人力资源考试范围(1)

（一）人力资源的概念：P2宏观与微观的概念宏观的：智力正常的人都是人力资源。

微观的：人力资源是组织活动中所必需的人的体力和脑力的总称，是组织各类资源（人、财、物、信息、时间等）中最根本、最核心、最重要的资源。

（二）人力资源的特征1．实践性；2.寿命周期的有限性；3.主观能动性；4.价值创造性5.潜能发展的无限可能性人力资本:人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。

(了解)现代人力资源管理是现代组织根据社会经济发展的需要，依托外部环境，对所需的人力资源进行开发、培养、使用、管理的综合性、动态性过程。

泰罗理论是科学管理，假设人是机器人和经济人，研究重点是人际关系，管理手段是经济杠杆。

人力资源管理的基本职能是获取、整合、激励、调控和开发。

人力资源规划：是根据企业发展战略和市场环境变化，对未来一定时期内的人力资源的数量、质量、比例结构等供求关系的预测和规划。

二、影响人力资源计划的因素（一）外部环境：1．劳动力市场供求关系２．国家有关政策法律３．科技进步趋势４．经济发展形势；５．社会就业观念和制度（二）企业自身情况：１．企业的经济效益２．工作条件与环境３．行业和职业的社会声望４．员工的薪酬福利待遇５．企业用工制度第二节人力资源规划的制定程序调查分析准备阶段—人力资源需求预测—人力资源供给预测、预测供需阶段、人力资源总规划、各项业务规划、人力资源开发与管理政策、人力资源规划的实施与评估反馈一.需求预测（一）定性方法：１．管理人员判断法２．专家征询法３．德尔菲法(二)定量方法1.总体需求结构分析预测法：NHR=P+C－TＰ－现有的人力资源；Ｃ－未来一段时间内需要增减的人力资源；Ｔ－由于技术或设备改进后节省的人力资源2.人力资源成本分析预测法：（重点）NHR=TB/（S+BN+W+O）（1+α%）TＴＢ－未来一段时间内人力资源预算总额；Ｓ－目前每人的平均工资ＢＮ－目前每人的平均奖金；Ｗ－目前每人的平均福利；Ｏ－目前每人的平均其他支出；α－企业计划每年人力资源成本增加的平均百分数；Ｔ－年限3.生产率分析法（比率分析法、经验判断法）：（重点）NHR=TP/XP（1+r%）TＴＰ－生产总量（销售额）；ＸＰ－个体平均生产量4.工作负荷法5.趋势预测法6.多元回归预测法计算：人力资源接替模型（自己书上看）马尔可夫分析:基本思想是找出过去人员流动的规律，以此推测未来的人员流动趋势，基本假设是过去内部人员流动的模式与概率与未来大致相同。

人力资源供过于求的调整方案：扩大有效业务量；培训员工；提前退休；降低工资和福利；减少人员补充；鼓励员工辞职；减少每个人的工作时间，增加无薪假期；工作共享；临时下岗；辞退员工一．职务分析的概念：对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。

职位：即岗位。

是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。

职务：即工作。

是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。

（二者的不同）一、工作分析的常用方法访谈法；问卷法；观察法；工作日记/日志法访谈法：调查人员直接约见岗位任职者及其主管调查了解所在岗位的有关情况。

包括个别面谈和集体面谈（调查会）两种形式。

适合对象：脑力工作者，比如工程技术人员、管理人员。

优点：调查深入，可以了解任职者的心理特征；简单迅速，效率高；可以及时对访谈对象进行引导和控制；得到的信息直观具体缺点：受访者由于利益相关，提供信息可能不实；会耽误工作时间；对调查者的分析判断能力要求高问卷法（书面调查法）是利用结构性的调查问卷来收集工作信息的方法。

采用不同的工作分析技术有不同的调查问卷模板。

优点：可以获得全面，标准化工作信息；信息收集的面广人多，效率高；便于统计分析，结果准确科学缺点：问卷开发编制费时费力要求高；对工作分析人员的要求高；对调查对象的要求高问卷法的工作质量取决于两个因素：问卷设计的质量；调查对象的水平和态度。

所以问卷调查表最好请专家来帮助设计，并且要对调查对象进行培训和指导。

观察法是通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。

观察法主要有：直接观察法、自我观察法（工作日志）和工作参与法。

优点：可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确局限性：要求观察者有足够实际操作经验；不适用于工作循环周期长的工作；不能得到有关任职者资格要求的信息。

观察法最适用的工作分析类型：观察法对那些程序化较强的，较多通过身体动作完成的工作更适合。

适用的工作类型：门卫、流水线上的作业工人、保安、前台服务人员等不太适用的工作：脑力活动（律师、设计工程师、科学家）；突发或偶发事件（急救护士等）工作日志法：由任职者将自己每天所从事的工作活动按时间顺序，以日志的形式记录下来，一般须填写10日以上。

然后由工作分析人员进行收集汇总，得到某一岗位或某一部门的工作信息。

工作日志法提供的信息完整详细，客观性强。

适用于对管理岗位或其他随意性大，内容复杂的岗位进行工作分析；适用于工作描述。

工作分析的流程：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段（1）准备阶段：由于工作分析人员在进行分析时，要与各工作现场或员工接触。

所以，分析人员应该先行在办公室内研究该工作的书面资料。

同时，要协调好与公司主管人员之间的合作关系，以免导致摩擦或误解。

在这一阶段，主要解决以下问题明确工作分析的总目标、总任务和工作分析的目的；向有关人员宣传解释；建立良好的工作关系；建立工作分析小组；明确分析对象；工作分解。

（2）调查阶段：对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作全面的调查。

无论这些信息来源与种类如何，分析人员应将其予以编排，也可用图表方式表示。

在这一阶段，主要解决以下问题编制各种调查问卷和提纲；灵活运用各种调查方法，如面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法、关键事件法等；广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据；重点收集工作人员必需的特征信息；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率做出等级评定。

二．职务说明书的内容：基本资料；工作描述；任职资格说明；工作环境（一）基本资料（1）职务名称（2）直接上级职位（3）所属部门（4）工资等级（5）工资水平（6）所辖人员（7）定员人数（8）工作性质（二）工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责；工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。

工作人员运用设备和信息说明（三）任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验；一般能力；兴趣爱好；个性特征；性别、年龄特征体能要求：工作姿势；对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求；精神紧张程度；体力消耗大小。

（四）工作环境工作场所；工作环境的危险性；职业病；工作时间特征；工作的均衡性；工作环境的舒服程度三、招聘途径内部招聘：（来源）内部提拔横向调动；轮岗；重新雇佣或召回以前的雇员方法：张贴海报；人才储备方法：广告（媒体选择与设计；借助中介机构；上门招聘四．人员招聘的一般程序1）根据预测规划，制定选拔录用政策，制定年度补充、调配、晋升计划；2）依据职务说明书，确认招聘职位的标准和资格；3）确定招聘技术方法，拟定具体招聘计划，报上级审批；4）组织招聘广告宣传，接受求职申请；5）审查求职申请，进行初步筛选；6）组织笔试、面试、测验；7）组织体检和背景调查；8）试用和录用，签订劳动合同。

第四节招聘中的评估一．招聘成本评估二．录用人员评估录用比＝录用人数／应聘人数＊100%招聘完成比＝录用人数／计划招聘人数＊100%应聘比＝应聘人数／计划招聘人数第五章招聘测试信度：系列测评所得的结果稳定性与一致性的高低,即一种测试手段不受随机误差干扰的程度。

如对智力这种较为稳定的特征进行测试的手段是可信的，那么一个人在不同的时间和不同的环境中通过这样一种测试手段所得到的分数应该具有一致性。

（重点）效度：招聘真正测评到了的品质与想要测评的品质的符合程度,即测量的结果是否反映了所想要考察的内容。

（重点）情景模拟与系统仿真：情景模拟是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。

１．公文处理（公文筐测试）(了解)它是一种具有较高信度和效度的测评手段,可以为企业高级管理人才的选拔和聘用提供科学可靠的信息.测试要素:个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、勇于承担风险的倾向与信息敏感性、工作方法的合理性、创造思维能力.3．无领导小组讨论（了解）：指一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个被试者的发言，以便了解被试者心理素质和潜在能力的一种测评方法。

一、面试的特点：１．直观性２．综合性３．个性化４．互动性三、面试程序（一）面试准备：明确目的要求，慎选面试考官，准备面试问题(KSAOs)，选择合适的面试类型，确定时间地点，制作面试评价表（二）面试开始阶段――面试接触：创造融洽气氛（三）正式面试：结构式面试，非结构式面试，混合式面试，行为描述面试―ＢＤ面试（四）结束面试：征询意见，整理记录，汇总分析评估（评语式或评分式），确定是否录取或进入下一程序五、影响面试的效果分析：1.应聘者(1)性格特征(2)动机强度(3)身心状态2.招聘者(1)知识经验(2)身心状态(3)个性特征(4)心理偏见（第一印象，晕轮效应，刻板印象，趋中倾向，近因效应）3.现场环境(1)时间长短(2)顺序(3)外界干扰人才测评中心：是一种测评人才的活动、方法、形式、技术和程序。

它可以由企业人力资源管理部门采用，也可由专门的管理咨询机构或大学的教研部门采用。

这种活动由一系列按照待测评维度的特点和要求而精心设计的测试、操演和练习组成，目的在于诱发被测评者在选定的待测评方面表现出有关行为而提供评价。

二．特点：评价中心最大的特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验。

是多种测评方法的有机结合。

(一)培训与开发：简称培训,是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划的、有系统的各种努力。

(二)培训与开发的区别侧重点：学习特别的行为与动作；理解文献的概念和内容；用实例说明技巧和过程；提高判断力；（解决目前所需的技能）扩展完成各种工作任务的能力。

（解决人的未来生长和发展）时间：短期长期效果检表现评价；成本收益分析；当需要时可供选择的合格人数；验方法：通过各种测试或获得证书。