管理学原理课件05第五章 企业战略管理
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企业战略管理第5章
▪Competes in growing industry
▪Increased economies of scale – major competitive
advantages
▪Faltering due to lack of managerial expertise or
need for particular resource
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企业战略管理第5章
•Strategies in Action
Strategies for taking the hill won’t necessarily hold it. – Amar Bhide
The early bird may get the worm, but the second mouse gets the cheese. – Unknown
▪Firm’s competitors
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企业战略管理第5章
•Horizontal Integration Strategies •Guidelines --
▪Gain monopolistic characteristics w/o federal
government challenge
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企业战略管理第5章
Not Managing by Objectives
n Managing by extrapolation n Managing by crisis n Managing by subjectives n Managing by hope
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企业战略管理第5章
of short-term profitability
▪Tradeoffs related to risk of actions; concern for
▪Increased economies of scale – major competitive
advantages
▪Faltering due to lack of managerial expertise or
need for particular resource
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企业战略管理第5章
•Strategies in Action
Strategies for taking the hill won’t necessarily hold it. – Amar Bhide
The early bird may get the worm, but the second mouse gets the cheese. – Unknown
▪Firm’s competitors
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企业战略管理第5章
•Horizontal Integration Strategies •Guidelines --
▪Gain monopolistic characteristics w/o federal
government challenge
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企业战略管理第5章
Not Managing by Objectives
n Managing by extrapolation n Managing by crisis n Managing by subjectives n Managing by hope
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企业战略管理第5章
of short-term profitability
▪Tradeoffs related to risk of actions; concern for
《企业战略管理》课件PPT文档
Chandler,MIT
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
Alfred
6
Henry Mintzberg ——战略的5P定义
• 战略是一种计划（Plan） • 预期未来方向、目标和由此及彼的途径； • 战略是一种计策（Ploy） • 阻碍竞争对手的策略； • 战略是一种模式（Pattern） • 即长期行动的一致性； • 战略是一种定位（Position） • 创造独特价值的位置，包括组织竞争地位和产品市场位置； • 战略是一种观念（Perspective） • 即组织内部的毗邻方式和整体形象。
17
公司战略的特点
• 从形成的性质看，公司战略是有关企业全 局发展的、整体性的、长期的战略行为。
• 从参与战略形成的人员看，公司战略的制 定与推行的人员主要是企业的高层管理人 员。
• 从对企业发展的影响程度看，公司战略与 企业的组织形态有着密切的关系。
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广西师范大学经济管理学院
18
13
（2） 资源配置
定义：资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和 模式。又称为企业的特殊能力。 当企业面临重大的战略挑战时，成功的企业一般有三种反应： •企业的经营范围和资源配置都发生了变化； •仅仅是企业的资源配置模式发生了变化； •仅仅是企业的经营范围发生了变化。
（3） 竞争优势
定义：竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围 的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
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广西师范大学经济管理学院
20
职能层战略：企业高级行政主管的任务
Functional strategy
1、在实现业务战略目标中该职能的作用是什么？ 2、如何将业务战略目标转换成为职能目标？ 3、如何管理职能资源？ 4、业绩改进的序列是什么？
管理学原理第5章 竞争战略
例：惠普的经营目标
要想获得最高效率、取得最大成就，大家就必须齐心协力 向共同的目标努力，避免目标不一致的情况。- HP创始人 之一戴维.帕卡德 惠普从来没有把利润最大化作为我们的经营目标，但也从 来没有把利润放在所有考虑问题之外。-HP的创始人之一比 尔· 休利特 HP的公司目标自1957 年由创始人比尔.休利特和戴维.帕卡 德制订，几十年来一直指引着公司的发展。 包括7个方面：培养、发展忠诚的客户；合理利润（超过行 业平均水平）；行业领导地位（保持在第一、第二位，并 形成规模）、持续增长（有动力和潜力）、员工发展、团 队领导力提升和社会责任。
企业经营目标
是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经 济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。 经济目标与非经济目标；主要目标与从属目标；目标体系
基本目标构成
经济收益：是企业生存发展的基本条件，是衡量经
营活动效果的基本尺度，是满足各方面要求实现其他 目标的前提。
企业组织发展：是企业基本目标的核心所在，是真
T
劣势
外部威胁(T) 1, 2, 3, …
ST 战略 利用内部优势 回避外部威胁
多种经营战略，利 用优势，寻找机会
WT 战略 减少内部劣势 回避外部威胁
防御型战略，业务 调整,设法避开风险
第二节 企业竞争战略
市场竞争的优劣 非直接竞争的战略态势 基本竞争战略
一、市场竞争的优劣
优势（竞争意义）
三、SWOT分析法
SWOT分析法依据企业的目标，对企业生产经营活动及发 展有着重大影响的内部及外部因素进行评价，按因素的重 要程度加权并求和。然后根据所确定的标准，从中判定出 企业的优势与劣势、机会和威胁。企业在此基础上，选择 所要从事的战略。 SWOT矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势 和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。
企业战略管理第五章共92页文档
罗纳德·科斯 Ronald H. Coase 1991 Nobel Prize winner
奥利弗·威廉姆森 Oliver Williamson 2009 Nobel Prize winner
淮阴师范学院 政治与公共管理学院
第 六 章
(1)科斯——交易费用理论
个
企业对某一交易的依赖程度越高，则该交易的费用越高；
个 案 工 作
淮阴师范学院 政治与公共管理学院
第 六
上游市场失灵
章
雅戈尔后向一体化的主要原因在于棉花交易市 个 场无法满足雅戈尔的要求：
案
雅戈尔的核心产品是男士衬衫和西服，其销售具有 很强的季节性，一旦没有跟上当季的流行趋势，销
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第
六 章
2、纵向一体化的优缺点
（1）纵向一体化战略的优点（书上第154页）
个 可以使企业加强对产业链利润和市场的控制。
案 （2）纵向一体化战略的缺点
工
有可能使企业管理复杂化、生产能力不平衡，
作
不利于创新。
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第 六
雅戈尔的纵向一体化
章
案
主要解决与企业当前活动有关的竞争性、 上下游生产活动的问题。包括：前向一体
工 化、后向一体化、横向一体化。
作
淮阴师范学院 政治与公共管理学院
第 六
1、纵向一体化战略（书上第154页）
章
这是一种在供应、生产、销售的两种可能的方
向上扩大企业生产经营规模的发展战略。包括：前向
个
一体化、后向一体化战略
案 一个企业对某一交易关系的资产专业性K或依赖程度越
高，该交易费用M也越高。
工 企业纵向一体化后新增的管理费用用B表示，它由原来
企业战略管理课件ppt课件
度和贡献大小。
4）目标还可以创造企业良好的声誉
企业要创造良好的声誉，除了它的产品物美
价廉外，还要得到社会的信任，如产品安全可靠、
质量有保证、服务好等。
3、内容
企业的经营目标应包括以下内容：
1）对社会贡献目标
包括产品品种、产量、上交利税、降低能耗、
保护环境等方面。
2）市场目标
包括新市场的开发（国内、国际市场）、传统
些，必须运用现代化的工具――电子计算机。
4、管理人员专业化
管理人员专业化就是由各方面的专家来管理企
业。在一个现代化企业中，从设计、工艺、设备、
制造到质量管理、供应、销售、经济核算等都已
发展成为一门独立的学科，并创造了许多专业性
的技术和方法，这种管理工作的专门化，必须要
求管理人员的专业化。
精选ppt课件
2）功能不同 管理的职能是计划、组织、指挥、控制和协
调；经营的职能主要是预测、决策和市场开发，
发现和创造有利于自己生存和发展的机会。
精选ppt课件
7
3）工作重点不同 管理是按照经营决策既定的目标方针和策略
正确处理和协调企业内部之间人与人、人与物、 物与物之间的关系，经营则是围绕企业的发展着 眼于市场和用户，处理好企业内部条件、企业目 标与企业外部环境之间的关系，使它们达到一种 动态平衡。
管理的准确化，就是要求企业各项经营管理工 作，大到企业的决策，小到一项统计资料，都必 须力求准确无误。
管理的最优化，就是搞一个项目，设计一种产 品，或者采购一批材料，往往有多种方案进行比 较，从中选择最优方案，以较少的人力、物力消 耗，取得较大的经济效益。
管理的文明化，就是要求企业不仅要有好的厂 房、设备，还要有良好的工作环境。要不断改善 工作环境和劳动条件，杜绝工伤事故的发生，做 到文明生产和安全生产。
企业战略管理--ppt
• 战略规划抉择
– 根据战略目标的要求，择优选择一个方案作为企 业的战略规划，并对其财务进行预算。
5.2.2 战略实施
战略 strategy
技能 skills
结构 structure
共同价值观 Shared values
人员 staff
体制 systems
风格 style
图 麦肯锡7S模型
战略实施的一般过程
5.2.5 企业战略评价
• 企业战略评价的标准 • 战略评价中的关键问题 • 战略实施后的企业绩效评价
（一）企业战略评价的标准
鲁梅特的四条战略评价标准 一致性：一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。 协调性：既要考察个体趋势，又要考察整体趋势。经营战略
必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适当的反应。 可行性：企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的
• 诊断战略问题 • 分解战略目标 • 调整组织结构 • 配置战略资源 • 考核与激励 • 过程领导
5.2.3 战略控制
• 战略控制是指在战略方案实施过程中，为了保证按 战略方案的要求进行经营而对实施活动所采取的评 审、信息反馈和纠正措施等一系列活动。
• 战略控制的程序
– 确定目标 – 确定衡量工作成果的标准 – 建立报告和通信等控制系统 – 审查结果 – 采取纠正措施
• 企业战略的成熟和完善 –20世纪80年代 –主要表现
（1）强调战略思维的重要性，代表作是美国学者德鲁克的 《管理——任务、责任、实践》等。
（2）运用系统论的分析方法，代表作是美国著名的战略学 家迈克尔﹒波特的《竞争优势》和《竞争战略》等著作。
（3）提倡企业的文化因素，代表作是美国学者肯尼迪与迪 尔写的《公司文化》、米勒的《美国精神》等。
– 根据战略目标的要求，择优选择一个方案作为企 业的战略规划，并对其财务进行预算。
5.2.2 战略实施
战略 strategy
技能 skills
结构 structure
共同价值观 Shared values
人员 staff
体制 systems
风格 style
图 麦肯锡7S模型
战略实施的一般过程
5.2.5 企业战略评价
• 企业战略评价的标准 • 战略评价中的关键问题 • 战略实施后的企业绩效评价
（一）企业战略评价的标准
鲁梅特的四条战略评价标准 一致性：一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。 协调性：既要考察个体趋势，又要考察整体趋势。经营战略
必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适当的反应。 可行性：企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的
• 诊断战略问题 • 分解战略目标 • 调整组织结构 • 配置战略资源 • 考核与激励 • 过程领导
5.2.3 战略控制
• 战略控制是指在战略方案实施过程中，为了保证按 战略方案的要求进行经营而对实施活动所采取的评 审、信息反馈和纠正措施等一系列活动。
• 战略控制的程序
– 确定目标 – 确定衡量工作成果的标准 – 建立报告和通信等控制系统 – 审查结果 – 采取纠正措施
• 企业战略的成熟和完善 –20世纪80年代 –主要表现
（1）强调战略思维的重要性，代表作是美国学者德鲁克的 《管理——任务、责任、实践》等。
（2）运用系统论的分析方法，代表作是美国著名的战略学 家迈克尔﹒波特的《竞争优势》和《竞争战略》等著作。
（3）提倡企业的文化因素，代表作是美国学者肯尼迪与迪 尔写的《公司文化》、米勒的《美国精神》等。
第五章 企业战略管理 《企业管理概论》PPT课件
企业战略环境分析
➢ 把握环境的现状及未来的变化趋势利用有利于企业发展 的机会，避开环境的威胁因素是制定企业战略的首要问 题。
➢ 企业战略环境分析：
• 哪些外部因素会影响企业？ • 这些因素将会发生哪些变化？ • 这些变化会以何种方式影响企业？ • 这些因素对企业影响的程度如何？
➢ 这些多主体、多层次、发展变化的战略环境构成了一个 系统。
➢ 战略方案的建立一般包括以下主要内容：考虑选择影响 因素；提出决策目标；确立方案标准；建立、比较和选 择备选方案；评估风险。
➢ 需要注意以下三点：
• 战略选择影响因素：包括公司过去的战略、高层管理者风险的 态度、 公司环境、公司文化与权力关系、低层管理者或职能 部门人员的态度、竞争者的行为和反应、时限的长短。
确定竞 争者的 目标
图5-7 竞争者分析的基本框架
行业环境分析
➢ 可持续竞争优势(sustainable competitive advantage)：是指 那些深刻地镶嵌在组织结构内部的、特殊的资源条件和 管理基础。
战略实施结果评估，将信息及时反馈到战略管 理体系中，并根据情况变化修订原有战略。
战略规划阶段
战略实施与评价阶段
图5-1 战略管理过程的基本思路
➢ 战略管理是一个循环的、不断发展的全过程整体性管理 过程。
企业使命与宗旨
➢ 企业使命（mission）应该是为满足需求而存在，即企业 产生、生存和发展的本原。就具体企业而言，企业使命 反映了两个方面的内容：企业哲学（philosophy）和企业 宗旨（purpose）。
• 总体战略主要是决定企业应该选择哪类经营业务， 进入哪些领域。
企业战略的分类
➢ 竞争战略
• 又称企业经营战略，主要解决企业如何选择其经营的行业和 如何选择在一个行业中的竞争地位的问题，包括行业吸引力 和企业的竞争地位。
企业战略管理第五章
企业战略管理第五章
稳定性战略的利弊分析
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企业战略管理第五章
优点
1、 企业的经营风险相对较小。由于企业基本维持原有的产品和市场 领域，从而 稳定型战略可以用原有的生产领域、渠道、避免开发 新产品核心市场的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨 大风险。
2、能避免因改变战略而改变资源分配的困难。由于经营领域主要与 过去大致相同，因而稳定战略不必考虑考虑原有资源的增量或存量 的调整，相对于其它战略态势来说，显然要容易得多。
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企业战略管理第五章
战略选择的方法与技术
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企业战略管理第五章
战略分析和选择方法
一、波士顿矩阵分析法
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企业战略管理第五章
(1)明星产品(stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率 象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需 要加大投资以支持其迅速发展。
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企业战略管理第五章
混合型战略特征
1.从采用情况来看，一般是较大型的企业采用混合 混合 型战略型战略较多。 2.从市场占有率等效益指标来看，混合型战略并不具有确 定变化的方面，因为采用不同的战略态势的不同战略业务 单位市场占有率的变化方向和大小并不一致。 3.在某些时候，混合型战略也是战略态势选择中不得不采 取的一种方案。
3、技术进步较快的企业，例如技术领导者，相应的产品更
新也快，为了推广其强势产品或者与对手拉开更大的距离， 往往会对处于生命周期不同的产品实施不同的战略，或者有 所抑扬。例如INTEL推出奔腾4以后，对奔腾3系列产品采 用逐步收缩的战略；
4、实力有限的企业可能也会采用混合型战略，一边致力于
企业战略管理ppt课件
企业战略管理
目录
• 企业战略管理概述 • 企业战略分析 • 企业战略制定与选择 • 企业战略实施与控制 • 企业战略管理案例分析
01
企业战略管理概述
定义与特点
定义
企业战略管理是指企业为了实现长期生存和发展，在分析内 外部环境的基础上，制定和实施战略的一系列活动。
特点
全局性、长远性、竞争性、开放性和动态性。企业战略管理 涉及企业的整体活动，关注企业的长远发展，旨在提高企业 在市场竞争中的地位和优势。同时，它也强调企业与外部环 境的互动和适应，不断调整和优化战略。
的效果。
监控与评估
定期对战略实施过程进行监控和评 估，及时发现和解决存在的问题。
风险控制
识别和分析战略实施过程中可能出 现的风险，并制定相应的风险应对 措施。
调整与优化
根据监控与评估结果，对战略实施 过程进行调整和优化，以确保战略 目标的实现。
战略调整
01
环境变化
当企业外部环境发生变化时， 需要对战略进行相应的调整，
案例二：华为的战略管理
战略定位
华为以“构建万物互联的智能世 界”为目标，致力于成为全球领
先的ICT解决方案供应商。
战略实施
华为注重研发和创新，持续推出 具有自主知识产权的技术和产品 ，同时积极参与国际标准的制定
和推广。
战略成果
华为在通信、智能手机、云计算 等领域取得了显著的成绩，成为 了全球ICT产业的领导者之一。
组织变革
根据战略需求，调整组织结构、职能和 流程，以适应战略实施的需要。
人力资源管理
通过招聘、培训、激励等方式，提升员 工的能力和积极性，以支持战略的实施 。
资源配置
合理分配企业资源，包括财务、物资、 技术、信息等，以满足战略实施的需求 。
目录
• 企业战略管理概述 • 企业战略分析 • 企业战略制定与选择 • 企业战略实施与控制 • 企业战略管理案例分析
01
企业战略管理概述
定义与特点
定义
企业战略管理是指企业为了实现长期生存和发展，在分析内 外部环境的基础上，制定和实施战略的一系列活动。
特点
全局性、长远性、竞争性、开放性和动态性。企业战略管理 涉及企业的整体活动，关注企业的长远发展，旨在提高企业 在市场竞争中的地位和优势。同时，它也强调企业与外部环 境的互动和适应，不断调整和优化战略。
的效果。
监控与评估
定期对战略实施过程进行监控和评 估，及时发现和解决存在的问题。
风险控制
识别和分析战略实施过程中可能出 现的风险，并制定相应的风险应对 措施。
调整与优化
根据监控与评估结果，对战略实施 过程进行调整和优化，以确保战略 目标的实现。
战略调整
01
环境变化
当企业外部环境发生变化时， 需要对战略进行相应的调整，
案例二：华为的战略管理
战略定位
华为以“构建万物互联的智能世 界”为目标，致力于成为全球领
先的ICT解决方案供应商。
战略实施
华为注重研发和创新，持续推出 具有自主知识产权的技术和产品 ，同时积极参与国际标准的制定
和推广。
战略成果
华为在通信、智能手机、云计算 等领域取得了显著的成绩，成为 了全球ICT产业的领导者之一。
组织变革
根据战略需求，调整组织结构、职能和 流程，以适应战略实施的需要。
人力资源管理
通过招聘、培训、激励等方式，提升员 工的能力和积极性，以支持战略的实施 。
资源配置
合理分配企业资源，包括财务、物资、 技术、信息等，以满足战略实施的需求 。
企业战略管理课件(PPT 72页)
▪ 核心观点：渐进学习、自然形成的过程
⑦权力学派(power S)
▪ 代表人物：MacMillan ▪ 核心观点：组织是不同利益集团的联盟，
战略形成是一个政治协商的过程。战略制 定不仅要注意行业环境、竞争力等因素， 而且要注意利益团体、权力分享等政治因 素。
⑧文化学派(Culture S)
▪ 代表人物：Robert H.Waterman,Tom Peters
战略构架（三轴模型）
何时竞争
指战略的时间动态考虑，即随 着时间推移，战略构架需不断 改变成新模式。
战略构架
在哪儿竞争
选择目标市场、产品和顾客， 以集中力量于一些细分的产品 或顾客市场上。
如何竞争
列举可能竞争方式，并尝试采 用不同的基本竞争手段（例如， 采用新技术，或不同的基本手 段以满足顾客需求）。
⑩结构学派(Configuration S)
▪ 代表人物：Alfred Dupont Chandler Junior,Merton Miller
▪ 核心观点：一系列行为和特征组成的有机 体.战略形成是一个变革过程。
（3）竞争战略理论阶段
▪ ①行业结构学派（波特） ▪ 五力模型； ▪ 三种基本竞争战略：总成本领先、差异化、
▪ 各种心理疗法：动力、行为、认知、人文等。
▪ 3、战略性：正确——标准的视角（意义方向）。
▪ 20世纪末，大企业存在意义、使命目标、共同愿景，非盈利性组 织作用，竞争合作互动关系等。
▪ 跨国经营、环境生态、企业伦理、社会责任、人类命运。
二、管理特性视角的战略理解
▪ 个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“工作 太忙而没时间思考”、“思考太多而没时间工作” 。
•企业战略——是企业以未来为基准点，为寻求
⑦权力学派(power S)
▪ 代表人物：MacMillan ▪ 核心观点：组织是不同利益集团的联盟，
战略形成是一个政治协商的过程。战略制 定不仅要注意行业环境、竞争力等因素， 而且要注意利益团体、权力分享等政治因 素。
⑧文化学派(Culture S)
▪ 代表人物：Robert H.Waterman,Tom Peters
战略构架（三轴模型）
何时竞争
指战略的时间动态考虑，即随 着时间推移，战略构架需不断 改变成新模式。
战略构架
在哪儿竞争
选择目标市场、产品和顾客， 以集中力量于一些细分的产品 或顾客市场上。
如何竞争
列举可能竞争方式，并尝试采 用不同的基本竞争手段（例如， 采用新技术，或不同的基本手 段以满足顾客需求）。
⑩结构学派(Configuration S)
▪ 代表人物：Alfred Dupont Chandler Junior,Merton Miller
▪ 核心观点：一系列行为和特征组成的有机 体.战略形成是一个变革过程。
（3）竞争战略理论阶段
▪ ①行业结构学派（波特） ▪ 五力模型； ▪ 三种基本竞争战略：总成本领先、差异化、
▪ 各种心理疗法：动力、行为、认知、人文等。
▪ 3、战略性：正确——标准的视角（意义方向）。
▪ 20世纪末，大企业存在意义、使命目标、共同愿景，非盈利性组 织作用，竞争合作互动关系等。
▪ 跨国经营、环境生态、企业伦理、社会责任、人类命运。
二、管理特性视角的战略理解
▪ 个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“工作 太忙而没时间思考”、“思考太多而没时间工作” 。
•企业战略——是企业以未来为基准点，为寻求
企业战略管理ppt
效率与效能的关系： 效能＝ 方向 × 效率
8 . 战略分析方法
8.1 价值链分析
基础设施
人力资源
技术开发
采
购
内部 生产 外部 市场 售后
后勤 作业 后勤 营销 服务
返回
利 润 利
润
返回
• 企业内部（纵向） 若每个环节优于过去， 则企业具有新增的利润。
• 企业外部（横向） 若每个环节超过对手， 则企业具有竞争的优势。
3.3 发展的力度
• 牵引力： 机会 人才 技术 产品
• 后劲：
人力资本 知识资本
的增值
〉财务资本的增值
• 人员 服务 利润
返回
4. 企业重组战略的探讨
4.1 企业的整体重组
橄榄型企业
哑铃型企业
4.2 企业的过程重组
• 敏捷制造企业涵义：
在不可预测环境中，具有生存和发展能力的企业。 • 敏捷制造企业特征。
返回
2.3 市场经济有效性的探讨
顾客需求的多样性 企业市场的灵敏度
性能差异
服务差异
价格差异
返回
3. 企业发展战略的探讨
3.1 发展的方向
产品领域
原
新
原 渗透经营 产品开发
市场领域
新 市场开拓 多元经营
返回
3.2 发展的速度
• 认清自己，决不迷失自己。 • “我是谁，我希望是谁，我应该是谁” • 可持续的发展速度，不做“巨婴型”企业。
返回
2.2 行业之内的竞争分析
—— 战略群体 涵义：行业内执行同样或类似战略，并
具有类似战略特性的一组企业。 示意图：
B
战略群体
A
C D
返回
企业战略管理 ppt课件
现代管理：做高效益（effective）的事，高效率地 (efficiently)做事。
混战计：釜底抽薪、混水摸鱼、金蝉脱壳、关门捉贼、 远交近攻、假道伐虢
并战计：偷梁换柱、指桑骂槐、假痴不颠、上屋抽梯、 树上开花、反客为主
败战计：美人计、空城计、反间计、苦肉计、连环计、走为
1. 战略管理的基本概念-1）战略的含义
对战略的高度总结
不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。
第一章 战略管理的概念-1）战略的含义
汉尼拔进攻罗马路线图
第一章 战略管理的概念-1）战略的含义
围 魏 救 赵
1. 战略管理的基本概念-1）战略的含义
中国兵圣孙武（前 6世纪末至前 5世纪初 ） 战略思想： 1）经之以五(事)：道、天、地、将、法 2）战略预见 3）伐交 4）知彼知己，百战不殆 5）不战而屈人之兵 战术思想： 1)以反面示敌：故能而示之不能，用而示之不用 2）兵贵神速：故兵贵胜，不贵久 3）以战养战：智将务食于敌，食敌一钟，当吾二十钟
——清朝陈澹（dan）然
ห้องสมุดไป่ตู้
谋全局，某长远
1. 战略管理的基本概念-1）战略的含义
战略四要素、八个字——王革 全局-长远-预见-顺序 战略就是组织（企业、国家）或个人为了生存和发展
目标而进行的全局性和长远性安排、部署，也包括一 系列连贯性的、指向目标的中短期、局部的项目和行 动。
1. 战略管理的基本概念-1）战略的含义
案例2.围魏救赵（前354） 围点打援
第一章 战略管理的概念-1）战略的含义
战略之父（Hannibal Barca ）：汉尼拔 （公元前247—183）第二次布匿战争
汉尼拔（北非古国迦太基名将）的战略战术： 战略 1）将迦太基的“战略前沿”置于对手的领土上， 从而使对手长期无法对迦太基本土形成威胁。 （被称为“高边疆”战略理论之父 ） 2）伐交：拆散罗马与意大利的联盟 战术 1）避实击虚 2)以战养战 3）重视情报：派出探子-乔装打扮 4）新月形战术
混战计：釜底抽薪、混水摸鱼、金蝉脱壳、关门捉贼、 远交近攻、假道伐虢
并战计：偷梁换柱、指桑骂槐、假痴不颠、上屋抽梯、 树上开花、反客为主
败战计：美人计、空城计、反间计、苦肉计、连环计、走为
1. 战略管理的基本概念-1）战略的含义
对战略的高度总结
不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。
第一章 战略管理的概念-1）战略的含义
汉尼拔进攻罗马路线图
第一章 战略管理的概念-1）战略的含义
围 魏 救 赵
1. 战略管理的基本概念-1）战略的含义
中国兵圣孙武（前 6世纪末至前 5世纪初 ） 战略思想： 1）经之以五(事)：道、天、地、将、法 2）战略预见 3）伐交 4）知彼知己，百战不殆 5）不战而屈人之兵 战术思想： 1)以反面示敌：故能而示之不能，用而示之不用 2）兵贵神速：故兵贵胜，不贵久 3）以战养战：智将务食于敌，食敌一钟，当吾二十钟
——清朝陈澹（dan）然
ห้องสมุดไป่ตู้
谋全局，某长远
1. 战略管理的基本概念-1）战略的含义
战略四要素、八个字——王革 全局-长远-预见-顺序 战略就是组织（企业、国家）或个人为了生存和发展
目标而进行的全局性和长远性安排、部署，也包括一 系列连贯性的、指向目标的中短期、局部的项目和行 动。
1. 战略管理的基本概念-1）战略的含义
案例2.围魏救赵（前354） 围点打援
第一章 战略管理的概念-1）战略的含义
战略之父（Hannibal Barca ）：汉尼拔 （公元前247—183）第二次布匿战争
汉尼拔（北非古国迦太基名将）的战略战术： 战略 1）将迦太基的“战略前沿”置于对手的领土上， 从而使对手长期无法对迦太基本土形成威胁。 （被称为“高边疆”战略理论之父 ） 2）伐交：拆散罗马与意大利的联盟 战术 1）避实击虚 2)以战养战 3）重视情报：派出探子-乔装打扮 4）新月形战术
企业战略管理PPT
具有持续性优势性综合性竞争能力的企业。
持续性的竞争能力。 优势性的竞争能力。 综合性的竞争能力。
综合性的竞争能力的组成：
返回
主要不是来自 而是来自
有形的资源， 一种产品和技术的拥有， 企业外部共性的模式，
无形的资源。 多种知识和技能的拥有。 企业内部个性的创新。
7.4.2 作用
为顾客提供比竞争对手更高档的产品。 企业资源不为个人占有或转移。 竞争对手难以模仿。
2 行业竞争
返回
2.1 行业之间的竞争分析——波特模型
潜在进入者
供应方
行业内竞争
购买方
替代品
返回
———潜在进入者
原因：行业内的利润高于社会平均利润。 对策：设置进入障碍和退出障碍。 分析：进入障碍与退出障碍之间的联系。
退出障碍
低
高
进 入
低
利润 小 风险小
利润 小 风险大
障
利润 大 利润 大
内部条件：克服劣势，发扬优势。
1.3 企业战略的基本特征
1.3.1 长期性、全局性
传统的认识：
今天有什么， 决定 明天干什么。
现代的认识：
明天将怎样？ 决定 今天怎么干。
返回
1.3.2 创新性、竞争性
游戏
○ ○ ○○○○○ ○ ○ ○
○○○○ ○○○○
○○○ ○○○ ○○○
三种思维方式
火车式思维 电车式思维
汽车式思维
返回
快速变化的环境
市场占有率
激烈竞争的环境
单一持久竞争优势
日趋多元的环境
一次交易价值论
机会占有率
返回
连续短暂竞争优势
终生顾客价值论
返回
1.3.3 风险性、应变性
持续性的竞争能力。 优势性的竞争能力。 综合性的竞争能力。
综合性的竞争能力的组成：
返回
主要不是来自 而是来自
有形的资源， 一种产品和技术的拥有， 企业外部共性的模式，
无形的资源。 多种知识和技能的拥有。 企业内部个性的创新。
7.4.2 作用
为顾客提供比竞争对手更高档的产品。 企业资源不为个人占有或转移。 竞争对手难以模仿。
2 行业竞争
返回
2.1 行业之间的竞争分析——波特模型
潜在进入者
供应方
行业内竞争
购买方
替代品
返回
———潜在进入者
原因：行业内的利润高于社会平均利润。 对策：设置进入障碍和退出障碍。 分析：进入障碍与退出障碍之间的联系。
退出障碍
低
高
进 入
低
利润 小 风险小
利润 小 风险大
障
利润 大 利润 大
内部条件：克服劣势，发扬优势。
1.3 企业战略的基本特征
1.3.1 长期性、全局性
传统的认识：
今天有什么， 决定 明天干什么。
现代的认识：
明天将怎样？ 决定 今天怎么干。
返回
1.3.2 创新性、竞争性
游戏
○ ○ ○○○○○ ○ ○ ○
○○○○ ○○○○
○○○ ○○○ ○○○
三种思维方式
火车式思维 电车式思维
汽车式思维
返回
快速变化的环境
市场占有率
激烈竞争的环境
单一持久竞争优势
日趋多元的环境
一次交易价值论
机会占有率
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连续短暂竞争优势
终生顾客价值论
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1.3.3 风险性、应变性
企业战略管理第五章.ppt
2020-6-2
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36
相关与非相关的多元化混合战略
主业务的公司——主要核心业务在公司收入中的比例占 50%-80% 低度多元化公司——包括少数几个相关或非相关的业务 广泛多元化公司——包括一系列相关或非相关或二者混合 的业务 混合业务公司——包含着几个由相关业务组成的非相关业 务群
2020-6-2
2020-6-2
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42
已进行多元化公司的战略选择
多元化 公司的 战略选 择
收购新的公司或形成新的战略合作关 系
剥离现有业务
重组公司业务
成为一个多国、多行业经营的公司
2020-6-2
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43
拓宽多元化经营公司业务基础的战略
现有业务增长缓慢 有可转移到相关业务的特殊资源和能力 出现可购并公司的机会 行业变化的影响 新购并的公司可以加强业务的市场地位
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37
进入新业务的战略
购并 内部发展
合资/战略合作
2020-6-2
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38
购并一个已存在的公司
是多元化最通行的方法 优势： 迅速进入目标市场 更易克服进入壁垒
2020-6-2
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39
内部发展
存在以下情形会更有吸引力： 有足够的时间开始从事一项业务 行业中原有的公司对新进入者反映迟缓 比购并进入更便宜 公司已拥有大部分的必要技能 增加的生产能力不会给行业供求平衡带来负面影响 新建公司不需要与竞争对手进行直接对抗
2020-6-2
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19
供应链匹配
• 为技能转移提供潜在的机会 ➢ 获得原材料 ➢ 与共同的供应商谈判时拥有更多的谈判力 ➢ 与共同的供应链成员合作带来的好处 ➢ 采购零部件的数量折扣
企业战略管理精5ppt课件
企业职能战略包括并研究开发、生产、营销、 财务、人事、组织和其他专业职能，保证企业 的总体战略具体落实，以确保实现企业总体战 略所确定的战略目标和战略方针。
企业的职能战略与企业的总体战略必须保持在 方向上的一致，与之相互照应，企业战略才能 起到实际作用。
可编辑ppt
3
一、市场战略
市场战略是企业为实现自身总体战略目 标，而进入占领和扩大目标市场所作出 的谋略。市场战略的任务就是要调节市 场供求的水平、时间与性质。
2.研究和发展战略要回答好哪几个问题？各 是如何回答的？
3. 财务战略主要包括哪些部分？
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20
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第五章 职能战略
主要内容： 市场战略 营销战略 财务战略 人力资源战略 产品战略
可编辑ppt
1
什么是职能战略
职能战略又称为经营战略，它是企业各 个职能部门在公司总体战略的指导下制 定的战略，它针对企业各个职能部门， 各专业工作的重大问题所制定的谋划与 方略
可编辑ppt
2
在战略管理过程中，企业职能战略是总体战略 的具体实施战略，使之明确化，具体化。
合理确定资金需要量，控制资金投放时间 确定有利的投资方向，提高投资效果 选择筹资来源，降低资金成本 适当安排自有资金比例，正确运用负债经营
可编辑ppt
17
四．人力资源战略P321
人才开发与培训战略 人才使用与管理战略
五．生产运营战略P321
生产目标：质量标准；资源配 置；成本控制 其他目标
外在因素: 市场和需求 竞争者的价格及产品
质量 其它经济和法律因素
可编辑ppt
企业的职能战略与企业的总体战略必须保持在 方向上的一致，与之相互照应，企业战略才能 起到实际作用。
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3
一、市场战略
市场战略是企业为实现自身总体战略目 标，而进入占领和扩大目标市场所作出 的谋略。市场战略的任务就是要调节市 场供求的水平、时间与性质。
2.研究和发展战略要回答好哪几个问题？各 是如何回答的？
3. 财务战略主要包括哪些部分？
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第五章 职能战略
主要内容： 市场战略 营销战略 财务战略 人力资源战略 产品战略
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1
什么是职能战略
职能战略又称为经营战略，它是企业各 个职能部门在公司总体战略的指导下制 定的战略，它针对企业各个职能部门， 各专业工作的重大问题所制定的谋划与 方略
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2
在战略管理过程中，企业职能战略是总体战略 的具体实施战略，使之明确化，具体化。
合理确定资金需要量，控制资金投放时间 确定有利的投资方向，提高投资效果 选择筹资来源，降低资金成本 适当安排自有资金比例，正确运用负债经营
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17
四．人力资源战略P321
人才开发与培训战略 人才使用与管理战略
五．生产运营战略P321
生产目标：质量标准；资源配 置；成本控制 其他目标
外在因素: 市场和需求 竞争者的价格及产品
质量 其它经济和法律因素
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清算：为实现其有形资产价值而将公司资产全 部或分块出售。“瘦狗”。用收缩和剥离都未 能成功，从企业总体来清算，通盘考虑。
第三节 计划的组织实施
提高计划工作效率的最好方法就
是采用科学的计划方法。目标管理法、
滚动计划法、网络计划法、运筹学计
划方法、计量经济学方法是目前常用
的几种方法。
一、目标管理 #
缺点：管理幅度加大，对管理层要求
高；新领域风险；协调困难。
原则：
实力原则：鸡蛋不要打破， 看好和打造好篮子。
适度原则：过度导致资源、 精力分散。
相关原则：活动共享，核心 能力传递。
趋同原则：机会被所有人看 好时，就变成陷阱。
主业原则：一业为主。一业 兴，百业兴，不熟悉的水不 要趟。
时机原则：主业已稳定，现 有产品已成熟，不要稀释核 心能力。
四、计量经济学方法 计量经济学方法是定量研究经济现象
的经济计量方法的统称，是经济行为的定 量化，数理统计学在其中扮演着重要角色。 这种方法可以用于经济预测、结构分析和 政策评价，可以使计划更加完善、更加科 学。按应用领域划分，主要有生产模型、 需求模型、消费模型、投资模型、货币需 求模型、宏观经济模型等。#
支持 支持
公司层战略 事业部层战略
职能层战略
指导 指导
战略层次的互动关系
二、战略管理基本模型
（一）战略在管理实践当中的运用 战略管理是组织制定和实施战略的过
程，主要包括战略分析、战略制定和 战略实施三个部分。
（二）企业战略管理基本模型 1、产业组织模型
①分析研究外部环境，尤 其是产业环境
滚动计划法有以下优点：
（1）适合于任何类型的计划； （2）缩短了计划的预计时间，
提高了计划的准确性。 （3）使短期计划和中期计划
很好地结合在一起； （4）使计划更富有弹性，实
现了组织和环境的动态协 调。
三、网络计划方法
是根据分析技术的基本原理转化而来的，有时 也称之为计划评审技术PERT(Program Evaluation and Review Technique)。对 于减少人力、物力财力资源的占用与消耗起到 了积极的推动作用。该方法的基本原理是将一 向工作分为若干作业，然后按照作业的顺序进 行排列，应用网络图对整个工作进行总体规划 和调配，以便用最少的人力、物力和财力资源 以及最高的速度完成整个工作。
二、滚动计划法
由于环境的不断变化，在计划的执行过程中现 实情况和预想的情况往往会有较大的出入，这就需 要定期对计划作出必要的修正。滚动计划法是一种 定期修正未来计划的方法。
基本思想是： 根据计划执行的情况和环境变化的情况定期调 整未来的计划，并不断逐期向前推移，使短期计划 和中期计划有机地结合起来。
第三节 战略选择
一、战略选择的平台
市场导向
能力导向
产业导向
战略制定的平台
（一）以市场为平台的战略
1、基于价格的战略 2、保持附加值或差异化战略 3、混合战略 4、集中差异化
（二）以产业为平台的战略
1、产业选择战略 2、专利战略 （三）以能力为平台的战略
二、企业最基本的战略选择
（一）成本领先战略（1）
（三）集中化战略（2）
1、实施集中化战略的形式 2、实施集中化战略的条件 3、实施集中化战略的风险
三、多元化战略
1、多元化的软肋 2、成功的路线图 3、多元化的“五忌”
四、国际化战略
1、国际化战略选择 2、国际化战略模式
五、核心能力在企业内和企业外 扩张的成长战略
1、核心能力的三项标准：
成本领先战略是20世纪70年代由于 经验曲线概念的流行而得到普遍应用 的，它是指通过有效的途径，实现成 本的降低，以建立一种不败的竞争优 势的战略。这种战略要求企业努力取 得规模经济，以经验曲线为基础，严 格控制生产成本和管理费用，最大限 度地减少研究、开发、服务、营销等 领域的成本费用，成为行业中的成本 领先者的战略。
、 B、稳定了供应与销售 一 C、合理避税
体 D、信息传递更快。
化 缺点：
战 A、不同环节的匹配难，管理幅度变大，
略
环节协调、衔接难，机动性差、退出障碍 高，弱化激励。
B、文化难以融合，质量难以保证，避免 一体化把企业变成恐龙
在两个及其以上行业从事经营活动。如 何从总体上创造竞争优势，实现整体大 于部分之和。
⑤选择一个最能够使企业利用内部 资源与能力的战略机会
战略制定与执行 采取战略行动获取高额利润
3、基于企业文化的模型
①识别和建立企业独特文化
②以企业文化为基础整合企 业资源 ③找出贡献于竞争优势的企 业潜在的资源与能力
④锁定一个有吸引力的产业
⑤选择一个最能够使企业利 用内部资源与能力战略机会
企业文化 企业价值观、理念、行为准则
（一）成本领先战略（2）
1、实施成本领先战略的优势
2、实施低成本战略的条件 3、实施成本领先战略的风险 4、实施成本领先战略的因素分析
（二）差异化的战略（1）
所谓差异化战略，是指为使企业的产 品和竞争对手的产品有明显的区别、 形成与众不同的特点而采取的战略。 这种战略的重点就是创造被全行业 和顾客认为是独特的产品和服务， 满足顾客特殊的需求，形成竞争优 势的战略。
产品开发：企业通过 改进或改变产品或服 务而提高销售。
#
5、防御性战略
以退为进，以迂为直。常用的防御性战略：
收缩：减少成本和资产对企业进行重组，以加 强企业基本的和独特的竞争能力(核心能力)。
剥离：出售分部、分公司或任一部分，以使企 业摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其 他活动不相适应的业务。“鸡肋”，食之无味 的东西。
3
为什么采用多角化战略？不良业绩，平
、 多 角
衡未来现金流，进入不同领域降低风险， 经理层降低风险，剩余资源(核心能力 溢出)，主营业务增长缓慢，现有优势 衰退要转换战略，想获得更多发展进入
化
新的行业。
战 优点：分散投资，化解风险；范围经
略
济，协同效应；增加市场地位，增加收 益；活动共享，核心能力传递。
（二）差异化的战略（2）
1、实施差异化战略的优势 2、实施差异化战略的形式 3、实施差异化战略的风险
（三）集中化战略（1）
集中化战略是把经营战略的重点集中 在一个特定的目标市场上，为特定地 区或特定购买者（集团）提供特殊的 产品与服务。重点集中战略则是围绕 一个特定的目标进行密集型的生产经 营活动，要求能够比竞争对手提供更 为有效的服务。
思考与讨论题
1、战略思维的基本特征是什么？ 2、企业竞争战略要考虑的问题有哪些？ 3、结合现实谈谈如何运用SWOT分析法？ 4、战略制定的基本原则是什么？ 5、实施专利战略要考虑哪些因素？ 6、国际化战略选择的三种基本模式是什么？
凝聚力 通过文化凝聚企业各种资源
竞争优势 使公司超越于竞争对手的能力
有吸引力的产业 企业资源和能力能够开拓的产业
战略制定与执行 采取战略行动获取高额利润
三、战略管理过程
第一阶段：战略制定
规定企业使 命
制定方针
分析外部环 境
分析内部环 境
确定战略目 标
选择战略类 型
第二阶段：战略实施
设计战略方 案
战略方案评价与决 策
A、用户标准 B、独特性 C、延展性
#核心能力可以通过一体化、多角化和加 强型战略等战略形式在企业内扩张，也 可以通过出售核心产品、非核心能力的 虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业 间扩张。
通过资产纽带，把市场上有联系的、但原 本分散的企业联合起来，以降低交易成本。
优点：
•2
A、范围经济，有利于内部的协调和控制
2、基于资源的模型
①.鉴别企业资源。分析研究企业 相对于竞争对手的优势与弱点
②判断企业能力。企业的什么能 力能使自己比竞争对手干得更好
资源 企业生产经营过程的投入
能力 整合资源完成各项经营任务
③找出贡献于竞争优势的企业潜 在的资源与能力
④锁定一个有吸引力的产业
竞争优势 使公司超越于竞争对手的能力
有吸引力的产业 企业资源和能力能够开拓的产业
经营战略实施准 备
经营战略实施推 进
经营战略实施评审控制
战略管理过程示意图
三、战略管理过程
（一）确定企业战略意图、战略使命和战略目 标
（二）识别机会和威胁 （三）识别强项和弱项 （四）有效的战略管理过程与战略管理家
第二节 战略制定原则
一、审时度势 二、以市场需要为出发点 三、集中资源 四、创新制胜
第五章
企业战略管理
学习要点
第一节 企业战略管理概述 第二节 战略制定原则 第三节 战略选择
第五章结构框图
人员配备
人力资源 管理概述
人员配 备概述
人员招聘 与配备
人员绩 效评估
力
人资 资 资 事源 源 源 管管 管 的 理理 理 内 的与 的 涵
人人 员员 配配 备备 的的 任概 务念
是一个全面的管理系统，它用系统的方 法，使许多关键管理活动结合起来，将组 织的整体目标转换为组织单位和成员的目 标，通过层层落实和采取保证措施，有效 地和高效率地实现它们。
（1）明确目标 （2）参与决策 （3）规定时限 （4）评价绩效
（5）总结成功经验和找出失败教训，并 按实际绩效考核状况兑现奖惩办法。
制定和推行人员主要是企业的高层管理人员。 （3）从对企业发展的影响程度看，公司战略
与企业的组织形式有着密切的关系。
2、竞争战略
竞争战略是战略经营单位、事业部 或子公司，在各自经营领域内，合 理利用公司所配置的资源，建立和 培育可持续竞争优势的谋划。
3、职能层战略
职能层战略，也叫职能性战略， 是职能部门为支撑竞争战略而 制定的本职能部门的战略。
第三节 计划的组织实施
提高计划工作效率的最好方法就
是采用科学的计划方法。目标管理法、
滚动计划法、网络计划法、运筹学计
划方法、计量经济学方法是目前常用
的几种方法。
一、目标管理 #
缺点：管理幅度加大，对管理层要求
高；新领域风险；协调困难。
原则：
实力原则：鸡蛋不要打破， 看好和打造好篮子。
适度原则：过度导致资源、 精力分散。
相关原则：活动共享，核心 能力传递。
趋同原则：机会被所有人看 好时，就变成陷阱。
主业原则：一业为主。一业 兴，百业兴，不熟悉的水不 要趟。
时机原则：主业已稳定，现 有产品已成熟，不要稀释核 心能力。
四、计量经济学方法 计量经济学方法是定量研究经济现象
的经济计量方法的统称，是经济行为的定 量化，数理统计学在其中扮演着重要角色。 这种方法可以用于经济预测、结构分析和 政策评价，可以使计划更加完善、更加科 学。按应用领域划分，主要有生产模型、 需求模型、消费模型、投资模型、货币需 求模型、宏观经济模型等。#
支持 支持
公司层战略 事业部层战略
职能层战略
指导 指导
战略层次的互动关系
二、战略管理基本模型
（一）战略在管理实践当中的运用 战略管理是组织制定和实施战略的过
程，主要包括战略分析、战略制定和 战略实施三个部分。
（二）企业战略管理基本模型 1、产业组织模型
①分析研究外部环境，尤 其是产业环境
滚动计划法有以下优点：
（1）适合于任何类型的计划； （2）缩短了计划的预计时间，
提高了计划的准确性。 （3）使短期计划和中期计划
很好地结合在一起； （4）使计划更富有弹性，实
现了组织和环境的动态协 调。
三、网络计划方法
是根据分析技术的基本原理转化而来的，有时 也称之为计划评审技术PERT(Program Evaluation and Review Technique)。对 于减少人力、物力财力资源的占用与消耗起到 了积极的推动作用。该方法的基本原理是将一 向工作分为若干作业，然后按照作业的顺序进 行排列，应用网络图对整个工作进行总体规划 和调配，以便用最少的人力、物力和财力资源 以及最高的速度完成整个工作。
二、滚动计划法
由于环境的不断变化，在计划的执行过程中现 实情况和预想的情况往往会有较大的出入，这就需 要定期对计划作出必要的修正。滚动计划法是一种 定期修正未来计划的方法。
基本思想是： 根据计划执行的情况和环境变化的情况定期调 整未来的计划，并不断逐期向前推移，使短期计划 和中期计划有机地结合起来。
第三节 战略选择
一、战略选择的平台
市场导向
能力导向
产业导向
战略制定的平台
（一）以市场为平台的战略
1、基于价格的战略 2、保持附加值或差异化战略 3、混合战略 4、集中差异化
（二）以产业为平台的战略
1、产业选择战略 2、专利战略 （三）以能力为平台的战略
二、企业最基本的战略选择
（一）成本领先战略（1）
（三）集中化战略（2）
1、实施集中化战略的形式 2、实施集中化战略的条件 3、实施集中化战略的风险
三、多元化战略
1、多元化的软肋 2、成功的路线图 3、多元化的“五忌”
四、国际化战略
1、国际化战略选择 2、国际化战略模式
五、核心能力在企业内和企业外 扩张的成长战略
1、核心能力的三项标准：
成本领先战略是20世纪70年代由于 经验曲线概念的流行而得到普遍应用 的，它是指通过有效的途径，实现成 本的降低，以建立一种不败的竞争优 势的战略。这种战略要求企业努力取 得规模经济，以经验曲线为基础，严 格控制生产成本和管理费用，最大限 度地减少研究、开发、服务、营销等 领域的成本费用，成为行业中的成本 领先者的战略。
、 B、稳定了供应与销售 一 C、合理避税
体 D、信息传递更快。
化 缺点：
战 A、不同环节的匹配难，管理幅度变大，
略
环节协调、衔接难，机动性差、退出障碍 高，弱化激励。
B、文化难以融合，质量难以保证，避免 一体化把企业变成恐龙
在两个及其以上行业从事经营活动。如 何从总体上创造竞争优势，实现整体大 于部分之和。
⑤选择一个最能够使企业利用内部 资源与能力的战略机会
战略制定与执行 采取战略行动获取高额利润
3、基于企业文化的模型
①识别和建立企业独特文化
②以企业文化为基础整合企 业资源 ③找出贡献于竞争优势的企 业潜在的资源与能力
④锁定一个有吸引力的产业
⑤选择一个最能够使企业利 用内部资源与能力战略机会
企业文化 企业价值观、理念、行为准则
（一）成本领先战略（2）
1、实施成本领先战略的优势
2、实施低成本战略的条件 3、实施成本领先战略的风险 4、实施成本领先战略的因素分析
（二）差异化的战略（1）
所谓差异化战略，是指为使企业的产 品和竞争对手的产品有明显的区别、 形成与众不同的特点而采取的战略。 这种战略的重点就是创造被全行业 和顾客认为是独特的产品和服务， 满足顾客特殊的需求，形成竞争优 势的战略。
产品开发：企业通过 改进或改变产品或服 务而提高销售。
#
5、防御性战略
以退为进，以迂为直。常用的防御性战略：
收缩：减少成本和资产对企业进行重组，以加 强企业基本的和独特的竞争能力(核心能力)。
剥离：出售分部、分公司或任一部分，以使企 业摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其 他活动不相适应的业务。“鸡肋”，食之无味 的东西。
3
为什么采用多角化战略？不良业绩，平
、 多 角
衡未来现金流，进入不同领域降低风险， 经理层降低风险，剩余资源(核心能力 溢出)，主营业务增长缓慢，现有优势 衰退要转换战略，想获得更多发展进入
化
新的行业。
战 优点：分散投资，化解风险；范围经
略
济，协同效应；增加市场地位，增加收 益；活动共享，核心能力传递。
（二）差异化的战略（2）
1、实施差异化战略的优势 2、实施差异化战略的形式 3、实施差异化战略的风险
（三）集中化战略（1）
集中化战略是把经营战略的重点集中 在一个特定的目标市场上，为特定地 区或特定购买者（集团）提供特殊的 产品与服务。重点集中战略则是围绕 一个特定的目标进行密集型的生产经 营活动，要求能够比竞争对手提供更 为有效的服务。
思考与讨论题
1、战略思维的基本特征是什么？ 2、企业竞争战略要考虑的问题有哪些？ 3、结合现实谈谈如何运用SWOT分析法？ 4、战略制定的基本原则是什么？ 5、实施专利战略要考虑哪些因素？ 6、国际化战略选择的三种基本模式是什么？
凝聚力 通过文化凝聚企业各种资源
竞争优势 使公司超越于竞争对手的能力
有吸引力的产业 企业资源和能力能够开拓的产业
战略制定与执行 采取战略行动获取高额利润
三、战略管理过程
第一阶段：战略制定
规定企业使 命
制定方针
分析外部环 境
分析内部环 境
确定战略目 标
选择战略类 型
第二阶段：战略实施
设计战略方 案
战略方案评价与决 策
A、用户标准 B、独特性 C、延展性
#核心能力可以通过一体化、多角化和加 强型战略等战略形式在企业内扩张，也 可以通过出售核心产品、非核心能力的 虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业 间扩张。
通过资产纽带，把市场上有联系的、但原 本分散的企业联合起来，以降低交易成本。
优点：
•2
A、范围经济，有利于内部的协调和控制
2、基于资源的模型
①.鉴别企业资源。分析研究企业 相对于竞争对手的优势与弱点
②判断企业能力。企业的什么能 力能使自己比竞争对手干得更好
资源 企业生产经营过程的投入
能力 整合资源完成各项经营任务
③找出贡献于竞争优势的企业潜 在的资源与能力
④锁定一个有吸引力的产业
竞争优势 使公司超越于竞争对手的能力
有吸引力的产业 企业资源和能力能够开拓的产业
经营战略实施准 备
经营战略实施推 进
经营战略实施评审控制
战略管理过程示意图
三、战略管理过程
（一）确定企业战略意图、战略使命和战略目 标
（二）识别机会和威胁 （三）识别强项和弱项 （四）有效的战略管理过程与战略管理家
第二节 战略制定原则
一、审时度势 二、以市场需要为出发点 三、集中资源 四、创新制胜
第五章
企业战略管理
学习要点
第一节 企业战略管理概述 第二节 战略制定原则 第三节 战略选择
第五章结构框图
人员配备
人力资源 管理概述
人员配 备概述
人员招聘 与配备
人员绩 效评估
力
人资 资 资 事源 源 源 管管 管 的 理理 理 内 的与 的 涵
人人 员员 配配 备备 的的 任概 务念
是一个全面的管理系统，它用系统的方 法，使许多关键管理活动结合起来，将组 织的整体目标转换为组织单位和成员的目 标，通过层层落实和采取保证措施，有效 地和高效率地实现它们。
（1）明确目标 （2）参与决策 （3）规定时限 （4）评价绩效
（5）总结成功经验和找出失败教训，并 按实际绩效考核状况兑现奖惩办法。
制定和推行人员主要是企业的高层管理人员。 （3）从对企业发展的影响程度看，公司战略
与企业的组织形式有着密切的关系。
2、竞争战略
竞争战略是战略经营单位、事业部 或子公司，在各自经营领域内，合 理利用公司所配置的资源，建立和 培育可持续竞争优势的谋划。
3、职能层战略
职能层战略，也叫职能性战略， 是职能部门为支撑竞争战略而 制定的本职能部门的战略。