竞争服务策略
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產品替代：產品創新可用以替代服務(如驗病用 品)。
顧客忠誠度：客製化服務可以為企業創造忠誠顧 客基礎，形成新服務業者得進入障礙。
退出障礙：盡管利潤低或甚至沒有利潤，有些服 務公司或許還是繼續營運。骨董店或潛水用品店 等服務公司，只基於興趣或吸引力。 因此以獲 利為目標之競爭者很難讓這些私人企業退出市場。
Customers?
How are these elements supposed to be perceived by the target market Segment?
表3.1 策 略服務願 景的組成 元素-2
結束
Demographic? Psychographic
結束
表3.2 西南航空的策略服務願景
結束
資訊的重要性
機器技術發展將農業轉變為工業經濟，現今資訊科 技將工業經濟轉型為服務經濟。 例如藉由人造衛星，企業可提供員工訓練、產品介 紹、信用查證、、、 Example: 凱瑪超市(Kmart)第一家擁有私人衛星網 路，該公司利用安裝於商店屋頂之小型衛星地面站 (Very small aperture terminal, VSAT)接收與傳送大 量資料：
連結密西根州之資料中心 商店可輕易查詢每家商店營運狀況，並可將銷售率、
存貨狀態、產品更新、及顧客信用授權資料傳回。
結束
本章重點
服務策略使於願景(Vision) ，自企業訂位與目的展開。 策略性服務願景必須了解市場目標、服務概念、營運 策略、及遞送系統。 提升競爭力必須克服低進入門檻、產品替代、規模經 濟 之 機 會 限 制 (limited opportunities for economies of scale)等。 要成功打敗競爭者，有三種一般策略可運用，包括全 面 成 本 優 勢 (overall cost leadership) 、 差 異 化 (differentiation)、焦點集中(market focus)。 顧客購買決策受到多方面(因子)影響，包括訂價、方便 性、品牌信譽、安全性。
ຫໍສະໝຸດ Baidu
焦點集中(focus) ：此策略乃藉由解決顧客之特定需 求，為特定目標市場提供極佳服務。市場區隔可能 是特定購買族群(汽車協會)、服務(須隔夜送達郵件 之顧客-FedEx)或地理區域(例如高科大餐廳) 。
相較於服務廣大市場的企業，選擇焦點集中策略能 更有效率地服務狹窄的目標市場。
藉由回應特殊顧客需求或透過特殊化作業而降低成 本。
例如第一個問題：服務遞送系統是否支持營運策略？ 其意在檢視服務遞送系統對預擬營運策略之契合度。
結束
表3.1 策略服 務願景 的組成 元素-1
What are important elements
為
of the service to be provided, stated
in term of results produced for
少有規模經濟的機會：由於服務具有生產與同時 消費之特性，顧客必須到達服務設施地或是服務 必須送達顧客處，故使得市場區域受到限制，導 致較小規模經濟產出。
不穩定銷售波動： 服務需求會隨天、周、季節 性而有所差異且顧客隨時到來 。
結束
瞭解服務的競爭環境
與顧客和供應商的交易沒有規模優勢：服務業屬 小型規模，在與強大購買者或供應商交易時常處 於不利地位。
結束
第三章 服務策略 Service Strategy
結束
學習目標-1
建置策略性服務願景。 精確討論服務競爭環境。 描述服務如何利用三種一般性策略進行競爭。 說明何謂合格參賽要件、服務贏家要件及服 務輸家要件。
結束
學習目標-2
討論資訊在服務競爭中角色。 解釋虛擬價值鏈概念及其在服務創新中的角 色。 瞭解運用資訊做為競爭策略潛在限制。 根據競爭階段來分類服務業。
結束
本章重點
本章自內部與外部檢視策略焦點構面，在自線上 (on-line)與離線(off-one)看資訊應用競爭，從而界定 出資訊的四種策略性角色：創造進入障礙(barriers to entry)、增加營收(revenue generation)、建立資料 庫 資 產 (database asset) 、 提 升 生 產 力 (productivity enhancement)。
波特之(Michael Porter)三個一般性
結束
競爭策略
全面成本優勢(overall cost leadership)：需要具效率 規模設施、成本、與日常開支控制，以及經常創新
之技術。要實現低成本策略，往往需要投資最先進
設備、提出具侵略性價格，甚至不惜成本以搶奪市
場佔有率。(Examples: Wal-Mart, MacDonald)
為了衡量此架構之有效性，下表以西南航空 (Southwest Airline)之策略服務願景為例。
Southwest Airlines strategic service vision
Carry-on luggage
結束
瞭解服務的競爭環境
服務業之競爭態勢困難有以下原因：
相對較低全面性進入障礙：服務創新無法申請專 利，大部分服務都非資本密集。創新可經輕易地 被競爭者複製。
服務創新係由虛擬價值鏈(virtual value chain)所驅動， 顧客需求資訊會隨著人口與生活型態變化而改變。 藉由資料庫，可為現有顧客開發新服務。
資訊運用應有所限制，包括隱私性、公平性 (fairness)、可靠性、資料精確度等。
結束
策略服務願景
服務業在市場中的目的與地位，啟始自企業家構想 與未被滿足的顧客需求(See table. 3.1, Next slide) 基本分類包括服務遞送系統、營運策略、服務概念、 目標市場區隔。 由左而右評估策略性服務願景時，每個分類中都有 一個問題，用以評估分類的適合度。
差異化(differentiation) ：重點在於創造獨特服務， 製造差異化方法包括品牌形象(如MacDonald之金色 拱門) 、技術(如Sprint電話公司之光纖網路) 、特色 、顧客服務、代理商網路等。其主要目標在於創造
顧客忠誠度。
波特之(Michael Porter)三個一般性競爭
結束
策略
顧客忠誠度：客製化服務可以為企業創造忠誠顧 客基礎，形成新服務業者得進入障礙。
退出障礙：盡管利潤低或甚至沒有利潤，有些服 務公司或許還是繼續營運。骨董店或潛水用品店 等服務公司，只基於興趣或吸引力。 因此以獲 利為目標之競爭者很難讓這些私人企業退出市場。
Customers?
How are these elements supposed to be perceived by the target market Segment?
表3.1 策 略服務願 景的組成 元素-2
結束
Demographic? Psychographic
結束
表3.2 西南航空的策略服務願景
結束
資訊的重要性
機器技術發展將農業轉變為工業經濟，現今資訊科 技將工業經濟轉型為服務經濟。 例如藉由人造衛星，企業可提供員工訓練、產品介 紹、信用查證、、、 Example: 凱瑪超市(Kmart)第一家擁有私人衛星網 路，該公司利用安裝於商店屋頂之小型衛星地面站 (Very small aperture terminal, VSAT)接收與傳送大 量資料：
連結密西根州之資料中心 商店可輕易查詢每家商店營運狀況，並可將銷售率、
存貨狀態、產品更新、及顧客信用授權資料傳回。
結束
本章重點
服務策略使於願景(Vision) ，自企業訂位與目的展開。 策略性服務願景必須了解市場目標、服務概念、營運 策略、及遞送系統。 提升競爭力必須克服低進入門檻、產品替代、規模經 濟 之 機 會 限 制 (limited opportunities for economies of scale)等。 要成功打敗競爭者，有三種一般策略可運用，包括全 面 成 本 優 勢 (overall cost leadership) 、 差 異 化 (differentiation)、焦點集中(market focus)。 顧客購買決策受到多方面(因子)影響，包括訂價、方便 性、品牌信譽、安全性。
ຫໍສະໝຸດ Baidu
焦點集中(focus) ：此策略乃藉由解決顧客之特定需 求，為特定目標市場提供極佳服務。市場區隔可能 是特定購買族群(汽車協會)、服務(須隔夜送達郵件 之顧客-FedEx)或地理區域(例如高科大餐廳) 。
相較於服務廣大市場的企業，選擇焦點集中策略能 更有效率地服務狹窄的目標市場。
藉由回應特殊顧客需求或透過特殊化作業而降低成 本。
例如第一個問題：服務遞送系統是否支持營運策略？ 其意在檢視服務遞送系統對預擬營運策略之契合度。
結束
表3.1 策略服 務願景 的組成 元素-1
What are important elements
為
of the service to be provided, stated
in term of results produced for
少有規模經濟的機會：由於服務具有生產與同時 消費之特性，顧客必須到達服務設施地或是服務 必須送達顧客處，故使得市場區域受到限制，導 致較小規模經濟產出。
不穩定銷售波動： 服務需求會隨天、周、季節 性而有所差異且顧客隨時到來 。
結束
瞭解服務的競爭環境
與顧客和供應商的交易沒有規模優勢：服務業屬 小型規模，在與強大購買者或供應商交易時常處 於不利地位。
結束
第三章 服務策略 Service Strategy
結束
學習目標-1
建置策略性服務願景。 精確討論服務競爭環境。 描述服務如何利用三種一般性策略進行競爭。 說明何謂合格參賽要件、服務贏家要件及服 務輸家要件。
結束
學習目標-2
討論資訊在服務競爭中角色。 解釋虛擬價值鏈概念及其在服務創新中的角 色。 瞭解運用資訊做為競爭策略潛在限制。 根據競爭階段來分類服務業。
結束
本章重點
本章自內部與外部檢視策略焦點構面，在自線上 (on-line)與離線(off-one)看資訊應用競爭，從而界定 出資訊的四種策略性角色：創造進入障礙(barriers to entry)、增加營收(revenue generation)、建立資料 庫 資 產 (database asset) 、 提 升 生 產 力 (productivity enhancement)。
波特之(Michael Porter)三個一般性
結束
競爭策略
全面成本優勢(overall cost leadership)：需要具效率 規模設施、成本、與日常開支控制，以及經常創新
之技術。要實現低成本策略，往往需要投資最先進
設備、提出具侵略性價格，甚至不惜成本以搶奪市
場佔有率。(Examples: Wal-Mart, MacDonald)
為了衡量此架構之有效性，下表以西南航空 (Southwest Airline)之策略服務願景為例。
Southwest Airlines strategic service vision
Carry-on luggage
結束
瞭解服務的競爭環境
服務業之競爭態勢困難有以下原因：
相對較低全面性進入障礙：服務創新無法申請專 利，大部分服務都非資本密集。創新可經輕易地 被競爭者複製。
服務創新係由虛擬價值鏈(virtual value chain)所驅動， 顧客需求資訊會隨著人口與生活型態變化而改變。 藉由資料庫，可為現有顧客開發新服務。
資訊運用應有所限制，包括隱私性、公平性 (fairness)、可靠性、資料精確度等。
結束
策略服務願景
服務業在市場中的目的與地位，啟始自企業家構想 與未被滿足的顧客需求(See table. 3.1, Next slide) 基本分類包括服務遞送系統、營運策略、服務概念、 目標市場區隔。 由左而右評估策略性服務願景時，每個分類中都有 一個問題，用以評估分類的適合度。
差異化(differentiation) ：重點在於創造獨特服務， 製造差異化方法包括品牌形象(如MacDonald之金色 拱門) 、技術(如Sprint電話公司之光纖網路) 、特色 、顧客服務、代理商網路等。其主要目標在於創造
顧客忠誠度。
波特之(Michael Porter)三個一般性競爭
結束
策略