管理战略变革
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第十二章 管理战略变革
学习目标
通过本章学习，你应该能够：
了解战略变革的两种不同观点和战略变革的类型； 了解战略变革的环境特性； 掌握抵制变革的原因； 掌握战略变革的过程； 掌握管理战略变革的风格； 掌握战略变革的手段范围； 掌握正确地领导战略变革的方法。
第一节 战略变革本质
见下页图。
范围 转变式 渐进式 性质 进化式变革 重新调整 适应式变革
一蹴而就
革命式变革
重组式变革
变革类型
适应式变革：是指在组织的现有范式内，渐进 地进行变革。这是最常见的变革形式。 重组式变革：指发生速度很快且可能在组织内 部产生一系列剧烈变化的变革。但这种变革没 有从根本上改变组织范式。 进化式变革：指需要改变组织范式的战略变革。 这种变革需要较长时间才能完成。 革命式变革：指需要对组织战略和范式进行重 大而快速的改变的变革。
人们一旦被说服，就往 往会帮助实施变革
参加到变革计划中的人 会热衷于它的实施，他 们所掌握的相关信息也 将被包括到计划之中 这是处理调整问题的最 好方法 有时这是一条避免强烈 的抵触的简便途径
如果涉及的人很多， 就会很费时间
如果参与者设计了一 项不合适的变革方案， 就很浪费时间 可能耗费时间和金钱， 并有可能白费 如果它提醒了其他人 都要通过协商才顺从 的话，你将要付出相 当高的代价 为未来埋下隐患，因 为人们可能会认识到 自己被操纵了 如果发起者激怒了某 些人，就很危险
二、战略变革的环境特性
Balogun与Hailey认为，在设计战略变革项目时需要考 虑一系列重要的环境特性。 时间 范围 保留程度 多样性 能力 实力 准备程度 权力
表12-2 环境特性
时间 范围 保留程度 多样性 能力 实力 需要以多快的速度完成变革 需要什么程度的变革 需要保留哪些组织资源和组织特点 组织内部各员工群体及部门之间的相似程度如何 实施战略变革的管理能力及个人能力如何 进行战略变革所需要的资源在多大程度上能得到满足
故事
象征
惯例和仪式
范式
权力结构
控制系统
组织结构
以价值观为变革目标
故事
象征
惯例和仪式
范式
权力结构
控制系统
组织结构
第四节 领导战略变革
• 领导战略变革的基础活动。见下页图12-7。
• • • • • • • •
树立紧迫感 建立领导联盟 制定远景和战略 沟通变革远景 广泛的授权 计划并夺取短期胜利 巩固成果，深化变革 将新方法融入文化
第十二章复习思考题
战略变革就是战略创新，这种说法对吗？ 如何理解战略变革的两种不同的观点和战略变革的 四种类型？ 试分析组织不愿意变革（抵制变革）的原因。 有哪些排除公司变革阻力的方法？ 选择你曾经参与或观察过的战略变革过程的一家公 司，试分析其战略变革风格和变革手段？ 如何正确地领导战略变革？
转变 （实施变革） 解冻 （打破原有的行为模式） 图 12-5 实施变革
管理战略变革的风格
见下页图
表13-1 管理战略变革的风格
方法 一般的应用条件 优点 缺点
教育和沟通
参与和投入
信息缺乏或资料及分 析不精确
变革的发起者所需的 资料不完整或者其他 人的反对力量强大 人们是因调整问题而 反对 有些人或有些团体将 在变革中遭到明显的 损失，而且这些团体 的反对力量很强大 当其他技巧都无效或 太昂贵时
一、战略变革的两种不同观点
连续变革模式:为了适应不断变化的环境，组织变 革必须与时俱进。连续变革模式的支持者认为，随 着时间的流逝，组织完全可以通过渐进式变化，以 较小的代价获得与革命性变革相同的效果。连续性 变革模式要求高度持续的连贯变化。 间断平衡变革模式：变革是一个阶段性的均衡过程。 渐进的趋同变化阶段与较短暂的革命性变革相间分 布。
组织文化网
事故
象征
惯例和仪 式
范式
权力结构
控制系统
组织结构
表12-4 文化网的组成要素
要素
范式 惯例 仪式 故事
解释
一套关于组织的假定，有组织成员共有。 指成员之间的行为方式，以及组织内部各个部门之间的联系。 组织生活的仪式，如培训项目、晋升活动和组织重点的评估标准等，能 够强化“基于假定的做事方式”，并且能够突出组织的价值所在。 组织成员之间会传颂组织的故事，组织成员与外部人员之间、组织成员 与新进人员也是如此。这些故事蕴藏于组织历史，主要宣扬组织的那些 重要事件和著名人物，以及“背离标准”、特立独行之士。 组织的其他象征，如标志、办公室、汽车和名称；或常用的表达和术语 类型。它们已经成为组织特点的代表。 形式化的控制系统、衡量系统和奖励系统能够发现组织重点，并加以强 调，促使组织集中精力和开展业务活动。 权力系统也可能与范式的主要构成要素有关。有些人与那些关于组织重 点的核心假设和信念联系最为密切，他们也许是组织中最具权力的管理 团体。
第二节 战略变革过程
–、抗拒战略变革的原因
• 抵触情绪的一般原因 • 针对具体变革的抵触原因
抵触情绪的一般原因
惰性
时机
突然性
来自同事 的压力
对战略变革的抵触
个人利益
误解 抵触情绪的一般原因
不同的评 价的结果
图 12-4 抗拒变革的原因
管理战略变革的一般模型
再次冷冻 （强化、支持新的行为模式）
象征 控制系统 权力系统
组织结 正式的组织结构或相对不那么正式的方法。通过这些，组 构 织工作能够反映权力结构，表明重要关系，并强调组织重 点。
以工作成果为变革目标
故事
象征
惯例和仪式
范式
权力结构
控制系统
组织结构
基本手段
辅助手段
以行为模式为变革目标
故事
象征
惯例
范式
权力结构
控制系统
组织结构
以行为模式为变革目标最终实现价值观变革
树立紧迫感 建立指导联盟 制定远景和战略 沟通变革图景 广泛的授权运动 取得短期胜利 巩固成果，产生更多的变革 将新方法融入文化
图12-7 领导战略变革的基础活动
缺乏大的可以看见的危机 高层管理者的过多乐观的言辞 太多的可视的资源
人类的本性：越忙或是压力越 大，就越能容忍缺陷 一种对坏消息隐藏、掩盖、逃 避的文化 缺乏充足的外来业绩反馈信息 总体业绩水平偏高 骄傲自满 使雇员局限于很窄的工作目标 的组织结构 聚集于不适当的业绩指数的内部衡量机制
准备程度 权力
员工是否为进行战略变革做好了准备 战略变革领导者有多大的权力来实施变革
二、战略变革的环境特性
需要采取哪些不同的变革方法 1、可用于战略变革的时间会有很大的差异。 2、不论变革的幅度有多大，都需要对组织中的某些方面予以保留， 特别是那些作为变革基础的组织能力。 3、如果组织内部在经验、观点和意见上存在着多样性，将有助于变 革。 4、组织在战略变革管理方面具有多少经验或能力是很关键的因素。 5、战略变革的成本是非常高的。需要考虑组织在可获得资源方面是 否具备变革实力。 6、在有些组织中，有可能各级人员都准备好了，也有可能有局部抵 触。 7、组织中是否有人有权力实施战略变革也很重要。
图12-8 骄傲自满的原因
第十二章小结
关于战略变革，有两种不同的观点，第一个学派认为，变革是连续的的。第二个 学派则认为，变革是一个阶段性的均衡过程。 依据战略变革的范围与性质，战略变革可以划分为进化式、适应式、重组式和革 命式变革等四种类型。在设计战略变革项目时需要考虑一系列重要的环境特性。 环境特性涉及时间、范围、保留程度、多样性、能力、实力、准备程度以及权力 等方面。 人们因多种原因而反对变革，其中包括惰性、错误的时机、突然性、同事的压力、 私人利益、误解以及对变革的不对称的信息或评估。激励人们进行变革基本上需 要经历解冻、转变、再次冷冻的程序，并且要注意只有适当的行为才能被再次冷 冻，舍弃那些不适当的行为。其它激励人们变革的更具体的技巧包括教育和沟通、 参与和投入、提供便利和支持、协商和奖励、操纵和拉拢以及强制等。每种方法 都有其优点和缺点以及适用范围，也可以同时使用几种方法。更概括地讲，保持 遍布企业内部的多种变革之间的协调一致非常重要。 变革手段范围会受到变革目标选择的影响，也会受到其他选择（如变革风格）的 影响。可采用的变革手段和干预措施的范围不仅包括硬性技巧和行政敢于措施， 如体系和结构；也包括软性文化干预措施，如象征和惯例；还包括与交流、教育 和培训有关的人际关系干预措施。 有效的战略变革需要积极地领导，包括树立危机感、建立领导联盟、制定远景和 战略、沟通变革远景、广泛的授权、计划并夺取短期胜利、巩固成果，深化变革 以及将新方法融入文化等。
第十二章案例讨论题
运用组织文化网分析阻碍或促进福特公司进行战 略变革的因素。 试分析福特公司不同的变革者所采取的不同的变 革风格和变革手段。 试讨论福特公司未来的战略变革方向。
综合案例一：海尔的企业战略
案例讨论题
你如何看待海尔的高起点经营战略？ 你如何看待海尔的多样化扩张战略？ 你如何看待海尔的“先难后易”战略？ CEO张瑞敏在海尔集团的发展中起到了什么样的作 用？ 你认为海尔能否跨越全球化品牌战略的三道坎？为 什么？ 你认为海尔的核心竞争能力是什么？新经济竞争对 海尔的核心竞争力提出了什么新要求？
变 革 水 平 环境变化曲线 组织变化曲线
时间
图12-1 连续变革模式
组织变化曲线 变 革 水 平 与周边环 境保持同 步 组织绩效可能下降 与当前竞争环 境相适应的渐 进式变化 环境变化曲线
时间
图12-2 间断平衡变革模式
变革类型
将变革性质和变革范围这两个轴线所代表的内 容结合起来，就形成了四种变革类型。
综合案例二：联想公司的战略发 展
案例讨论题
如何评价联想的集中化战略和多样化战略？ 如何理解联想的“贸工技”模式？你认为未来这 一模式还适合联想的发展吗？ 联想国际化面临的主要挑战是什么？你认为联想 国际化成功的关键要素什么？ 你如何评价联想的创始人柳传志在联想的发展中 地位和作用？请预测后柳传志时代联想的发展？ 试用分析联想公司核心能力的演变过程？
提供便利和 支持 协商和同意
操纵和拉拢
这是一种相对迅速、节 约的解决方式
明示的或暗 示的强制
时 间 紧 急 而 且 变 革 的 迅速并能解决任何反抗 发起人有相当的权力
wenku.baidu.com
第三节 战略变革的手段
以工作成果为变革目标 以行为模式为变革目标 以行为模式为变革目标最终实现价值观变革 以价值观为变革目标
学习目标
通过本章学习，你应该能够：
了解战略变革的两种不同观点和战略变革的类型； 了解战略变革的环境特性； 掌握抵制变革的原因； 掌握战略变革的过程； 掌握管理战略变革的风格； 掌握战略变革的手段范围； 掌握正确地领导战略变革的方法。
第一节 战略变革本质
见下页图。
范围 转变式 渐进式 性质 进化式变革 重新调整 适应式变革
一蹴而就
革命式变革
重组式变革
变革类型
适应式变革：是指在组织的现有范式内，渐进 地进行变革。这是最常见的变革形式。 重组式变革：指发生速度很快且可能在组织内 部产生一系列剧烈变化的变革。但这种变革没 有从根本上改变组织范式。 进化式变革：指需要改变组织范式的战略变革。 这种变革需要较长时间才能完成。 革命式变革：指需要对组织战略和范式进行重 大而快速的改变的变革。
人们一旦被说服，就往 往会帮助实施变革
参加到变革计划中的人 会热衷于它的实施，他 们所掌握的相关信息也 将被包括到计划之中 这是处理调整问题的最 好方法 有时这是一条避免强烈 的抵触的简便途径
如果涉及的人很多， 就会很费时间
如果参与者设计了一 项不合适的变革方案， 就很浪费时间 可能耗费时间和金钱， 并有可能白费 如果它提醒了其他人 都要通过协商才顺从 的话，你将要付出相 当高的代价 为未来埋下隐患，因 为人们可能会认识到 自己被操纵了 如果发起者激怒了某 些人，就很危险
二、战略变革的环境特性
Balogun与Hailey认为，在设计战略变革项目时需要考 虑一系列重要的环境特性。 时间 范围 保留程度 多样性 能力 实力 准备程度 权力
表12-2 环境特性
时间 范围 保留程度 多样性 能力 实力 需要以多快的速度完成变革 需要什么程度的变革 需要保留哪些组织资源和组织特点 组织内部各员工群体及部门之间的相似程度如何 实施战略变革的管理能力及个人能力如何 进行战略变革所需要的资源在多大程度上能得到满足
故事
象征
惯例和仪式
范式
权力结构
控制系统
组织结构
以价值观为变革目标
故事
象征
惯例和仪式
范式
权力结构
控制系统
组织结构
第四节 领导战略变革
• 领导战略变革的基础活动。见下页图12-7。
• • • • • • • •
树立紧迫感 建立领导联盟 制定远景和战略 沟通变革远景 广泛的授权 计划并夺取短期胜利 巩固成果，深化变革 将新方法融入文化
第十二章复习思考题
战略变革就是战略创新，这种说法对吗？ 如何理解战略变革的两种不同的观点和战略变革的 四种类型？ 试分析组织不愿意变革（抵制变革）的原因。 有哪些排除公司变革阻力的方法？ 选择你曾经参与或观察过的战略变革过程的一家公 司，试分析其战略变革风格和变革手段？ 如何正确地领导战略变革？
转变 （实施变革） 解冻 （打破原有的行为模式） 图 12-5 实施变革
管理战略变革的风格
见下页图
表13-1 管理战略变革的风格
方法 一般的应用条件 优点 缺点
教育和沟通
参与和投入
信息缺乏或资料及分 析不精确
变革的发起者所需的 资料不完整或者其他 人的反对力量强大 人们是因调整问题而 反对 有些人或有些团体将 在变革中遭到明显的 损失，而且这些团体 的反对力量很强大 当其他技巧都无效或 太昂贵时
一、战略变革的两种不同观点
连续变革模式:为了适应不断变化的环境，组织变 革必须与时俱进。连续变革模式的支持者认为，随 着时间的流逝，组织完全可以通过渐进式变化，以 较小的代价获得与革命性变革相同的效果。连续性 变革模式要求高度持续的连贯变化。 间断平衡变革模式：变革是一个阶段性的均衡过程。 渐进的趋同变化阶段与较短暂的革命性变革相间分 布。
组织文化网
事故
象征
惯例和仪 式
范式
权力结构
控制系统
组织结构
表12-4 文化网的组成要素
要素
范式 惯例 仪式 故事
解释
一套关于组织的假定，有组织成员共有。 指成员之间的行为方式，以及组织内部各个部门之间的联系。 组织生活的仪式，如培训项目、晋升活动和组织重点的评估标准等，能 够强化“基于假定的做事方式”，并且能够突出组织的价值所在。 组织成员之间会传颂组织的故事，组织成员与外部人员之间、组织成员 与新进人员也是如此。这些故事蕴藏于组织历史，主要宣扬组织的那些 重要事件和著名人物，以及“背离标准”、特立独行之士。 组织的其他象征，如标志、办公室、汽车和名称；或常用的表达和术语 类型。它们已经成为组织特点的代表。 形式化的控制系统、衡量系统和奖励系统能够发现组织重点，并加以强 调，促使组织集中精力和开展业务活动。 权力系统也可能与范式的主要构成要素有关。有些人与那些关于组织重 点的核心假设和信念联系最为密切，他们也许是组织中最具权力的管理 团体。
第二节 战略变革过程
–、抗拒战略变革的原因
• 抵触情绪的一般原因 • 针对具体变革的抵触原因
抵触情绪的一般原因
惰性
时机
突然性
来自同事 的压力
对战略变革的抵触
个人利益
误解 抵触情绪的一般原因
不同的评 价的结果
图 12-4 抗拒变革的原因
管理战略变革的一般模型
再次冷冻 （强化、支持新的行为模式）
象征 控制系统 权力系统
组织结 正式的组织结构或相对不那么正式的方法。通过这些，组 构 织工作能够反映权力结构，表明重要关系，并强调组织重 点。
以工作成果为变革目标
故事
象征
惯例和仪式
范式
权力结构
控制系统
组织结构
基本手段
辅助手段
以行为模式为变革目标
故事
象征
惯例
范式
权力结构
控制系统
组织结构
以行为模式为变革目标最终实现价值观变革
树立紧迫感 建立指导联盟 制定远景和战略 沟通变革图景 广泛的授权运动 取得短期胜利 巩固成果，产生更多的变革 将新方法融入文化
图12-7 领导战略变革的基础活动
缺乏大的可以看见的危机 高层管理者的过多乐观的言辞 太多的可视的资源
人类的本性：越忙或是压力越 大，就越能容忍缺陷 一种对坏消息隐藏、掩盖、逃 避的文化 缺乏充足的外来业绩反馈信息 总体业绩水平偏高 骄傲自满 使雇员局限于很窄的工作目标 的组织结构 聚集于不适当的业绩指数的内部衡量机制
准备程度 权力
员工是否为进行战略变革做好了准备 战略变革领导者有多大的权力来实施变革
二、战略变革的环境特性
需要采取哪些不同的变革方法 1、可用于战略变革的时间会有很大的差异。 2、不论变革的幅度有多大，都需要对组织中的某些方面予以保留， 特别是那些作为变革基础的组织能力。 3、如果组织内部在经验、观点和意见上存在着多样性，将有助于变 革。 4、组织在战略变革管理方面具有多少经验或能力是很关键的因素。 5、战略变革的成本是非常高的。需要考虑组织在可获得资源方面是 否具备变革实力。 6、在有些组织中，有可能各级人员都准备好了，也有可能有局部抵 触。 7、组织中是否有人有权力实施战略变革也很重要。
图12-8 骄傲自满的原因
第十二章小结
关于战略变革，有两种不同的观点，第一个学派认为，变革是连续的的。第二个 学派则认为，变革是一个阶段性的均衡过程。 依据战略变革的范围与性质，战略变革可以划分为进化式、适应式、重组式和革 命式变革等四种类型。在设计战略变革项目时需要考虑一系列重要的环境特性。 环境特性涉及时间、范围、保留程度、多样性、能力、实力、准备程度以及权力 等方面。 人们因多种原因而反对变革，其中包括惰性、错误的时机、突然性、同事的压力、 私人利益、误解以及对变革的不对称的信息或评估。激励人们进行变革基本上需 要经历解冻、转变、再次冷冻的程序，并且要注意只有适当的行为才能被再次冷 冻，舍弃那些不适当的行为。其它激励人们变革的更具体的技巧包括教育和沟通、 参与和投入、提供便利和支持、协商和奖励、操纵和拉拢以及强制等。每种方法 都有其优点和缺点以及适用范围，也可以同时使用几种方法。更概括地讲，保持 遍布企业内部的多种变革之间的协调一致非常重要。 变革手段范围会受到变革目标选择的影响，也会受到其他选择（如变革风格）的 影响。可采用的变革手段和干预措施的范围不仅包括硬性技巧和行政敢于措施， 如体系和结构；也包括软性文化干预措施，如象征和惯例；还包括与交流、教育 和培训有关的人际关系干预措施。 有效的战略变革需要积极地领导，包括树立危机感、建立领导联盟、制定远景和 战略、沟通变革远景、广泛的授权、计划并夺取短期胜利、巩固成果，深化变革 以及将新方法融入文化等。
第十二章案例讨论题
运用组织文化网分析阻碍或促进福特公司进行战 略变革的因素。 试分析福特公司不同的变革者所采取的不同的变 革风格和变革手段。 试讨论福特公司未来的战略变革方向。
综合案例一：海尔的企业战略
案例讨论题
你如何看待海尔的高起点经营战略？ 你如何看待海尔的多样化扩张战略？ 你如何看待海尔的“先难后易”战略？ CEO张瑞敏在海尔集团的发展中起到了什么样的作 用？ 你认为海尔能否跨越全球化品牌战略的三道坎？为 什么？ 你认为海尔的核心竞争能力是什么？新经济竞争对 海尔的核心竞争力提出了什么新要求？
变 革 水 平 环境变化曲线 组织变化曲线
时间
图12-1 连续变革模式
组织变化曲线 变 革 水 平 与周边环 境保持同 步 组织绩效可能下降 与当前竞争环 境相适应的渐 进式变化 环境变化曲线
时间
图12-2 间断平衡变革模式
变革类型
将变革性质和变革范围这两个轴线所代表的内 容结合起来，就形成了四种变革类型。
综合案例二：联想公司的战略发 展
案例讨论题
如何评价联想的集中化战略和多样化战略？ 如何理解联想的“贸工技”模式？你认为未来这 一模式还适合联想的发展吗？ 联想国际化面临的主要挑战是什么？你认为联想 国际化成功的关键要素什么？ 你如何评价联想的创始人柳传志在联想的发展中 地位和作用？请预测后柳传志时代联想的发展？ 试用分析联想公司核心能力的演变过程？
提供便利和 支持 协商和同意
操纵和拉拢
这是一种相对迅速、节 约的解决方式
明示的或暗 示的强制
时 间 紧 急 而 且 变 革 的 迅速并能解决任何反抗 发起人有相当的权力
wenku.baidu.com
第三节 战略变革的手段
以工作成果为变革目标 以行为模式为变革目标 以行为模式为变革目标最终实现价值观变革 以价值观为变革目标