BMW的物流管理中心

70+120+120+70m连续梁桥及80+140+140+80m连续刚构桥施工方案汽车生产与零部件企业物流案例二○○八年五月170+120+120+70m连续梁桥及80+140+140+80m连续刚构桥施工方案目录长久：扎根汽车物流 (4)整车企业如何才能实现实时物流管理 (6)大连柴油机厂整合供应链有成效 (8)汽车零部件物流运输系统设计 (10)汽车制造业的第三方物流策略及应用 (13)现代物流--汽车企业降低成本的法宝 (15)BMW的物流管理中心 (17)丰田公司的实时物流管理战略 (19)上海通用：打倒存货“魔鬼” 降低物流成本 (21)TNT物流北美公司RFID技术在汽车零部件配送中的应用 (23)福田物流，在快车道上奔驰 (25)重庆安吉天地红岩物流有限公司的物流优化 (27)本田（HONDA）汽车的供应链改造 (30)上海通用的供应链整合 (32)零部件物流的长安模式 (34)物理管理之高难度的汽车物流 (36)澳大利亚丰田汽车备件物流配送系统 (37)解析汽车供应物流共同化模式 (39)一汽大众轿车二厂物流配送模式 (42)中国制造业企业的物流发展 (45)ILIPT开启汽车物流的新设想 (47)东风汽车零部件的调达物流模式 (49)震后汽车业调查：震颤的供应链 (52)福特：顶级供应链之旅 (54)北京现代：高效物流系统支撑企业高速发展 (57)270+120+120+70m连续梁桥及80+140+140+80m连续刚构桥施工方案370+120+120+70m连续梁桥及80+140+140+80m连续刚构桥施工方案长久：扎根汽车物流长久公司创建于1992年，前身为1990年创建的长春市绿园区捷达汽车发送有限公司。

1997年成立吉林省长久实业有限公司，2003年8月正式成立吉林省长久集团。

目前，设有17个子公司，8个分支机构，总资产6.5亿元。

在中国汽车物流业中，长久可排进前三甲，能提供整车物流规划、仓储、运输、汽车销售、售后服务等服务。

经过多年的发展，长久在汽车物流市场找到了自己的一片生存与发展天地。

为近身了解长久，1.看好汽车物流市场中国汽车产业蓬勃发展，且已成为全球第三大汽车市场。

据有关统计，2003年中国汽车零部件行业的销售收入达3000亿元，约占整个汽车行业销售总额的1/3，其中汽车及零部件出口总额达47.1亿美元，出口国家和地区超过100个。

2004年，国产汽车产量507.05万辆，销售507.11万辆。

与此同时，汽车物流包括零配件物流也应运而起，并得到空前发展，成为物流市场中的一支重要力量。

据不完全统计，中国陆续成立的一批汽车整车物流企业在2003年拥有的运输车辆就达5000多辆。

汽车产业的发展自然加剧了汽车市场竞争。

在这种情况下，各大汽车厂商不得不调整经营策略，整合一切社会资源，强化自己的核心能力与业务，其中就包括与专业物流公司合作来打造新型的供应链价值体系。

尽管国外发达国家的汽车厂商普遍采用物流外包的运作模式，但在中国还处于起步阶段。

在中国，产供销一体化的自营物流方式目前还是汽车厂商的主要物流运作模式，即原材料、零部件、辅助材料、汽车产品以及分销等环节的物流还主要由汽车制造厂商自己去完成。

在这种物流模式中，汽车制造厂商在加强了对各物流环节进行自我控制的同时，也无意中增加了整体运营成本，因为汽车制造厂商不仅要购置大量物流设备，引进不少物流人力资源，而且要不断提高整个供应链运营效率，这就无意中增加了自己的综合管理难度。

随着市场竞争的加剧，自营物流模式似乎面临着越来越大的挑战。

这就为专业物流公司尤其是专业汽车物流企业提供了更大的发展空间。

针对汽车物流市场，郑建说，长久一直在关注汽车市场和从事汽车物流。

他坦言，前几年，中国汽车市场迅猛发展时长久尝到了很大甜头，但汽车市场在2004年4月开始的滑坡曾让人感到担忧。

他认为，这只是市场的理性回归，中国汽车市场不会出现负增长，只会平稳增长，而且市场空间非常大。

如果参考国外人均GDP 与汽车市场的关系，中国汽车市场在相当长的时间内都会是“牛市”。

这对汽车物流商而言，是棵可以乘凉的“大树”。

由于燃油价格不断上涨等因素，导致企业成本不断上升，而汽车价格又不断下调，利润率不断降低，这样汽车制造厂商不得不把控制成本作为其主要战略手段之一，并将很多压力转移到零部件供应商和物流服务商身上。

这给汽车物流服务商提供了更多市场机会，但小型汽车物流企业要从中分得一杯羹，可能并不是一件容易的事。

现在许多小型汽车物流企业基本上处于亏损边缘，因为这类企业非常多，竞争很激烈，而且运输价格还在继续下跌，它们又不具备规模优势，因此在这种情况下，市场面临着全面整合，许多小企业可能被迫退出市场，而市场将逐步集中到实力强大的物流企业手中，估计最后在市场上能存活下来的也就三四百家。

其实，长久也在为市场整合做准备。

但他强调，整合还具有很大的不确定性，比如2005年初市场又开始反弹，这似乎又给小企业带来了希望。

小企业较容易死掉，但死得最快的不是小企业，而是中型物流商（指拥有50—100辆车的汽车物流企业），因为中型物流商的整体运营成本较高，又难以从大型物流商那里抢到大单，而在企业运行机制上又不如小企业灵活，做其它物流运营商的环节分包商。

在市场份额上，长久已占到中国轿车物流市场的10%，并希望在未来3—5年内，能达到20%。

他说，希望2005年市场份额能达到12%，因为今年将为北京现代提供15万辆车的物流服务，马自达6也拿到5万辆的物流服务合同，还有其它不便公开而正在运作中的汽车物流项目，如工程机械物流就作为长久今年新的经济增长点。

470+120+120+70m连续梁桥及80+140+140+80m连续刚构桥施工方案他还强调，长久从来不打价格战，会尊重竞争对手，并向其学习。

长久在为未来积聚能量，并依靠自身的实力来立足市场。

2.构建三大事业部长久是中国增长最快的整车物流企业之一，2004年度乘用车物流业务占据全国乘用车物流业市场份额的10%以上。

长久的发展战略是，以汽车物流、销售为核心，即以商品车整车物流综合服务为龙头，以普通货物运输为补充，同时积极拓展高新技术产业，以实现多元化经营。

为拓展汽车物流市场，长久设立了商用车物流、乘用车物流和汽车销售三个事业部。

汽车销售事业部经营的品牌有一汽捷达、宝来、高尔夫、解放、佳宝、红旗，北京现代（索纳塔、伊兰特），以及经一汽丰田销售有限公司授权，经营威驰、花冠、陆地巡洋舰、霸道、特锐等。

同时作为一汽集团在广西地区的总代理商，下设了解放、大众、马自达、红旗等品牌的多家4S店。

乘用车物流事业部主营轿车商品车物流和汽车零部件仓储配送服务。

在多个城市设有商品车中转库，主要为一汽、北京现代、上汽奇瑞、海南马自达等公司的各型号商品车提供物流服务。

作为第三方物流公司，还提供物流规划、物流管理和整车发运、仓储、包装和汽车装饰等服务。

商用车物流事业部则主要经营卡车运输和仓储服务，为北汽福田欧曼重型汽车和一汽解放重卡、红塔轻卡、微卡、皮卡等提供仓储及运输服务。

长久在北京、长春、芜湖、南京、广西、东莞等地建有8个商品车仓储基地，仓储规模达66万平方米，一次性仓存能力为5万辆轿车；且已购置30万平方米土地，准备建设大型轿车仓储基地。

为最大限度地利用仓储基地，长久还提供临时性或长期性的仓库租赁和货物委托保管服务，并提供输出仓储管理服务。

长久是从“地跑”业务起家的，做商用车物流业务，当时主要是把一汽的卡车从长春运送到广州、四川和西北等地。

尽管当时还没有“零公里运输”的说法，但实际上就是现在的商用车物流运作方式。

这块业务约占其总业务份额的10%。

而乘用车物流业务是长久目前最大的一块业务，约占总业务份额的80%。

在过去几年，这块业务一直保持100%的增长速度。

2002年，奇瑞完全由长久提供物流服务；2003年，为北京现代提供物流服务，承运量占其一半以上，有时甚至达65%。

另一块业务就是整车销售及售后服务，约占总业务份额的10%。

1997年，长久决定走出东北，到广西做汽车销售，主要销售卡车。

现在，广西已成为长久整车销售及售后服务的大本营。

3.直面市场挑战长久现在还把自己定位为资产型运输与仓储服务商，而不是物流服务商，因为目前还不能为客户实施点对点的解决方案，只能提供某一区域或时段的服务。

但他强调，通过未来几年的战略转型，长久将成为一个综合物流服务商。

为提升企业综合竞争力来迎战市场，长久将着力于以下几个方面：突出主业，以多式联运为手段，完善网络布局；提高技术创新能力；提高营销能力，为客户提供个性化服务，使服务范围向全球化转变，并与客户建立起供应链管理伙伴关系；以信息化提升企业管理水平；建立适应市场竞争的企业文化。

如在信息管理系统建设方面，采用客户关系管理系统（CRM）、仓储管理系统（WMS）、全程订单管理系统和在线监控系统（TMS）；在考核激励方面，采用360度考评、目标考评（MBO）和关键指标考评（KPI）等，把企业和员工的切身利益紧密结合起来；在对外合作方面，要抓住时机，谋取与外资物流公司建立合作关系，以便借力外界优势资源来发展自身企业。

570+120+120+70m连续梁桥及80+140+140+80m连续刚构桥施工方案整车企业如何才能实现实时物流管理汽车产业的信息化实践正朝着精细化方向发展，实时管理JIT(Just In Time)得到了广泛的应用并卓有成效。

实时物流是伴随实时生产而产生的，随着实时生产的发展与普及，实时物流也得到了迅速发展和广泛应用。

实时物流与一般物流有很大不同，实时物流不再是传统的规模经济学的范畴，而是立足于信息技术和时间的经济管理学，核心是货物恰好在需要的时候到达。

实时制的采用可以加快货物的流通速度，降低库存水平，使补货时间更加精确，达到降低成本、提高服务水平的目标。

高效、灵活的生产体系，离开了高效的实时物流的支持，是根本无法实现的。

整车企业如何才能实现实时物流管理？丰田公司的做法可以为业界带来启迪。

1.依托零部件厂商保障实时物流供应实时物流取消了仓库的概念。

丰田公司只是指定某个地方临时堆料，原材料和零配件在此堆放几个小时甚或短短几分钟就被领用。

在看板制度下，许多零件得等到下一个制造过程需要的几个小时才上线生产。

为使物流跟上生产的步伐不造成缺货或生产延误，丰田公司采用了全新的“拉出方式”，即在需要时由后工序的人员去前工序领取加工品，这种领取方式存在于整个生产范围(包括企业外部的零部件、原材料的供给)，使主动权掌握在企业自己手中，在需要时得到物流的实时服务。

实时生产能发挥作用，除了要求“准时化生产”外，还需要零配件厂商的实时物流做保障。

为此，丰田公司采用了CAD／CAM技术，通过电脑分解画面，根据这些资料设计车体的各部分构造，再用CAM生产出样机模型，然后分派给零件厂商，以适应生产需要。