第十二章 哈佛谈判法则ppt课件
哈佛经典商战谈判技巧的20法则(上)
哈佛经典商战谈判技巧的20法则(上)适时反击、攻击要塞、“白脸”“黑脸” 、“转折”为先、文件战术、期限效果、期限效果、打破僵局、声东击西、金蝉脱壳、欲擒故纵、扮猪吃虎…… 一、适时反击反击能否成功，就要看提出反击的时刻是否当掌握得准确。
反击惟独在对方以“恐惧战术”来要胁你时方能使用，因此，它也能够说是一种以退为进的防卫战。
汤姆成功的例子，就脚以显示反击正是所谓的“借力使力”，算是利用对方的力量，再加上自己的力量，发挥“相乘效果”，一举获得成功。
其次要注意的是，使用反击法时，假如对方别认为你是个“言行一致”的人，那效果就要大打折扣了。
强生相信汤姆是个“说到做到”的人，因此在汤姆尚未正式宣战前，便作了让步。
事情假如恰巧相反，结果也自然大别相同了。
因此，在使用反击法之前，你必须先行了解，在谈判对手眼中，你是否是个言行一致、说到做到的人。
二、攻击要塞谈判，尤其是有关公务的谈判，参加者通常别止一人。
在这种“以一对多”或“以多对多”的谈判中，最适合采纳的，算是“攻击要塞”。
谈判对手别止一人时，实际上握有最后决定权的，只是是其中一人而已。
在此，我们姑且称此人为“对方首脑”，称其余的谈判副将们为“对方组员”。
“对方首脑”是我们在谈判中需要特别留意的人物，但也别可所以而忽略了“对方组员”的存在。
谈判时，有时你不管再如何努力也无法说服“对方首脑”，在这种事情下，就应该转移目标，向“对方组员”展开攻势，让“对方组员”了解你的主张，凭借由他们来妨碍“对方首脑”。
其过程也许较普通谈判辛苦，但是，别论做任何事，最重要的算是要能持之以恒，再接再厉，始能获得最后的成功。
当你无法说服“对方首脑”时，就要另辟蹊径，把攻击的矛头指向“对方组员”。
这正如古时候的攻城掠地普通，只要先拿下城外的要塞，就能够长驱直入了。
攻占城池，要先拿下对城池具有爱护作用的要塞，这样一来，就能如入无人之境了。
同理，在无法说服时，便应改弦易辙，设法经过“对方组员”来动摇“对方首脑”的立场。
哈佛谈判术
哈佛谈判术谈判已经成为日常生活中的一种常见行为。
在商场或地摊的讨价还价，和同事之间工作意见的交换，与亲戚朋友情感的沟通，从某种意义上来说，这些都是一种谈判，也反映了谈判活动的多个层面。
可见，谈判源于各方观点、利益的分歧或冲突，通过谈判过程沟通协调，逐渐达成一致、妥协。
谈判活动是社会进步后，人类解决纠纷的一种文明的方式。
关于谈判的定义很多，但大体上都认为谈判是一个解决冲突纷争、协调利益分配的过程。
这个过程涉及的内容多种多样。
在现代社会的经济往来中，对双方或多方的经济纠纷和商业利益的沟通协调，就形成了数量众多的商务谈判。
于是关于商务谈判的理论研究也与日俱增。
简单而言，商务谈判是当事人之间为实现一定的经济目的，明确相互的权利义务关系而进行协商的行为。
这种商业行为运用各种策略和战术，以取得对自己最有利的效果，有很多相关的理论阐释和经验积累。
大多数的谈判理论基本上是将自己过去相关的谈判经验和体会加以总结和升华，上升到理论高度。
其显著的特点是，把谈判的重心放在怎样使自己占据主动，采取对自己最有利的方式，运用谋略和战术，使自己获得最大的收益。
谈判是一场不见硝烟的战争，从这个角度来讲，这样的理论也是无可厚非的。
但现代商业活动的依赖性越来越强，一个经济利益主体要取得长远的发展，在谈判中就应该兼顾对方的利益，处理好和对方的关系。
现在逐渐被接受的评价谈判方法的三个标准：首先，它应尽可能达成一个对双方都有利的协议。
也就是说最大限度地满足双方的合法利益，公平地解决冲突性利益，持久性地考虑到社会利益；其次，它应该高效率；最后，它应该改善（至少不伤害）双方的关系。
根据这一标准，诞生于美国哈佛谈判研究计划的原则谈判法，显得更加符合谈判活动发展的趋势。
原则谈判法的精神实质是根据价值取得协议，而不是通过双方的讨价还价的过程来做最后的决定；当双方的利益发生冲突时，则坚持根据公平的标准来做决定，而不是双方的意志力的较量。
所以这种谈判方法所强调的是价值，而不是采取技巧、策略、诡计以达到目的。
哈佛经理谈判能力与技巧——谈判原则2
哈佛经理谈判能力与技巧——谈判原则2一、谈判原则 2□谈判与心理战所谓谈判“力”，究竟是一种什么“力呢”?可以这么说——为了达到目的，运用某种方式来说服对方，使谈判朝有利于自己的方向进行，这就是谈判“力”。
而“说服对方”，则是其中关键所在。
在谈判过程中，对方必然有所反应，如果反应于己不利，谈判便可能因此而破裂。
所以，如何将对方的反应引导至你所期望的方向，就成了谈判中最重要的事了。
1. 谈判是一种“心理战”在一场有关谈判的研讨会中，一名发言人提到了谈判环境的问题。
他主张不论任何谈判，都应该在干净整洁的场所中进行。
谈判的场所若凌乱不堪，如墙上有一幅挂歪了的画，谈判的人注意力则容易分散，无法全心放在谈判上。
心理学家告诉管理者，除了习惯性的动作外，人的注意力在一时之间，只能集中于某一个动作上，也就是所谓的“一心不能二用”。
因此在谈判进行中，对方的注意力如果突然被墙上一幅挂歪了的图画所吸引的话，谈判结果将会如何呢?情况可能对你有利，也可能对你不利。
假设对方的谈判实力在你之上，但却是有整洁癖的人，那么，挂歪了的图画、塞满了烟蒂的烟灰缸，以及满桌子乱七八糟的文件资料，都会搞得他不能专心，这么一来，原有的谈判实力便难以完全发挥了……。
不错，如果凭由一幅挂歪了的图画，使谈判对手的注意力无法集中，那么，就谈判技术而言，这一幅图画可以说扮演了一个非常重要的角色。
但是，谈判对手的注意力如果完全被那幅挂歪了的图画所吸引，而根本不知道你到底在说些什么时，那幅图画对整个谈判的“破坏性”便远大于“建设性”了。
总之，在谈判双方的实力不差上下、难分胜负的情况下，如果能运用技巧，如故意把墙上的图画挂歪，使对方难以发挥原本的实力，但谈判又不至于因此中断，就等于给自己增添了一份力量、一个机会，敌消我长，谈判的结果自然便有利于你了。
谈判可说是一种极其微妙的“心理战”。
为了看穿对方的意图，并且迅速地做出有效的决定，在明枪暗箭的交战过程中，最重要的，莫过于注意力的集中与否了。
最新谈判的艺术—哈佛经典谈判术ppt课件
货比三家法（自己内部谈论这个价格太离谱，
观察她们的反应）。
应用“神经语言程式”谈判
神经语言程式（NLP）的沟通逻辑：
了解环境行为→ 顺应配合对方→ 找到相似话题→ 应用最佳表述→ 内心相互接纳。
掌握对方的感知(N)和语言(L)后，你甚至 能改变对方的程序(P)。
谈判着装的案例，面试的案例。 狡诈和老实的印象都不利于谈判。 用专家印象取胜的自我案例。
对付漫天要价的技巧
闻之色变法（开价方正观察你对这报价的反
应）；动作要大，但要有真实感。
漫不经心法（做出一付不是专程要来买的姿
态）；接收服务，表现可要可不要。耗费她们的 机会成本。
沉默对视法（因为人性身上残留的动物本性，
挤牙膏法：让步的幅度要一步比一步小，让对方感觉牙膏
挤干，再挤就没有价值了。挤牙膏法（40/30/15/5）
反客为主——苦肉计
对付抛出烫手山芋的技巧： 测试真伪，对付谎言的策略（比如买家说，
没有预算，马上问什么时候有预算?）
忍痛割爱，提供额外服务之前一定(对付孩子骚扰的案例)
让对手相信你“有”并“相信你有”。 专家形象,信息优势、人格魅力。
利用期限、利用竞争对手、利用拖延战术、 甚至用无中生有的方法进行逼迫等。
倒霉的谈判专家
李鸿章谈判
谈判的三部曲
A\开局谈判技巧：
千万不要同意第一次报价； 扮演不情愿的卖家和买家。
B\中场谈判技巧：
开出高于预期的条件 让步一定要索取回报
调虎离山——反间计
阻断对方诉诸更高权威的技巧 激发对方的自我意识，让他自投罗网。
抬高法：“看得出你还是有一定话语权，是吧？” 激将法：“你们的头肯定会百般刁难你，是吧？”
哈佛经理谈判的基本策略
明确目标和底线
在谈判前，明确自己的目标和底线，以便 在谈判中保持灵活性和原则性。
提出建设性解决方案
在谈判过程中，提出建设性的解决方案， 寻求双方都能接受的方案，以达成合作共 赢的目标。
倾听和理解对方
在谈判过程中，积极倾听对方的观点和需 求，理解对方的立场和利益，有助于达成 共识。
02
哈佛经理谈判的准备工作
明确目标
在谈判前明确自己的目标和底线 ，以便在谈判中保持清晰的方向
。
简洁明了
用简洁明了的语言表达自己的立 场和需求，避免使用复杂的词汇
或句子结构。
强调利益
在表达自己的立场和需求时，强 调自己能够给对方带来的利益，
以增加对方接受的可能性。
运用非语言沟通技巧增强说服力
身体语言
通过身体语言来表达自己的态度和情感，如微笑、点头、保持眼 神接触等。
了解谈判对手
01
02
03
收集信息
通过各种渠道了解谈判对 手的背景、需求、偏好等 。
分析对手
对收集到的信息进行整理 、分析，找出对手的谈判 风格、策略和可能的底线 。
预测反应
预测对手在谈判中可能做 出的反应，以便提前做好 应对措施。
明确谈判目标与底线
明确目标
明确自己的谈判目标，包 括想要达成的协议内容、 价格、时间等。
尊重对方
尊重对方的观点、立场和利益，避免攻击或贬低 对方。
倾听与理解
积极倾听对方的意见和需求，理解对方的立场和 关切。
灵活应对策略
灵活调整
根据谈判进展和对方反应，灵活调整自己的策略和方案。
应对反对意见
当对方提出反对意见时，采取积极、建设性的态度进行应对，寻 求共同解决办法。
哈佛经理谈判能力与技巧培训
哈佛治理技能培训教程：第十单元哈佛经理谈判能力与技巧第一章哈佛经理谈判通则第十单元哈佛经理谈判能力与技巧知己知彼，百战不殆。
——孙子在动态环境中，不确定性是常规而不是例外，这就要特不重视适应能力。
——(美)亨利·艾伯斯如何尽可能地争取自身的最大利益而又能令对方甘于同意呢?谈判即是战斗又是合作。
哈佛经理在谈判中如何分析情势，利用信息，正确处理企业现在和长远的利益，是需要方法和技巧的。
——编者哈佛语录信赖社会大众的推断，并让社会了解你的老实，事业才能成功。
松下幸之助生意要一笔一笔地做，面对面地做，推心置腹地做。
乔·杰拉尔德做生意必须公正，不可掺杂自己的好恶，而且不可被一时的情势左右而犹豫不决。
松下幸之助第一章哈佛经理谈判通则一、谈判原则□治理者的责任所谓经营是指有效地运用人力、物力、财力和信息等资源，尽力实现组织目标的行为，而负责实施这一行为的人便是治理者。
治理者最重要的任务是完成组织的理想目标，取得辉煌的业绩，并对上级负责，因此，他必须设法领导组织。
然而，要领导庞大的组织并非易事，首先治理者必须深入掌握组织内部的人际关系；他必须具备能够带动他人，并获得他人诚心合作的本领。
带动他人或得到他人的合作，实际上是一件相当困难的事，假使愚昧地低估了它的难易程度，治理者的经营可就要四处碰壁了，因为如此，不仅组织内部会产生对立，在带动不人时，也会发生水火不相容的情形。
首先是治理者与部下的对立。
由于治理者的要紧任务是实现组织的目标，而部下的要紧目的却是个人需求的完成，这往往在执行时会产生必定的对立。
因此，如何激发部下的工作意愿，促使工作业绩显著上升，便成为治理者首要的工作。
此外，在本部与其它部门之间，往往也会因资源有限而造成利害的冲突与观点上对立，例如，当你想实行某项企划案时，其它部门的治理者却自以为是地插上一手；或是由于你理直气壮地否决其它部门所提出的构想而导致两个部门的不和。
对立的火种，可谓永久可不能熄灭。
商务谈判实务第十二章简明教程PPT课件
目录
商务谈判道德
商务谈判中的公平
商务谈判的信任
学习目标
一、识别引导商务谈判方的道德系统 二、掌握商务谈判中的实质公平和过程公 平 三、辨析商务谈判中的不道德行为 四、学会在一次性谈判中和长期性谈判 中创造信任
引导案例
保留信息
在最近的劳资谈判中，双方都知道健康保险成本将成为主要问题。两年前试图削减
（三）商务谈判中非道德行为
（2）非道德行为的表现分析 ①有限诚实
Lewicki和Litterer的研究表明：撒谎和欺骗是有效谈判中不可或缺的
一部分。
O’ Connor和Camevale (1997）认为使用欺骗的谈判策略可以改
善谈判结果。
Strudler (1995）等人也认为，有谈判就必然有谎言，谈判中的欺
（二）商务谈判的道德准则
（3）角色道德
（1）责任感。责任 感是谈判者自觉的 或被要求承受使命 或义务的意识而产 生的一种约束自身 行为的意志力量。 （2）集体感。集体 感是谈判者以所代表 的组织的集体利益与 荣誉的需要为自己行 为准则的道德观念。
（三）商务谈判中非道德行为
（1）含义
商务谈判中的非道德行为主要是指那些合法的不道德行 为，它不违反法律，但也超出了通常意义上的道德的界 限。 谈判中的非道德行为可以分为两类：极端的非道德行为 和中庸的非道德行为。
骗行为是可以预见的，所以在道德上是可以被接受的，
（三）商务谈判中非道德行为
（2）非道德行为的表现分析 ②道德标准的选择 H Joseph Reita等人总结了商业活动中的四种道德标准类 型，分别是黄金法则、一般法则、功利法则和分配的公平 性法则。其中利益、动机、谈判者的自我中心倾向等都会
哈佛经典谈判术
索取价值1912年美国总统竞选正地如火如荼进行着。
由于继任者威廉姆·霍华德·塔夫脱（WilliamHowardTaft）总统在治理国家方面糟糕的表现，前总统西奥多·罗斯福决定重返政坛。
竞选三战进行得十分激烈，对双方来说每天都意味着新的挑战。
但是罗斯福的团队此时遇到了一个前所未有的难题：在演讲中使用的300万份罗斯福的照片已经印刷完毕，罗斯福竞选团队主管此时却狼狈地发现，他们使用照片并没有获得照片摄影师的许可。
更糟糕的是，这位主管发现根据美国《版权法》规定，他们必须向摄影师支付的酬劳最高可达每张1美元。
这意味着竞选团队需要向摄影师支付最高可达300万美元的照片使用费。
1912年的300万美元相当于现在的6000万美元，选举团队根本没有这笔钱。
于是竞选团队试图寻找替代方案，但是替代方案同样也存在问题。
重新印刷300万份小册子的花费同样惊人，同时会严重耽误时间。
竞选主管需要和摄影师商量以求得一个更低的价格，如果你是这位主管，你会怎么做呢？在仔细分析问题后，这位主管发了一封电报给摄影师，上面写道：将在演讲中使用300万张罗斯福的照片。
这是摄影师扬名立万的绝佳机会。
征询收费数额。
速回。
摄影师（此时摄影师并不知道对方已经印刷出了300万张照片）很快就回了电报，上面写到承蒙眷顾，感谢给予这个机会，不低于250美元。
大部分人听这个故事的时候都会觉得这个窘境无法解决。
他们想不到竞选主管是如何在绝境中完全扭转局势的。
这样想是因为大部分经验丰富的谈判人员可能没有对谈判进行过系统的考虑，也没有战略性地统筹并展开谈判。
本书的目标是使你透彻地了解类似此案例中使用的方案。
只要理解并使用本章中的价值索取法则和策略，你也能像罗斯福的竞选主管一样，聪明地处理这些棘手的谈判。
价值索取战略价值是指事物对我们的用处和我们对事物的需求。
当谈判专家总览全局地进行谈判时，我们也有自己的基本目标：在谈判中主张最大利益。
商务谈判基本理论教材PPT课件
【案例】
• 米开朗琪罗爬上去的时候，手里就握了 一把碎屑，他在上面只是作出雕琢的动 作，却丝毫没有碰到雕像的鼻子。
3．使双方都参与提议与协商至关重要 4．注意保留颜面，不伤感情
二、着眼于利益而非立场
1．为立场讨价还价的消极性 1）在立场上讨价还价，违背了谈判的协商准
则，无法达成协议 。 2）立场上的讨价还价会破坏谈判的和谐气氛，
使谈判成为一场意志的较量。 2．集中于利益而非立场的可行性 3．集中于利益而非立场的具体要求
商务谈判基本理论教材(PPT93页)
商务谈判基本理论教材(PPT93页)
【案例】
在谈判中KT公司坚持要求以经销方式 批发交易。KT用低价诱惑对方，当对方 感到没有把握时，他们主动提出派技术 人员协助宏达公司宣传和推销。当宏达 公司提出搬运有困难时，KT公司立即承 诺由他们负责搬运到商场。这样在KT公 司的进攻下，一笔交易成功了。
(三) 商务谈判中不同适用方法
• 1、谈判者顺从对方的需要 • 2、谈判者使对方服从自己的需要 • 3、谈判者同时服从对方和自己的需要 • 4、谈判者违背自己的需要 • 5、谈判者损害对方的需要 • 6、谈判者同时损害对方和自己的需要
(1)谈判者顺从对方的需要
• 谈判者在谈判中根据对方的需要，采取 相应的策略，主动为对方着想，促使谈 判成功。
• 这种情况下，谈判者要善于分析、发现 对方尚未满足的最基本需要，然后思考 采取一个适当的办法去满足双方，促使 谈判成功。
【案例】
第12章《商务谈判》PPT
行谈判。双方在部分引进还是全部引进的问题上陷入了僵局,我方的部分引进 方案美方无法接受,断然拒绝。 这时,我方首席代表虽然心急如焚,但还是冷静分析形势:如果一个劲儿说下去, 就可能会越说越僵。于是他聪明地改变了说话的战术,由直接讨论变成迂回说 服。“全世界都知道,欧文斯公司的技术是一流的,设备是一流的,产品是一流 的。”我方代表转换了话题,在微笑中开始谈天说地,先来一个第一流的诚恳而 又切实的赞叹,使欧文斯公司由于谈判陷入僵局而产生的抵触情绪得以很大程 度的消除。“如果欧文斯公司能够帮助广东玻璃厂跃居中国一流,那么全中国 人民都会很感谢你们。”到这里,刚离开的话题又转了回来,但由于前面的那些 话消除了对方心理上的对抗,所以这些话似乎也顺耳多了。
可是又有什么办法，其他的买者已经都被回绝了，系山若是不买，就没有其他人能买 了。他已是进退维谷。只好苦着脸说：“这地价确实只值2亿日元，那系山先生看，就 按这个数付款吧，如何？”系山仍旧寸步不让：“真是笑话，如果按这个价格付款，我 还有和你谈的必要吗？这个价恐怕我也给不了你。……”双方又讨价还价了一番，最终 以1.5亿日元的价格成交。
“目前,我们的确有资金方面的困难,不能全部引进,这一点务必请美国同仁 理解和原谅,而且希望在我们困难的时候,你们能伸出友谊之手,为将来的合作奠 定良好的基础。”这段话说到对方心里去了,既通情又达理,不是在做生意,而是 朋友间的互相帮助,因此双方迅速签订了协议,打破了僵局,问题迎刃而解,为国 家节约了大量外汇。
注意问题
(1)归纳一下前一阶段讨论的问题。 (2)检查己方的谈判情况和成效。 (3)研究谈判对方的情况。 (4)明确双方的分歧。 (5)对下一步谈判提出新的设想。 (6)决定是否向上级或本部报告。 (7)如何做好下一阶段的开场陈述。
哈佛谈判法则
第十四章 哈佛谈判法则
? 第一节 哈佛谈判法则与传统谈判方式的 比较
? 第二节 哈佛谈判法则的内容 ? 第三节 哈佛谈判法则的应பைடு நூலகம்条件
第一节 哈佛谈判法则与传统 谈判方式的比较
? 一、谈判方法好坏的评价标准 ? 二、哈佛谈判法则与传统谈判的区别
一、谈判方法好坏的评价标准
? 任何谈判的方法都可以通过三个标准进 行比较：谈判如果产生结果的话，结果 是否是明智的；谈判是否有效率；谈判 结果能否增进或至少不损害双方的友情。 好的谈判是指谈判结果尽可能保障了双 方的利益，公平地解决了双方的矛盾冲 突，并考虑了双方的关系。
? （2）切忌猜疑对方。人们通常认为自己 所害怕的就是对方希望的。对于别人的 说法和做法作最坏的推想，这是人们最 容易犯的毛病，猜测自然而然跟着的是 自己的理解。
? （3）不要因自己的问题指责对方。把自 己的问题让对方负责是一种不理智的做 法。指责别人最容易陷入感情的旋涡， 特别是当谈判者认为对方的确负有责任 时候。但即使指责理所当然，也会遭到 反击。受到攻击时，对方会采取抵抗， 拒绝接受你的指责。指责往往把人与问 题纠缠得不可收拾。
? 按照以上三个标准，哈佛谈判法则认为， 传统式谈判——阵地式谈判无法达到上 述标准。
第二节 哈佛谈判法则的内容
? 一、把人与事分开 ? 二、集中精力于利益，而不是阵地 ? 三、就共同利益设计方案 ? 四、坚持运用客观标准
一、把人与事分开
? （一）谈判者首先是人 ? （二）阵地式谈判使人际关系与实际问
二、集中精力于利益，而不是阵地
? （一）利益决定谈判的问题
? （二）寻求对立立场背后的利益
? （三）如何辨认双方利益
?
1．探求对方的利益
熊浩哈佛谈判课
一、什么是谈判以分西瓜为例，引出讲解什么是冲突，讲解冲突的利益交换解决思路。
谈判：我满足你的需求，你满足我的利益，我们相互需要，决定的权力被彼此分享。
说服：自己没有和对方交换的砝码。
在谈判前要先厘清状态，你究竟是在谈判还是在说服，在采取行动。
说服有时候可以转换为谈判的，你在餐厅吃饭吃到小强，你想让其免单。
叫你老板来，服务员不愿意让老板来，就有说服到谈判。
冲突产生的原因：资源不足，界限不清，权力寻租，不懂的沟通技巧冲突有消极的一面，也有积极的可能，他可以让冲突的根源暴露，给冲突解决留下道路。
二、谈判开始4P法则purpose（目标）：愿景，乐观的理想的。
考虑我和对方分别需要实现什么，我们之间关系的重要程度，以及如何做才能实现自己设定的哪些目标。
正确的谈判目标应该是分级设置，并留足充分的备选方案重要的不仅仅是准备，也是在对话过程中保持和自己目标的对照。
Person：谁来谈，理解对方的授权范围，以及谁能做主。
Product：产品。
即本次谈判的预期效果，比如今天具体和现实的收货，而不是很大的愿景。
Process（程序）：充分利用对流程的控制，为和其他人沟通创造时间。
获得隐形干预。
人们往往对就餐，休息没有什么敌意。
如果你能够在谈判中表现出更大的耐心，你就有可能获得更多有利于谈判的条件，避免立即做出决策。
期望渲染：一种愿景程序干预：王老师，我可以建议我们今天的谈判，在进行了40分钟左右的时候稍微休息15分钟吗？硬性干预：您刚才讲的大概下面几个意思是这个意义吗？product话语：王总，今天您时间有限，您稍后还要赶去机场，所以我们只能比较快的和您聊一聊。
我们的目标还是一样，就是和责公司达成合作（Purpose ) ，我们之前的沟通已经让我们感受到了贵公司的诚意(之前的Purpose),接下来的时间我们想听听您从企业管理者的角度，如何看待这次合作(进一步了解合作的意图，今天的Product )，得到您的赐教和对我们公司的看法，我想今天我们就有很大的收获了person：天线安装时，走线谁能定，是客户还是物业。
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（1）在此次图书馆争吵中，A、B二人各自坚持的阵地是什么？
（2）在此次图书馆争吵中，A、B二人各自的实际利益是什么？
（3）管理员的行动为什么能使争执的A、B双方都得到满足？
二、集中精力于利益，而不是阵地
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（一）利益决定谈判的问题 1、商务谈判时的基本问题并非表面上的立场问题，而是实质 的利益问题。 2、不要只注意或协调立场，而应该去调节双方的基本利益。 3、任何一个利害冲突，都有多个令人满意的解决方案或途 径，而并非只有表面的一个立场或方案。 4、共同的利益比冲突的立场或利益要大得多。
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（二）解决问题的方法 1、将方案设计与决定过程中分开：集思广益
（1）在思想交流之前 ① 明确谈判者的目标。交流之后你需要什么结果呢？ ② 寻找几个交流对象。规模应大到足以相互交流，小到可以 鼓励个人的参与以及自由的思考——通常五到八人之间。 ③ 改变环境。找一个时间和地点使交流不同于正式的讨论。 交流越是不同于正式会谈, 人们也就越容易相互表达思想。 ④ 让空气活跃。怎样才能让你和其他人放松呢？可以边喝酒 边谈，可以在风景优美的度假区开会，也可以简单地解下 领带，互相亲切地打招呼。 ⑤ 选一个主持人。交流时需要一个人主持——保证交流不跑 题，保证每个人都有说话的机会，遵守一定的规则，通过 发问刺激大家的讨论等。
（四）列一张表格将双方利益明示出来 1、讨论共同的利益 2、重视对方的利益 3、对利益强硬，对人柔和而富有弹性
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三、就共同利益设计方案
（一） 影响判断的四种障碍 1、过早的判断 2、寻求唯一的答案 3、注意力集中在一点上 4、认为对方的问题应该由对方解决，与己无关
第二节 哈佛谈判法则的内容
Case 1：老同学的托情
A、B两家公司通过前期的交流，初步达成协议，A公司同意 以120万元/套的价格购入B公司的某款设备。在进行面谈与签 约前，A公司谈判代表张先生突然发现B公司的销售主管王先 生是自己大学时要好的同学。于是，张先生提出暂缓签约， 并私下对王先生说：“既然我们是老同学，关系还那么铁， 那这次谈判你得帮我一个忙，把设备单价降到100万元”，张 先生并声称这笔生意对自己在公司发展有巨大影响，很可能 会牵涉到他近期在公司的一个晋升机会。面对老同学的要求 ，王先生很苦恼，在个人感情和公司利益之间，该如何选择 ？
CADASTRAL MANAGEMENT
第十二章 哈佛谈判法则
第一节 哈佛谈判法则与传统谈 判方式的比较
第二节 哈佛谈判法则的内容
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第一节 哈佛谈判法则与传统谈判方式的比较
一、谈判方法好坏的评价标准
任何谈判的方法都可以通过三个标准进行比较： 1、明智——谈判如果产生结果的话，结果是否是明智的； 2、效率——谈判是否有效率； 3、友善——谈判结果能否增进或至少不损害双方的友情。
阵地式谈判可以分为软磨式阵地谈判和硬泡式阵地谈判，它 们与价值分析式哈佛谈判法的区别（P218表12-1）
三、哈佛谈判法则的四个基本点
（1）把人与事分开 （2）集中精力于利益，而不是阵地 （3）在作出决定前，分析所有可能性 （4）坚持运用客观标准分析谈判结果
CADASTRAL MANAGEMENT
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一、把人际关系与实际谈判利益分开 （一）基本观点
哈佛谈判法则认为，谈判对手也是人，是有感情、有深层 次的价值观的，长期建立起来的个人友谊是值得珍惜的。
但是，我们必须正确处理实际利益和人际关系，做到： 1、认识到二者并不矛盾，并愿意为之付出； 2、 将二者分开，不要试图通过牺牲实际利益来换取友谊。
（二）寻求对立立场背后的利益 当双方立场对立时, 往往会产生利益对立的错觉；此时如果
双方都去捍卫自己的立场, 导致争论或僵局。
此时应该去仔细观察隐藏在双方立场后的利益，认识到共同 利益多于分歧。
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（三）如何辨认双方利益 1、探求对方的利益 2、分析对方的意图 3、了解双方都有多重的利益 4、最强烈的利益是人的基本需求
好的谈判是指谈判结果尽可能保障了双方的利益，公平地解 决了双方的矛盾冲突，并考虑了双方的关系。
哈佛谈判法则认为，传统式谈判（阵地式谈判）无法达到上 述标准。
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二、哈佛谈判法则与传统谈判的区别
阵地式谈判的双方往往站在自己的立场，为自己争辩，最后 做出一定的妥协，找到双方都能接受的折中办法。这样的谈判 ，也许会达成共识，也许毫无结果。
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（二）谈判中增进友谊的方式 1、试图理解对手 （1）试着“穿一下别人的鞋子”：站在对方的角度看问题 （2）切忌猜疑与随意指责对方 （3）公开各自的想法并与对方坦诚地讨论 （4）寻找可以不依赖对方观点而谈判的机会 （5）给谈判对方留足面子，提议提案要与对方观念相符
CADASTRAL MANAGEMENT
Case 2：发生在图书馆的争执
一天，图书馆某大阅览室内发生一次争执。A先生想要打开窗 户，B先生坚持要关闭窗户，为此二人争吵半天也没有结果。这 时，管理员走进来，问A先生为什么要开窗，A先生回答道：“ 关窗太闷, 我想要呼吸新鲜的空气。”管理员又问B先生为什么 坚持要关窗？B先生说：“外面太冷，我不想被冷风吹。” 管 理员想了一会，便去打开较远处的窗户。结果是，外面的冷风 没有直接吹进来，室内也有了新鲜空气，A、B二人都得到了满 足。
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（二）谈判中增进友谊的方式 1、试图理解对手 （1）试着“穿一下别人的鞋子”：站在对方的角度看问题 （2）切忌猜疑对方 （3）不要用自己的问题指责对方 （4）公开各自的想法并与对方坦诚地讨论 （5）寻找可以不依赖对方观点而谈判的机会 （6）给谈判对方留足面子，提案要与对方观念相符
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2、稳定情绪 （1）首先了解自己和对方的情绪 （2）把自己的情绪表白出来 （3）通过一定方式疏通对方的情绪 （4）不要对感情冲动给予反击
3、加强交流 （1）努力地听别人说并理解其内容 （2）让别人理解自己 （3）谈判时应言简意赅，建立良好的合作关系，对事不对人