、警察与教练 4、对责任的逃避 5、缺乏改善提升的组织保证 6、对员工职业发展的不负责任 7、心理的负面效应而产生对考核的抵制
企业文化与政策系统
企业激励系统
企业规范与行为准则
关键员工职业发展系统
报酬系统
业绩控制系统
公平报酬管理系统
激励报酬管理系统
目标与过程控制系统
业绩改善提升系统
业绩评估模块
静态职责控制模块
动态目标控制模块
行为态度职模块
精选
管理绩效控制模块
绩效改进模块
3、制度控制
制度控制是我们进行过程控制的前提 条件，规定着我们做事的原则、程序、 方法。 *工作流程和工艺流程 *工作规范和作业指导书 *关键控制点的控制标准、手段 *行为准则 *纠偏的手段与奖惩
精选
六、绩效管理
营造不断提升的闭环
目标 过程 结果 提升 双赢
精选
七、管理控制系统
1、预先（前馈）控制 *预测、可行性分析、目标、预算 *程序、规则、制度 2、指导（过程）控制 *同步控制，及时纠正偏差 3、是否控制 *对关键点的控制，决定是否继续运行 4、事后（反馈）控制
精选
（一）前馈控制
1、目标与计划控制 对目标管理的理解
岗 位职 责
作业 指 导 书
任职资格评估
培训手 册
工作 说 明 书
精选
职责权限分配系统
组织与工作管理系统
作业控制系统
职责与权利系统
关键业务流程
部门职责
关键控制点
部门岗位配置图
部门工作任务清单
控制手段、方法核标准
岗 位职 责
作业 指 导 书 培训手 册
任职资格评估 工作 说 明 书
职责权限分配系统 精选
绩效考核与绩效管理
中国人民大学劳动人事学院 付亚和
精选
绩效管理
精选
第一部分 管理绩效 ——
管理人员的首要职责
精选
一、是什么在困扰我们
*为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？ *为何我们抱怨问题而不去解决问题？ *为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？ *为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更 多承担责任的行为？ *为什么他们总是犯同样的错误？ *为什么他们不去思考如何把工作做好？ *为什么我们不能完成更多的工作结果？ *为什么没有人为解决问题出主意？ *为什么嘴上说做而实际并不兑现？ *为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？
连续不断的反馈
精选
连续不断的绩效提升
八、绩效管理的关键环节
1、考核要素必须选自关键职责领域 2、必须要有清楚的标准 3、必须具有可靠的衡量手段 4、必须具有可靠的信息来源 5、必须具有调整偏差的手段 6、必须公正地使用考核结果
精选
第二部分 绩效管理系统的建设
精选
二、绩效模块研究
1、对静态职责的控制 适用条件： *日常例行性事务 *非关键职责领域 *需要强化责任的事务 *组织严令禁止的
精选
二、我们期望什么
*如果人们真正努力工作提高业绩； *如果我们不是抱怨问题而是积极解决； *如果管理者真正关心下属的培养； *如果管理者能够与下属坦诚对话； *如果员工对自己的提高负起责任； *如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不
足……
如果我们能够解决这些问题的话：？？？？
精选
三、是哪里出现了问题
是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工这样 的思考。
精选
三、是哪里出现了问题（续）
*为什么我们不能完成更多的工作结果？ 组织缺乏支持这样做法的保障。多一事不如少一
事是组织环境下的习惯反应。 *为什么嘴上说做而实际并不兑现？
有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅 连接，组织在鼓励什么。 *为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？
*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？ 能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使
人丧失了工作的意义和存在的价值。 *为何我们抱怨问题而不去解决问题？
抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们 解决问题的动机。 *为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？
管理者有能力吗；组织和制度有保障吗。
精选
三、是哪里出现了问题（续）
*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有 更多承担责任的行为？
利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任是 一种意识，是需要培养的。 *为什么他们总是犯同样的错误？
组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总是犯同样的 错误 *为什么他们不去思考如何把工作做好？
精选
企业发展战略
企业文化与政策系统
组织与工作管理系统
企 业 激 励 系 统 企业规范与行为准则 关键员工职业发展系统
报酬系统
业绩控制系统
作业控制系统
职责与权利系统
关键业务流程
部门职责
关键控制点
部门岗位配置图
部门工作任务清单
公平报酬管理系统
激励报酬管理系统
目标与过程控制系统
业绩改善提升系统
控制手段、方法核标准
精选
（三）反馈控制
反馈控制是建立在对结果评估的基础 上，对前馈控制进行调整和修正所做的 控制。 *目标与计划体系 *职责与权限 *工作与工艺流程 *培训 *人员变更
精选
评估系统与控制系统的完美结合
目标制订 期望建立
目标执行 行为过程引导
绩效考核 绩效改进
前馈控制
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制
*古典管理：计划、控制和评估 *行为科学：激励与利益共同体
系统的观点 *用系统化的方法将管理的关键活动集合起来； *有意识地引导管理活动； *实现个人目标和组织目标的统一。
精选
2、职责与权限控制
职责与权限控制属于对责任主体进行 的必要控制。只有一切责任有人承担并 且可以明确被追溯的时候，人们才会具 有工作的主动性。 *部门职责 *岗位职责 *职责权限表
精选
4、人员控制
人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态 度的可控性问题。如果工作执行人员缺乏必要 的任职资格和所需的个人品格，则处于不可控 状态。 *完成工作的能力 *对质量的关注意识 *绩效改善的能力 *服从意识 *正直与诚信
精选
（二）过程控制
1、进度控制 2、费用控制 3、质量控制 4、流程控制 5、行为控制 6、对制度不能覆盖的非例行事务控制 7、纠偏、奖惩与现场改善
精选
四、为什么要管理绩效
1、绩效是员工对组织的承诺 2、考核是对承诺的检验 3、确保绩效是进入组织的条件
精选
源自文库
五、对传统考核的批判
1、缺乏目标的导引（心理导向） 2、过程与结果（事后的惩罚） 3、警察与教练 4、对责任的逃避 5、缺乏改善提升的组织保证 6、对员工职业发展的不负责任 7、心理的负面效应而产生对考核的抵制
企业文化与政策系统
企业激励系统
企业规范与行为准则
关键员工职业发展系统
报酬系统
业绩控制系统
公平报酬管理系统
激励报酬管理系统
目标与过程控制系统
业绩改善提升系统
业绩评估模块
静态职责控制模块
动态目标控制模块
行为态度职模块
精选
管理绩效控制模块
绩效改进模块
3、制度控制
制度控制是我们进行过程控制的前提 条件，规定着我们做事的原则、程序、 方法。 *工作流程和工艺流程 *工作规范和作业指导书 *关键控制点的控制标准、手段 *行为准则 *纠偏的手段与奖惩
精选
六、绩效管理
营造不断提升的闭环
目标 过程 结果 提升 双赢
精选
七、管理控制系统
1、预先（前馈）控制 *预测、可行性分析、目标、预算 *程序、规则、制度 2、指导（过程）控制 *同步控制，及时纠正偏差 3、是否控制 *对关键点的控制，决定是否继续运行 4、事后（反馈）控制
精选
（一）前馈控制
1、目标与计划控制 对目标管理的理解
岗 位职 责
作业 指 导 书
任职资格评估
培训手 册
工作 说 明 书
精选
职责权限分配系统
组织与工作管理系统
作业控制系统
职责与权利系统
关键业务流程
部门职责
关键控制点
部门岗位配置图
部门工作任务清单
控制手段、方法核标准
岗 位职 责
作业 指 导 书 培训手 册
任职资格评估 工作 说 明 书
职责权限分配系统 精选
绩效考核与绩效管理
中国人民大学劳动人事学院 付亚和
精选
绩效管理
精选
第一部分 管理绩效 ——
管理人员的首要职责
精选
一、是什么在困扰我们
*为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？ *为何我们抱怨问题而不去解决问题？ *为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？ *为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更 多承担责任的行为？ *为什么他们总是犯同样的错误？ *为什么他们不去思考如何把工作做好？ *为什么我们不能完成更多的工作结果？ *为什么没有人为解决问题出主意？ *为什么嘴上说做而实际并不兑现？ *为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？
连续不断的反馈
精选
连续不断的绩效提升
八、绩效管理的关键环节
1、考核要素必须选自关键职责领域 2、必须要有清楚的标准 3、必须具有可靠的衡量手段 4、必须具有可靠的信息来源 5、必须具有调整偏差的手段 6、必须公正地使用考核结果
精选
第二部分 绩效管理系统的建设
精选
二、绩效模块研究
1、对静态职责的控制 适用条件： *日常例行性事务 *非关键职责领域 *需要强化责任的事务 *组织严令禁止的
精选
二、我们期望什么
*如果人们真正努力工作提高业绩； *如果我们不是抱怨问题而是积极解决； *如果管理者真正关心下属的培养； *如果管理者能够与下属坦诚对话； *如果员工对自己的提高负起责任； *如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不
足……
如果我们能够解决这些问题的话：？？？？
精选
三、是哪里出现了问题
是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工这样 的思考。
精选
三、是哪里出现了问题（续）
*为什么我们不能完成更多的工作结果？ 组织缺乏支持这样做法的保障。多一事不如少一
事是组织环境下的习惯反应。 *为什么嘴上说做而实际并不兑现？
有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅 连接，组织在鼓励什么。 *为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？
*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？ 能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使
人丧失了工作的意义和存在的价值。 *为何我们抱怨问题而不去解决问题？
抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们 解决问题的动机。 *为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？
管理者有能力吗；组织和制度有保障吗。
精选
三、是哪里出现了问题（续）
*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有 更多承担责任的行为？
利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任是 一种意识，是需要培养的。 *为什么他们总是犯同样的错误？
组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总是犯同样的 错误 *为什么他们不去思考如何把工作做好？
精选
企业发展战略
企业文化与政策系统
组织与工作管理系统
企 业 激 励 系 统 企业规范与行为准则 关键员工职业发展系统
报酬系统
业绩控制系统
作业控制系统
职责与权利系统
关键业务流程
部门职责
关键控制点
部门岗位配置图
部门工作任务清单
公平报酬管理系统
激励报酬管理系统
目标与过程控制系统
业绩改善提升系统
控制手段、方法核标准
精选
（三）反馈控制
反馈控制是建立在对结果评估的基础 上，对前馈控制进行调整和修正所做的 控制。 *目标与计划体系 *职责与权限 *工作与工艺流程 *培训 *人员变更
精选
评估系统与控制系统的完美结合
目标制订 期望建立
目标执行 行为过程引导
绩效考核 绩效改进
前馈控制
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制
*古典管理：计划、控制和评估 *行为科学：激励与利益共同体
系统的观点 *用系统化的方法将管理的关键活动集合起来； *有意识地引导管理活动； *实现个人目标和组织目标的统一。
精选
2、职责与权限控制
职责与权限控制属于对责任主体进行 的必要控制。只有一切责任有人承担并 且可以明确被追溯的时候，人们才会具 有工作的主动性。 *部门职责 *岗位职责 *职责权限表
精选
4、人员控制
人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态 度的可控性问题。如果工作执行人员缺乏必要 的任职资格和所需的个人品格，则处于不可控 状态。 *完成工作的能力 *对质量的关注意识 *绩效改善的能力 *服从意识 *正直与诚信
精选
（二）过程控制
1、进度控制 2、费用控制 3、质量控制 4、流程控制 5、行为控制 6、对制度不能覆盖的非例行事务控制 7、纠偏、奖惩与现场改善