东南融通—能力素质模型构建过程和框架介绍

合集下载

能力素质提升模型

能力素质提升模型
能力素质提升模型（Capability Maturity Model）是一种用于评估和改进组织能力素质的框架。

它旨在帮助组织了解其当前能力水平，并指导其朝着更高水平的能力发展。

以下是一个常见的能力素质提升模型，即软件工程中著名的CMMI （Capability Maturity Model Integration）：
1.Level 1 -初始阶段：该阶段的组织通常是不可预测的、不稳定的，
过程不受控制。

在这个阶段，组织可能缺乏规范的流程和标准化的方法。

目标是建立基本的项目管理能力。

2.Level 2 -管理阶段：组织开始建立和管理基本过程，以确保项目
的执行符合规范。

重点是建立并文档化具体的过程，确保过程的可重复性。

3.Level 3 -定义阶段：组织进一步定义和标准化过程，形成一套已
经完整的过程。

注重组织范围内过程间的整合和协作。

4.Level 4 -管理量化阶段：组织开始量化和分析过程的效能，并进
行持续改进。

关注数据分析和预测，通过指标来监控和改进过程。

5.Level 5 -优化阶段：组织实现了持续的过程改进。

注重知识管理
和组织学习，以提高组织能力、效率和适应性。

能力素质提升模型通过逐级评估和改进不同层次的能力，在组织层面促进了流程的标准化、效率的提升和质量的保证。

它可以帮助组织识别其短板并制定合理的发展策略，以达到更高的业务成熟度和竞争力。

此外，类似于CMMI的模型也可用于其他行业及领域的能力提升和持续改进。

能力素质模型书

能力素质模型能力素质模型的概念一、能力素质模型方法的起源和发展二、能力素质的定义三、能力素质的内容四、能力素质的分类五、能力素质模型的建立六、能力素质模型的应用七、能力素质模型举例能力素质模型的概念一、能力素质模型方法的起源和发展二、能力素质的定义三、能力素质的内容四、能力素质的分类五、能力素质模型的建立六、能力素质模型的应用七、能力素质模型举例八、能力素质模型的作用能力素质模型的概念能力素质模型方法（Competency Model）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。

著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰（David McClelland）博士是国际上公认的能力素质模型方法的创始人。

一、能力素质模型方法的起源和发展1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。

文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。

并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。

因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。

他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。

这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。

以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。

而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。

同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。

能力素质模型

能力素质模型能力素质模型(任职资格体系)能力素质模型专题沟通二零零四年能力素质模型(任职资格体系)目录 1. 能力素质模型的目的 2. 能力素质模型库构建 3. 能力素质模型在岗位中的应用 4. 能力素质模型在全员绩效管理中的应用 5. 能力素质模型实施后的管理措施能力素质模型(任职资格体系)能力素质的发展历程在20世纪50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将能力素质作为一种管理20世纪50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，世纪50年代后工具，开始在实践中不断予以总结，工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性第一阶段：20世纪60年代哈佛的教授世纪60年代哈佛的教授David McClelland首先提出能力素质的概念首先提出能力素质的概念，第一阶段：20世纪60年代哈佛的教授David C. McClelland首先提出能力素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素McClelland的研究发现能力素质是McClelland的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素不仅有针对每个员工的能力素质评估，不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，未来获得成功的关键因素能力素质模型(任职资格体系)能力素质(Competence) 能力素质(Competence)的定义(1)是知识、技能及职业素养的整合；(2)与绩效有关联；(3)这些因素的整合引出的是及职业素养的整合；( ;(3 是知识、技能及职业素养的整合；(2 与绩效有关联；( ;(4 可观察的和可测量的行为；(4)并且是可以通过培训等手段得以提高Parry于1998提出Scott Parry于1998提出知识指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。

能力素质模型构建说明

能力素质模型构建说明一、准备阶段：1、企业战略是什么？制定和实施关键环节战略的环节有那些？2、关键环节的核心职位有那些？3、素质模型按三个步骤进行：素质研究与开发，素质模型评估与确认、素质模型的应用二、素质模型的建立1、选定研究职位：核心职位，收集分析组织结构图，战略计划执行记录，对企业高层进行访谈。

2、明确绩优标准，评价工作成果及完成的及时性，还要通过上级、平级及其他相关人员对任职者进行评价，以此办公室该职位的绩优标准。

根据实际考核结果，分为两类：一类为具备胜任能力但业绩不突出的人员2-3名；一类为绩优人员3-6名。

3、任务要项分析：将绩优标准细化分解任务要项，发现并归纳驱动产生高绩效的行为特征。

4、行为事件访谈（BEI）：采用结构化问卷，对优秀和一般的任职者分两组进行，通过比较发现导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。

通过访谈，要求详细描述他们在关键环节成功与失败的案例，他们在事件中的角色与表现，从而归纳被访谈者的思想、情感、行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性、自我认知能力等“素质”特征，最终组合标识，形成该职位的素质模型。

5、信息整理与归类编码1）对每一项素质特征进行梳理、归纳2）根据访谈资料，提炼访谈内容3）采用统一语言，素质概念化4）进行论证和筛选，是否能够将绩优人员和一般人员区分5）初步形成目标职位的素质模型框架三、素质模型的评估与确认一方面与任职者上级进行讨论，确认素质要项划分与界定是否准确，有无遗漏。

另一方面选取另一级绩优和一般人员进行比较，检验素质模型对其行为差异以及未不绩效的预期意义。

预测能否帮助员工产生高绩效。

选取标杆进行比较。

四、素质模型的应用。

行为事件访谈法的操作要点与基本方法：1、BEI的优劣：BEI访谈的包含：这项工作是什么？谁参与了这项工作？访谈者是如何做的？为什么？这样做的结果怎样？采取BEI，是因大多数人不清楚自己的素质，优势与劣势；大多数人不颂向于显露自己真正的动机，因为一般面谈都带有一定的引导性，回答结果普通存在社会性、大众性。

能力素质模型讲解

能力素质模型
人力资源部
1
2
能力素质模型是什么能力素质模型的建立
3
能力素质测评
4
能力素质的应用
能力素质模型是什么
一、能力素质模型的起源和发展
1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章： “Testing for Competency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。” 能力素质是个体的一种潜在特质，它与一个人在工作中或某一情境中所表现出的与绩效关联的有效的或高绩效的行为有着明显的因果关联。简单的说，它可以预测一个人在一般的、常见的情境下和在一个持续的、特定的时期内的行为方式、思维方式。
能力素质等级行为描述
优秀良好
合格
不合格
以业绩为衡量结果的标准，工作重心始终在提高绩效、实现目标与产出结果上；经常性的主动寻找影响绩效的问题和机会，寻找改进绩效的办法。具有不甘于人后，勇往直前，不断创造佳绩的决心和勇气；督促下属就工作进展及时反馈；明确确定任务的完成时间和标准；经常强调工作表现在绩效考核中的重要性。对业绩比较关注，努力提高自己的业绩；能为下属制定可衡量的、具有挑战性的工作目标，并加以督导；强调业绩的重要性。对业绩漠不关心，固步自封，不愿意积极进取，对下属的评价根据自己的喜好而不是业务好坏。
75.0% 75.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 75.0% 100.0% 100.0% 75.0% 100.0% 100.0% 100.0% 92.7%

能力素质模型的构建

能力素质在全员绩效管理中的应用
－能力素质是岗位绩效管理重要组成部分
岗位绩效管理
个人目标及发展沟通
主要内容包含： • 企业价值 • 职业发展 • 培训需求
个人绩效指标评估
主要内容包含： • 业绩指标：如，
日均存款完成率 • 管理指标：如，
纪律性
能力素质评估
主要内容包含： • 核心能力 • 综合管理能力 • 专业能力
考核与评估
评估员工是否达到个人能力素质模型设定的行为表现“目标”
目录
1. 能力素质模型的目的
2. 能力素质模型库构建
➢ 核心能力 ➢ 综合管理能力 ➢ 专业能力
3. 能力素质模型在岗位中的应用 4. 能力素质模型在全员绩效管理中的应用
5. 能力素质模型实施后的管理措施
能力素质模型构建
能力素质模型包含三大组成部分，核心能力、综合管理能力与专业能力（前台专业技术能力与后台支持管理能力）。交行的能力素质模型构建如下：
3. 能力素质模型在岗位中的应用 4. 能力素质模型在全员绩效管理中的应用
5. 能力素质模型实施后的管理措施
才干模型的设计基础
银行的远景，使命和价值观银行的核心能力
团队，员工的核心能力银行的才干模型
Standard Chartered Bank
Standard Chartered Bank
组织的核心竞争力
部门的能力
个人的能力素质
能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。
公司核心能力对员工素
质的要求
能力素质模型
能力素质管理
能力素质库
能力素质模型的定义
能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、绩效管理以及薪酬管理等。

能力素质模型超详细解析

能力素质模型超详细解析业绩的评估和行为的管理是通过绩效考核的财务指标和过程性指标体现的。

一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的素质、技能和知识的综合要求，就是能力素质。

在这样的定义下，能力素质像流程一样，都是服务于战略的。

如何建立平衡计分卡中的学习和发展指标呢？要回答这个问题，首先要解答下面的三个问题：销售人员需要很多能力吗？这些能力是什么？能够量化地分析销售人员的能力吗？我们通过开车的例子，来分析一位司机需要的能力。

司机首先要启动汽车，点火、踩刹车、挂档、踩油门，车启动了。

然后从车库里开出来上路，靠右边行驶、通过油门和离合器的配合换档加速或者减速，遇到红灯时等待绿灯通行，然后左拐弯。

行驶到了目的地，找到了一个两边贴的很紧的停车位，将车倒进去是一个技术活儿，来回很多次将车停了进去。

在这个过程中，司机承担了很大的责任，如果稍不小心，轻则刮蹭，重则出现严重的车祸。

司机完成这个过程需要很多能力吗？其实司机只需要三项能力：交通知识和规则、路面行驶和出库入库。

通过这个例子，我们看到司机这个工作并不需要太多的能力，其实包括销售在内的任何工作都可以通过数量不多的能力来完成。

既然每个职位不需要太多的能力，那我们就可以将这些能力寻找出来，定义清楚，这样我们就为每个职位找到一系列的能力，通过规范员工行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。

为了能够更深入地覆盖中国市场，诺基亚招聘了大量的销售人员在各个手机店面销售自己的产品，委托我们定义销售团队的能力并进行培养。

我们仔细地观察了促销员的销售行为，发现在销售过程中存在不少问题：促销员与客户打招呼时没有统一的做法，往往不能成功的留住客户的脚步。

还有很多销售人员不知道询问客户的需求，不停地介绍产品，往往又说不到点子上。

我们观察了最优秀的销售人员，他们的行为特征是：在客户刚出现时就立即向客户微笑和寒暄，使用开放性的提问，完整、清晰地挖掘客户需求；不仅介绍产品而且介绍对客户的益处，时刻留意购买信号，促成交易。

能力素质模型建模方案

** 集团能力素质模型设计方案目录一、概述 1二、设计流程 1三、推进计划 1四、开展工作分析 (2)五、能力素质模型建模 (4)六、能力素质模型运用 (5)七、反馈与确认8能力素质模型及其运用设计方案、概述为提高集团公司人力资源管理的规范化水平，实现人岗匹配，维护与提升员工能力素质, 打通员工职业发展通道，特建立基于岗位的能力素质模型。

将知识、技能与职业素养等要素，按内容、角色或者岗位有机地组合在一起，并对上述内容的有关行为进行描述，然后通过这些观察、可衡量的行为描述来体现员工战略执行能力的特异性。

二、设计流程：能力素质模型建模流程2011-9-1结束搭建岗位任职资格，为公司招聘、培训、绩效、薪酬等工作提供有效的基础性支撑。

三、推进计划（待方案通过后重新更改时间节点）工作分析及能力素质模型建模推进表四、开展工作分析（一）、工作分析的内容1 、进一步清晰各岗位的任职资格要求2 、明确岗位所需的知识结构及其分级描述3 、明确岗位所需的职业素质及其分级描述（二）、工作分析采用的方法以主管人员访谈法为主，问卷调查法作为备选方案，必要时可做有效补充。

1、主管人员访谈法通过对职位说明书的梳理，有针对性的开展访谈。

重点对知识、技能、素质以及其分层级的描述进行访谈调研。

①、访谈对象：部门第一负责人各产业公司可根据实际情况，选择面谈对象。

②、访谈题纲编制围绕岗位开展访谈，参考现有职位说明书，对存在疑惑的部分以及未涉及的部分进行访谈，收集所需的岗位信息。

2、问卷调查法（备选方案）对于部门经理人员采用一对一访谈，结合问卷调查法。

备用表：工作分析问卷调查尊敬的同事：您好！非常感谢您参加公司本次工作分析的问卷调查活动，以下信息请您根据所在的岗位如实填写，如发现有遗漏或者不足之处，请您在后面附言或与人事行政部联系。

感谢您的支持！人事行政部年1. 2.3.教育水平您认为胜任本岗位所需最低学历是：□高中及以下□大专□本科□硕士及以上专业任职经验您认为胜任本岗位所需的从事过该岗位的工作年限是:其他技能外语水平（可自行计算机水平补充）1. 一般性能力要求: 评定标准：项目得分项目得分项目得分A、领导能力G资源分配能力P、说服能力B、指导能力I、组织能力S、公文写作能力C激励能力J、时间管理U、信息管理能力D授权能力L、协调能力V、分析能力E、创新能力N、谈判能力W判断、决策能力工作权限力匕匕厶冃亠咼平水能技F、计划能力O冲突管理能力2.其它能力要求：能力项目能力标准例：计算机操作技能国家计算机二级，能熟练操作常用办公软件。

能力素质模型构建

能力素质模型构建㈠解读能力素质模型、绩效1、素质能力模型起源越战以后美国选拔派驻各国外交官。

哈佛教授麦克利兰教授用关键事件行为访谈（1.5：1、打散），最成功的3件事，最失败的3件事，对行为进行罗列，分出优秀、一般，然后对行为进行编码。

找出优秀的人员共同的行为特征，分析这些行为背后的深层次的原因，定义这些原因的特质（DNA），要高绩效就找具有这种特质的人培养这种DNA。

麦克利兰教授认为这种DNA是持久达成岗位绩效最好的判断因素。

有这种DNA不一定产生高绩效，但没有这种DNA一定不能产生高绩效。

2、素质能力模型的作3、名词解释素质：素，元素，组成事物的基本单位。

质，质量，质量水平、生理、心理组成，结构极其质量水平。

知识：用于解决问题、指导实践的结构化的信息。

显性、隐性。

一切人类总结、归纳、沉淀、加工、提炼，并认为正确、真实，可以指导实践、解决问题的观点、思想、经验、方法、技巧、程序等信息。

技能：指结构化地运用所掌握的知识完成某项具体工作的能力；能力素质模型导致人员在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征的集合。

职业素养：素质、涵养体现在职业上的行为表现。

3、名词解释任职资格（低起点、门槛、人岗匹配）胜任力模型（高起点、产生高业绩的胜任特质）能力素质模型（胜任力+任职资格）胜任力是就高不就低、任职资格是就低不就高。

能力素质模型是由低到高。

4、素质能力模型的起点和终点5、解读绩效※绩效=绩+效绩=目标+职能效=行为+品行+职业化※绩效=业绩+行为+品格+职业化绩效=SMART+KBI+KRI+OC绩效管理目的是通过各种手段把人变好的过程，不是淘汰人、坏人开除不完（人员流失是组织最大的成本）。

“一个伟大的人不是没有肮脏的思想，而是理智地把肮脏的思想控制在一定范围”——马克思※绩效的本质●目标与任务（实现组织目标与任务）●进步与成长（促使员工成长与进步）基本与持续（奠定持续发展的基础） 6、解读绩效与薪酬7、解读能力素质模型（冰山模型）素质能力冰山行为原因分层8、解读能力素质模型（洋葱模型）素质能力任职资格行为原因、特质胜任力能做、会做、知道为什么做重要该做做好驱动特质有、不一定优秀9、人才公式人才=能力+潜力=过去+现在+未来能力=绩效+胜任力=结果（what）+行为（how）潜力=个人特质+个人意愿个人意愿=工作意愿+学习意愿+发展意愿个人特质=价值观+认知+品质+动机+兴趣+其它㈡能力素质模型构建1、能力素质模型的构成要素（个性、知识、技能、经验）※个性特质要素：一个人的内在本质特质。

东南融通系统工程有限公司软件实施人员能力素质模型(可编辑).doc

东南融通系统工程有限公司软件实施人员能力素质模型(可编辑)厦门东南融通系统工程有限公司软件实施人员能力素质模型文件编号：版本：生效日期：目录模型说明模型内容说明模型用途说明模型适用职位说明模型适用专业技术级别说明模型适用时间说明基本条件基本素质责任心团队合作学习能力沟通能力成就导向客户导向创新能力影响力专业能力专业知识专业知识类别专业知识分级描述操作系统知识评级（范例）专业技能行业咨询技能需求分析技能系统设计技能软件开发技能软件测试技能运行维护技能项目管理技能系统分析技能产品支持技能模型说明模型内容说明本模型包含三个主体信息分别为基本条件、基本素质和专业能力其定义如下：基本条件：包括学历、专业、相关工作年限、项目经验是每一级人员的基本任职条件。

基本素质：基本素质是人的带有遗传性、或在长期工作生活环境中沉淀下来的个人特征即从事该类工作共有的特征。

基本素质是解释员工绩效优劣差异的核心原因在价值取向、核心人才培养等方面都有很大的影响作用。

专业能力：包括专业知识和专业技能是从事该类工作必须具备的能力不同技术方向、不同级别的职位所要求的专业知识、专业技能的类别和等级不同。

模型三个主体的小项如下表：能力素质模型基本条件基本素质专业能力专业知识专业技能．学历．责任心．操作系统．行业咨询．专业．团队合作．数据库．需求分析．相关工作年限．沟通能力．开发语言和框架．系统设计．项目经验．学习能力软件工程．软件开发成就导向．专业工具和软件．软件测试客户导向．行业知识．运行维护创新能力．项目管理影响力系统分析产品支持模型用途说明本模型提供软件实施类人员能力素质各大项及子项内容、以及各项等级的描述。

具体职位、专业等级与各项能力素质的匹配需见《能力素质模型匹配表》、《职位说明书任职资格描述》。

本模型将为软件实施人员的招聘、培训、等级评定、薪酬设计等提供信息库和依据具体操作办法见《任职资格管理操作手册》。

模型适用职位说明本模型适用于公司软件实施类人员具体职位包括（共个职位）：第一级（初级）第二级（中级）第三级（高级）第四级（专家级）第五级（资深专家级）ETL初级软件工程师ETL软件工程师ETL高级软件工程师ETL架构设计师ETL 高级架构设计师JEE初级软件工程师JEE软件工程师JEE高级软件工程师JEE架构设计师JEE高级架构设计师OLAP初级软件工程师OLAP软件工程师OLAP高级软件工程师OLAP架构设计师OLAP高级架构设计师NET初级软件工程师NET软件工程师NET高级软件工程师NET架构设计师NET高级架构设计师C初级软件工程师C软件工程师C高级软件工程师C架构设计师C高级架构设计师架构设计师（解决方案）高级架构设计师（解决方案）初级专业服务工程师专业服务工程师高级专业服务工程师业务分析员高级业务分析员业务分析师高级业务分析师系统分析员系统分析师高级系统分析师产品工程师高级产品工程师产品经理高级产品经理JEE初级研发工程师JEE研发工程师JEE高级研发工程师JEE架构设计师JEE高级架构设计师NET 初级研发工程师NET研发工程师NET高级研发工程师NET架构设计师NET高级架构设计师模型适用专业技术级别说明软件人员职业发展通道：软件实施人员职业发展通道设计为ldquo五级双通道rdquo其中专业通道分为初级专业人员、专业人员、高级专业人员、专家、资深专家共五个级别每个级别分为多个技术方向。

能力素质模型理论与构建

▪ 相对稳定：无论市场是否变化，竞争者是否变化，使用工具是否变化；假定只要岗位目标不变，则岗位能力素质模型不变，则取得优秀业绩不变。（卖算盘-卖计算机） ▪ 有规律：假定岗位能力素质模型的行为表现有规律可循，可以通过关键事件访谈（BEI)提取 ▪ 人心可测：假定可以通过评价中心技术，测评人在模拟情景的行为表现，从而推断能力素质模型水平
我们很清楚，对于一个企业，战略是透明的，即使你有一个很高明的策略，竞争对手也能够很容易地仿效。而工业的半衰期一直在缩短，对于许多公司来说，这意味着人是最具竞争力优势的资源。好的员工产生更好的结果，精明的员工有助于构建高效富有竞争力的组织。
作出高质量的人事决策至关重要但难度很大
没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。
人力资源管理是基础，人力战略管理是深化
连续性的人力资源管理，离散式的人力战略管理
工具的殊途同归营销部门的先天优势采购的战略管理：长虹垄断彩管 ERP的战略管理：思科全球一天决算行政的战略管理：中央秘书处
……
议程
¶ 人力资源管理的企业地位 ¶ 能力素质模型管理的理论框架 ¶ 能力素质模型模型构建流程
附：最深度的应用
1. 明星经纪 2. 传销
1. 安利的培训体系 2. 企业大学：品牌 3. 中组部挂职锻炼、海外
MBA计划：搭班子
¶用人：最大限度的人近其用
1. 《无间道》：打击竞争对手
2. 轮岗：海尔核心竞争力（创新）
人力战略管理更多的是起到锦上添花的作用…

如何建立能力素质模型

如何建立能力素质模型
在建立能力素质模型时，首先必须了解组织的中长期发展目标和经营策略，分析企业的关键竞争优势，明确企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。

其次，企业的关键能力要靠员工来保障，因此应明确什么样的员工能够在企业内生存和发展，并且能够支持企业的生存和发展。

通过对企业文化、核心价值观、发展战略及业务策略、员工成熟度等深入研究，提炼出个性品质、基本技能等方面的能力素质要求。

通过对企业业务特点的深入分析，提炼出有利于公司核心竞争力形成和保持的管理技能与专业技能等能力素质要求。

为了操作简便和模型有效，能力素质模型个性品质、基本技能、管理技能、专业技能不做分级标准，根据特征描述确定评价标准。

基层员工侧重于个性品质和基本技能方面；专业技术人员侧重于基本技能和专业技能方面；中高层管理人员侧重于管理技能和专业技能方面。

建立能力素质模型需要把握以下关键点：
第一，能力素质要保证对企业战略的支持，并能够准确、客观地反映战略对人员能力的要求。

第二，关注企业文化和核心价值观，使得能力定义和行为描述体现企业的个性特点。

第三，更加关注“具体行为表现”而非“概念”。

第四，关注行业特点和业务流程特点，体现不同序列和岗位之间能力要求的差异。

表8-1至表8-4分别为能力素质模型个性品质“创造性”的示例、能力素质模型基本技能“解决问题”的示例、能力素质模型管理技能“计划能力”的示例、能力素质模型专业技能“营销策划”的示例。

表8-1能力素质模型个性品质“创造性”的示例
表8-2能力素质模型基本技能“解决问题”的示例
表8-3能力素质模型管理技能“计划能力”的示例
表8-4能力素质模型专业技能“营销策划”的示例。

建立能力素质模型的基本步骤

建立能力素质模型的基本步骤能力素质模型的定义和结构能力素质模型（Competencemodel）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。

这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

能力素质模型通常包括三类能力：全员核心能力、职系序列通用能力、专业技术能力。

全员核心能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；职系序列通用能力是指在企业内一个职系多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；专业技术能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，专业技术能力大多是针对岗位来设定的。

建立和实施能力素质模型的目的建立和发展企业内部员工的核心能力体系，其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。

经营目标的达成是企业的最终目的之一，企业内任何规划和行动都应该支持这一目的。

在企业内部建立和发展能力素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。

人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。

两者相辅相成，不断更新。

而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。

企业在市场中要形成自身的核心竞争力，为企业获取持续竞争优势提供来源和基础，而要实现企业的核心竞争力，员工就必须具有相应的核心能力。

因此，在建立能力素质模型时，必须首先了解整个企业的中长期经营目标和经营策略，从中我们可以分析整个企业的关键竞争优势，即：企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。

企业的关键能力要靠内部的人员来达到，这就是企业对内部人员的整体要求：什么样的人员能够在企业内生存和发展，并且能够支持企业的生存和发展。