管理者业绩、能力评价表

（6-9分】 C级标准 科级水平
（9-12分】 B级标准 部级水平
（12-15分】 A级标准
副总级及以上水平
上级评分 80%
1
课题设定能力 ◆能够根据指示现地
（明确业务现状与 目标之间的差距，
现物进行仔细观察把
基于业务发展需 握现状，通过收集信
◆能够在发现问题的同时 进行5W分析，理解目标 ◆问题分析具体明确，以
◆能够根据现状主动识别工作 中的问题，依据问题设定明 确的目标
◆能够基于业务发展 主动识别根本性问 题并作为课题进行 设定
◆能够站在公司的立 场前瞻性的识别和 设定课题 ◆能够打破思维定
本人评分 20%
单项 评价
单项 评价
备
分值 等级 注
A
1
◆能够根据指示现地
（明确业务现状与 目标之间的差距，
现物进行仔细观察把
主动识别根本性问 题并作为课题进行 设定 ◆能够制定有逻辑且 可行的对策，并对 课题进行优先顺序 的排序
场前瞻性的识别和 设定课题 ◆能够打破思维定 势，跳出现有框 架，创造性地制定 课题目标
A
2
判断力
◆为了作出正确判
（识别和理解问题 断，主动获取必要的
和机遇，对数据进 信息
行分析，做出有利 ◆能够根据经验或既
◆传播“领导发展领
摆脱不足、取得进 须的知识
பைடு நூலகம்
进行因材施教，采用不 鼓励团队成员间的反馈、学 行事实把握、5W分 导”的理念及文
步的能力）
同的指导方式，使其掌 习与分享，促进共同进步 析的思维习惯，提 化，不断强调人才
握完成任务的具体方法
升下属分析解决问 培养的重要性及意
题的能力
义
▼单项评价分值计算：上级得分*80%+本人评分*20% ▼分值等级转换原则：（0-3分】代表E；（3-6分】代表D； （6-9分】代表C；（9-12分】代表B；（12-15分】代表A
◆及时跟进工作进展，主动了 解下属工作中的困难和问 题，对问题进行指导和纠偏 ◆奖惩分明，针对下属的贡献 给予正面激励，针对下属的 不足给予针对指导反馈
◆通过建立汇报/评 价机制、树立标杆 等做法营造积极进 取的氛围 ◆让下属承担有挑战 性工作任务，启发 下属主动思考，寻 找解决问题的办法
属士气进行鼓舞， 激发下属的工作热 情，营造良好的团 队氛围，确保团队 目标达成 ◆通过系统的绩效或 协作机制提升团队 凝聚力，使下属积 极的为团队目标达
质量目标：
效率目标：
30%
5
……
直接上级评价 间接上级评价 再发防止1：
70% ◎5 ○4 △3 ×2 ◎5 ○4 △3 ×2
30% ◎5 ○4 △3 ×2 ◎5 ○4 △3 ×2
质量目标：
效率目标：
6
……
直接上级评价 间接上级评价 ……
70% ◎5 ○4 △3 ×2 ◎5 ○4 △3 ×2
30% ◎5 ○4 △3 ×2 ◎5 ○4 △3 ×2
◆面对紧急问题，能 够承受压力和风险 并做好预案 ◆在组织变革或业务 调整过程中，借助 内外部资源，能够 作出涉及较高风险 的重大决策
◆能够通过对标、再 ◆能将知识和经验进
3
◆主动学习工作领域
学以致用能力 内的专业知识，并总
（主动思考、将知 识和经验与现有工
结已有的成功经验，
作相结合，并通过 应用于类似问题的解
愿，能够帮助员工 结构，掌握人才培养 劣势，进而有针对性提 OJT计划，并能够实施计 ◆给予下属尝试挑战 织能力提升及人才
5 发现自身工作上的 的工具和方法
升
划，确认下属的成长
性工作的机会，引 发展体系
不足，并通过培训 和辅导使员工逐步
◆具备指导下属所必
◆能够依据下属能力特点 ◆建立团队内部的分享机制， 导下属建立凡事进
4
◆明确团队目标，给
团队领导力 下属部署工作时做出
（能够为团队设立 必要的说明和要求
绩效目标，了解下 ◆定期确认和评估下
属特点，并带领团 队协同合作达成团
属的工作完成情况，
队目标的能力） 当下属寻求帮助时给
予一定支持
◆了解下属能力优劣势和 潜质，根据下属不同特 点进行工作分工，并征 求下属对分工的意见 ◆合理使用授权，授权工 作时清晰描述工作目标 、原则和权限范围，对 授权的项目进行必要的 监督和指导
质量目标：
效率目标：
10%
9
……
直接上级评价
70% ◎5 ○4 △3 ×2 ◎5 ○4 △3 ×2
间接上级评价
30% ◎5 ○4 △3 ×2 ◎5 ○4 △3 ×2
2016年1-12月各月绩效考核结果 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
▼直接上级/间接上级评价：在对应分值上标注即可；
质量目标：
效率目标：
10%
7
……
直接上级评价
70% ◎5 ○4 △3 ×2 ◎5 ○4 △3 ×2
间接上级评价
30% ◎5 ○4 △3 ×2 ◎5 ○4 △3 ×2
临时课题1：
质量目标：
效率目标：
8
……
直接上级评价 间接上级评价 …...
70% ◎5 ○4 △3 ×2 ◎5 ○4 △3 ×2
30% ◎5 ○4 △3 ×2 ◎5 ○4 △3 ×2
管理者业绩成果评价表
部
门 姓
名 评价标准及分值：◎代表优秀，5分值； ○代表存在改进空间，4分值； △代表需大幅改进，3分值； ×代表差，2分值
业绩项目及达成基准 评价权重
质量维度
方针项目1：
质量目标：
效率维度 （时间节点/频次）
效率目标：
子项 目权
重
项目 权重
1
直接上级评价 间接上级评价 方针项目2：
能力评价结果： （ ）A，（ ）B,（ ）C,（ ）D,（ ）E
通过以下签名，我们同意以上评价结果 被评价者：
直接上级：
间接上级：
评价时间：
基于业务发展需 握现状，通过收集信
求，主动识别根本 息并发现问题，对问
问题及真因，依据 题产生的原因进行综 真因确定解决对 合分析
策）
◆能够在发现问题的同时 进行5W分析，理解目标 ◆问题分析具体明确，以 解决问题为前提，不推 卸责任
◆能够根据现状主动识别工作 中的问题，依据问题设定明 确的目标 ◆能够进行目标和现状的差异 分析，从多层面、多角度把 握问题真因
绩效
▼单项评价分值计算：[（直接上级质量评分+直接上级效率评分）*70%+（间接上级质量评分+
结果
间接上级效率评分）*30%]*子项目权重
▼业绩评价分值：各单项评价项目之和
——
业绩评价分值
管理者能力评价表
能力评价基准
360度评价（分值）
能力项目
（0-3分】 E级标准
骨干员工水平
（3-6分】 D级标准 主管水平
于推进工作的明晰 定标准对日常工作中
决定的能力）
的问题作出判断断
◆知识经验丰富，针对日 常的问题能够快速反 应，做出判断
◆通过多种渠道收集并识别有 效数据，抓住关键点，进而 做出客观、正确的判断 ◆主动寻求专家资源或组织相 关人员参与讨论，听取多方 意见，保证判断的准确性
◆通过理性分析，对 多种方案选择判断 时，能够综合考虑 多种因素 ◆考虑周全，能够预 测自己的判断对他 人的影响
70% ◎5 ○4 △3 ×2 ◎5 ○4 △3 ×2
30% ◎5 ○4 △3 ×2 ◎5 ○4 △3 ×2
质量目标：
效率目标：
□ 绝密 □ 机密 ■ 秘密 □ 一般
自述业绩成果 ……
单项评价 分值
……
……
4
……
直接上级评价 间接上级评价 ……
70% ◎5 ○4 △3 ×2 ◎5 ○4 △3 ×2
30% ◎5 ○4 △3 ×2 ◎5 ○4 △3 ×2
70% ◎5 ○4 △3 ×2 ◎5 ○4 △3 ×2
30% ◎5 ○4 △3 ×2 ◎5 ○4 △3 ×2
质量目标：
效率目标：
2
直接上级评价 间接上级评价
……
70% ◎5 ○4 △3 ×2 ◎5 ○4 △3 ×2
30% ◎5 ○4 △3 ×2 ◎5 ○4 △3 ×2
质量目标：
效率目标：
50%
3
直接上级评价 间接上级评价 业务职责1：
总结经验和规律制 决
定标准流程，应用 ◆应用成功经验和工 于不同问题的解 具改善现有工作，并
决）
反复尝试
◆总结自身经验和教训， 与他人分享，为他人提 供工作借鉴和参考 ◆将所学工作领域内专业 知识或经验快速转化落 地，应用于实际工作
◆总结自己和他人成功经验及 失败教训，应用于排查、预 防和解决其他类似问题 ◆指导他人将成功经验转化成 标准化流程和工具，在指导 工作的同时做到问题的再发 防止
发防止等工具将有 价值的信息进行横 展和传播 ◆能够促进知识及经 验内部沉淀与共 享，使各项业务管 理不断简单化、标 准化，做到问题未
行整合，形成系统 的知识体系，应用 于工作创新 ◆掌握行业最新动态 与发展趋势，并与 企业实际现状相联 系，为企业发展及 应对市场变化提出
然防止
前瞻性解决策略
◆利用多种方式对下
成而努力
◆提供机会启发下属 ◆基于公司未来发展
◆悉心观察并对下属的工
自己寻求解决问题 需要，识别组织能
培养下属能力
作进行明确的反馈，以 ◆能够根据下属的特征和职业 的方法，并给予及 力提升需求，前瞻
（有培养他人的意 ◆了解人才培养体系 帮助下属了解自己的优 生涯规划，和下属一起制定 时的反馈
性、系统性搭建组