领导行为理论详述ppt课件
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组织行为学--领导理论.ppt
• 素质好。具有足够知识、能力和经验，善于集中 群众智慧。 • 有权。说话算数，有明确的组织赋予的权力。 • 人和。能和别人和睦相处，具有良好的人际关系， 善于洞察群众心理，创造激励的工作环境，满足 群众的需要。 • 让人信服。为人正派，办事公道，具有献身精神， 不利用职权谋取个人私利。
10
第二节 领导特质理论
22
专制型
权力 分配
权力集中于领导者个人 手中。
民主型
权力在团队之中
放任型
权力分散在每个员 工手中
决策 方式
领导者独断专行
让团队参与决策，领导者 加以指导、鼓励和协助
团队成员具有完全 的决策自由
对待 下属 的方式
领导者介入到具体的工 作任务中
员工自由选择与谁共同工 作，任务的分工也由员工 的团队来决定
8
2. 树立正确的权威观
• 破除对职位权力迷信。行政权力导致的服 从是表面，甚至是虚假的，在个人权力上 下功夫。 • 正确认识权力来源。魏征“载舟覆舟论”、 巴纳德则提出了“权威接受论”：上级只 能授给你权力，但无法授给你威信。 • 正确地使用权力。勤政、廉政、影响力是 双向的。
9
3.如何树立威信
29
培养有效管理者六阶段方案
• 研讨训练。由懂得理论的经理主持介绍，参加 研讨领导结合实践，分析自己的领导形态。 • 团队发展。将来自同部门的领导者集中，讨论 决定成为9.9型领导应有的标准。 • 群际发展。确定工作单位内各群体相互间9.9 型应有相互关系。研究现存问题及解决方法。 • 确定组织目标。讨论整体性组织目标的修订， 实现目标应当解决好的问题，采取哪些措施。 • 实现目标。即按第四项的讨论采取行动。 • 稳定。总结进步情况巩固成果，防故态重萌。
10
第二节 领导特质理论
22
专制型
权力 分配
权力集中于领导者个人 手中。
民主型
权力在团队之中
放任型
权力分散在每个员 工手中
决策 方式
领导者独断专行
让团队参与决策，领导者 加以指导、鼓励和协助
团队成员具有完全 的决策自由
对待 下属 的方式
领导者介入到具体的工 作任务中
员工自由选择与谁共同工 作，任务的分工也由员工 的团队来决定
8
2. 树立正确的权威观
• 破除对职位权力迷信。行政权力导致的服 从是表面，甚至是虚假的，在个人权力上 下功夫。 • 正确认识权力来源。魏征“载舟覆舟论”、 巴纳德则提出了“权威接受论”：上级只 能授给你权力，但无法授给你威信。 • 正确地使用权力。勤政、廉政、影响力是 双向的。
9
3.如何树立威信
29
培养有效管理者六阶段方案
• 研讨训练。由懂得理论的经理主持介绍，参加 研讨领导结合实践，分析自己的领导形态。 • 团队发展。将来自同部门的领导者集中，讨论 决定成为9.9型领导应有的标准。 • 群际发展。确定工作单位内各群体相互间9.9 型应有相互关系。研究现存问题及解决方法。 • 确定组织目标。讨论整体性组织目标的修订， 实现目标应当解决好的问题，采取哪些措施。 • 实现目标。即按第四项的讨论采取行动。 • 稳定。总结进步情况巩固成果，防故态重萌。
领导行为理论教学课件
03
非语言沟通
领导者应注意自己的肢体语言 和面部表情，传达出自信和积 极的态度。
04
反馈与激励
领导者应给予团队成员及时的 反馈和认可，激励他们不断进 步和提高。
领导决策方法
SWOT分析
领导者可运用SWOT分析法，评估组织的优 势、劣势、机会和威胁，制定合适的战略和
决策。
目标管理
领导者可使用决策树方法，分析各种决策方 案的优劣，选择最佳方案。
决策树
领导者应与团队成员共同设定明确、可衡量 的目标，确保决策有助于目标的实现。
风险评估
领导者在决策过程中，应对潜在风险进行评 估和预防，确保决策的稳定性和可持续性。
04
领导行为的评估与提升
领导行为评估方法
360度评估法
通过上级、下级、同事、客户等多个角度来评估领导者的 行为表现，以获得更全面、客观的评价。
领导行为理论教Βιβλιοθήκη 课件目录CONTENTS
• 领导行为理论概述 • 领导行为的主要理论 • 领导行为的应用和实践 • 领导行为的评估与提升
01
领导行为理论概述
领导行为定义
01
领导行为是指领导者在组织和指 导群体为实现共同目标而奋斗的 过程中，所展现出的特定行为和 行为特征。
02
这些行为包括与下属的互动、决 策制定、目标设定、激励和引导 等方面，旨在促进团队的协作、 积极性和高效执行。
局限性
情境理论注重领导行为与情境的匹配，但现实中情境往往复杂多变，难以准确判断和应对 。此外，情境理论也忽略了领导者个人特质和偏好对领导行为的影响。
03
领导行为的应用和实践
领导风格的选择与应用
指令式领导风格
领导者设定明确目标，给出具体 指令，指导团队成员如何完成任 务。
领导理论课件(PPT69页).ppt
有效的沟通在于双方 能准确理解彼此的意图 沟通成功的关键 在于信息被充分理解
沟通的过程
第一步， 发送者获得某些观点或事实（ 即信息） ， 并且有传送出去的意向。 第二步， 发送者将其观点、 事实以言辞来描述或以行动来表示（ 即编码） ， 力求不使信
息失真。 第三步， 信息通过某种通道传递。
第四步， 接收者由通道接受到信息符号。 第五步， 接收者将获得的信息解码， 转化为其主观理解的意思。 第六步， 接收者根据他理解的意思加以判断， 以采取不同的反应行为。
LOGO和公司名
学习任务二 领导理论
小型建筑项目和室 苦创业和努力经营目前 已不存在问题， 公 到头疼。 个人顶几个人用， 拉
不计较报酬， 有什么事情 于胡经理的工作作 到快速发展。 理在管理工作中不 些与自己一起创业 公司职位高低， 一律不看 散漫的作风很快在公司 看不到创业初期的 大家谁也不愿意承 解决问题的建议， 结果 ， 胡经理还感到， 公司内 正逐渐增多。 ， 他请来了管
领导特质理论
领导行为理论
领导权变理论
领导特质理论是研究有效 领导的个人特征和品质，
寻求最合适的领导者特质。 传统领导特质理论认为，
领导者的品质基本上是天 生的， 与后天的培养、 训
练和实践无关。现代领导 特质理论认为领导者的个 性品质是在组织管理的实 践中形成的， 后天的培养 可以造就有效的领导者。
5
利用时间的艺术
利用时间的艺术
要养成记录 时间的习惯
学会合理地 安排时间
消除其他时间 浪费因素
6
讲话的艺术
讲话的艺术
要了解讲 话的对象
有明确的讲话 目的， 围绕主
题展开
要掌握讲话 的技巧
人力师培训课件 领导行为及其理论
（3）路径—目标理论
该理论认为：领导者的主要任务提供必要 的支持以帮助下属达到他们的目标，并确 保他们的目标与群体或组织的总目标一致。 （考点）
路径—目标理论提出的4种领导行为是:
（考点）
①指导型领导方式：明确任务并给予具体指导，类同于 结构维度； ②支持型领导方式：更多地表现出对下属的关怀，类同 于关怀维度；
注重人际关系 以人为主型 的领导方式
领导首要目标 工作 人际关系 工作
（2）领导情境理论
认为下属的成熟水平是选择领导风格的依赖条件
（考点）
而被领导者的成熟度包括以下两个方面：（考点） 工作成熟度（被领导者的知识和技能）； 心理成熟度（工作的意愿和动机）。
依下属的4种成熟水平选择4种相对应的领导方式
对领导行为有效性的考察或预测，要从三个方面进行：
确定领导者的行为风格，
确定领导的具体情境，
确定领导风格与具体情境是否匹配。
(1)费德勒的权变模型：
决定领导行为有效性的三个关键情境因素（考点）: 领导者与被领导者的关系，即下属对领导者的信
任和忠诚程度。
任务结构，即下属所承担任务的明确化和常规化
法定权力:组织正式给予的决策权、组织权、指挥权、
人事权、奖惩权。 自身影响力，即以自身的威信影响或改变下属的心理 和行为的力量。它取决于领导者本人的素质、修养和 领导艺术。
2.领导者与管理者的区别 p122表4－3 （二）经理角色分析 p122表4－4
人际关系类，表现为挂名首脑、联络员、领导
者角色。
信息类，表现为监听者、传播者、发言人角色。 决策类，表现为企业家、障碍处理者、谈判者、
资源分配者角色。
二、领导特质、风格及其权变因素 （一） 领导的特质
第五篇领导行为与管理PPT课件
-9-
一、领导行为四分图模型
1945年美国俄 高
亥俄州立大学工
低组织
高组织
商企业研究所在
高关心人
高关心人
斯托格蒂尔和沙 关
特尔两位教授领 导下研究设计了
心 人
领导行为四分图。
低组织 低关心人
高组织 低关心人
他们认为领导行
为是两类行为的
低
具体结合。
低
高
关心组织
组织行为学
- 10 -
二、领导方格模型
理人员接受。人员的问题。 以修改。
经理人员提 出问题，征 询非经理人 员意见，然
后决策。
经理人员确 定界限和要 求，非经理 人员作出决
策。
经理人员与 非经理人员 在组织条件 许可的范围 内共同作出
决策。
组织行为学
组织环境 社会环境
- 14 -
费德勒的领导权变理论
费德勒的领导权变理论认为各种领导方式都可能在一 定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综 合作用体。费德勒提出领导效果的好坏取决于以下三种 情境因素：
领导工作的作用表现在以下几个方面：
能更有效、更协调地实现组织目标；
有利于调动人的积极性；
组 织 行有为利学 于个人目标与组织目标相结合。
-3-
正式领导与非正式领导
正式领导与非正式领导的关系是：
正式领导者一般是工作领袖，非正式领导者往 往是情绪领袖；
正式领导者和非正式领导者可以集于一身，也 可以分离；
B 企业精神（企业优良传统、观念、意识等）
C 企业风气（精神状态与风貌）
D 企业目标（企业经营方向和战略方针）
组E织 行企为业学行为（个人和群体的行为准则）
领导行为理论ppt
-
领导方式倾向自我测试
是＝1，不是＝0
1、你喜欢经营咖啡馆、餐厅之类的生意吗？ 2、平时把决定或政策付诸实施之前，你认为有说明其理由
的价值吗？ 3、在领导下属时，你认为与其一方面跟他们工作，一方面
监督他们，不如从事计划，草拟细节等管理工作。 4、在你管辖的部门有一位陌生人，你知道那是你的下属最
务效率； 5.5 中庸之道型：领导者维持能使得工作得以完成的任务效率
和士气； 9.9 团队型：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务
效率与工作士气；
-
管理方格图中,主管人员只扮演“信使”角色的管 理是( )型管理。
A、贫乏
B、独裁
C、乡村俱乐部
D、中游
-
斯堪的纳维亚学者的研究
重新考察了俄亥俄州立大学的原始试验数据，发现俄亥俄的研 究者们包括了发展因素，如"做事总愿意采用新方法"，"运用 新观点解决问题"及"鼓励下属采取新活动"。但是这些项目在 当时并不能很好地解释有效地领导。
近录用的人，你不介绍自己而先问他的姓名。 5、流行风气接近你的部门时，你当然让下属追求。 6、让下属工作之前，你一定把目标及方法提示给他们。
-
7、与部门过分亲近会失去下属的尊敬，所以还是远离他们比好， 你认为对吗？
8、郊游之日到了，你知道大部分人都希望星期三去，但是从多 方面来判断，你认为还是星期四去比较好，你认为不要自己作主， 还是让大家投票决定好了。
2.领导行为理论
俄亥俄州立大学的研究 密执安大学的研究 管理方格论 斯堪的纳维亚学者的研究
-
密执安大学的研究
员工导向——重视人际关系，注意考虑下属的需要，承认人与 人之间的不同；
领导方式倾向自我测试
是＝1，不是＝0
1、你喜欢经营咖啡馆、餐厅之类的生意吗？ 2、平时把决定或政策付诸实施之前，你认为有说明其理由
的价值吗？ 3、在领导下属时，你认为与其一方面跟他们工作，一方面
监督他们，不如从事计划，草拟细节等管理工作。 4、在你管辖的部门有一位陌生人，你知道那是你的下属最
务效率； 5.5 中庸之道型：领导者维持能使得工作得以完成的任务效率
和士气； 9.9 团队型：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务
效率与工作士气；
-
管理方格图中,主管人员只扮演“信使”角色的管 理是( )型管理。
A、贫乏
B、独裁
C、乡村俱乐部
D、中游
-
斯堪的纳维亚学者的研究
重新考察了俄亥俄州立大学的原始试验数据，发现俄亥俄的研 究者们包括了发展因素，如"做事总愿意采用新方法"，"运用 新观点解决问题"及"鼓励下属采取新活动"。但是这些项目在 当时并不能很好地解释有效地领导。
近录用的人，你不介绍自己而先问他的姓名。 5、流行风气接近你的部门时，你当然让下属追求。 6、让下属工作之前，你一定把目标及方法提示给他们。
-
7、与部门过分亲近会失去下属的尊敬，所以还是远离他们比好， 你认为对吗？
8、郊游之日到了，你知道大部分人都希望星期三去，但是从多 方面来判断，你认为还是星期四去比较好，你认为不要自己作主， 还是让大家投票决定好了。
2.领导行为理论
俄亥俄州立大学的研究 密执安大学的研究 管理方格论 斯堪的纳维亚学者的研究
-
密执安大学的研究
员工导向——重视人际关系，注意考虑下属的需要，承认人与 人之间的不同；
领导行为理论PPT幻灯片
从行为方式的作用对象来看，行使管理职权的人称为管理者。但管理者的本质是 被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和惩罚，其影响力来自他们所在的职位 所赋予的正式权力。相比之下，作为行使领导职权的领导者，则既可以是任命的， 也可以是从某个群体中产生出来的。所以，领导者也可以不运用正式权力来影响 他人的活动。
7
领导者与管理者的区别（1）
领导者
有远见的 充满热情的 有创造性的 有弹性的 令人鼓舞的 革新的 有勇气的 富于想像的 实验的 独立的 分享知识的
管理者
理性的 商议的 持久的 善于解决问题的 坚强的 分析的 组织的 协商的 权威的 稳定的 独享知识的
8
领导者与管理者的区别（2）
➢ 管理者经营，领导者谋划。 ➢ 管理者是复制，领导者创新。 ➢ 管理者维持，领导者发展。 ➢ 管理者接受现实，领导者考察现实。 ➢ 管理者关注系统和结构，领导者关注人。 ➢ 管理者依赖控制，领导者鼓励信任。 ➢ 管理者短视，领导者高瞻远瞩。 ➢ 管理者询问“如何”、“何时”，领导者询问“什么”、“为何”。 ➢ 管理者总是将眼睛盯在底线上，领导者总是将眼睛落在地平线上。 ➢ 管理者接受现状，领导者挑战现状。 ➢ 管理者是经典意义上的好战士，领导者则是他/她自己。 ➢ 管理者矫正事物，领导者做正确的事情。
要求员工顺从标准 运用职位权力 避免不确定性
等待机会的到来 仔细看管的速度来执行
强调长远发展方向 强调方向
鼓励员工进行变革 运用个人魅力 勇于冒险 令机会发生 创造成长
考虑一件事是不是对的 考虑一件事是否重要
考虑做事的方向是不是对的
11
担心事情不能低于怎样的底线
在乎事情能达到怎样的上限
考虑用先进方法来完成任务
考虑做一件事情的目的 有意义
7
领导者与管理者的区别（1）
领导者
有远见的 充满热情的 有创造性的 有弹性的 令人鼓舞的 革新的 有勇气的 富于想像的 实验的 独立的 分享知识的
管理者
理性的 商议的 持久的 善于解决问题的 坚强的 分析的 组织的 协商的 权威的 稳定的 独享知识的
8
领导者与管理者的区别（2）
➢ 管理者经营，领导者谋划。 ➢ 管理者是复制，领导者创新。 ➢ 管理者维持，领导者发展。 ➢ 管理者接受现实，领导者考察现实。 ➢ 管理者关注系统和结构，领导者关注人。 ➢ 管理者依赖控制，领导者鼓励信任。 ➢ 管理者短视，领导者高瞻远瞩。 ➢ 管理者询问“如何”、“何时”，领导者询问“什么”、“为何”。 ➢ 管理者总是将眼睛盯在底线上，领导者总是将眼睛落在地平线上。 ➢ 管理者接受现状，领导者挑战现状。 ➢ 管理者是经典意义上的好战士，领导者则是他/她自己。 ➢ 管理者矫正事物，领导者做正确的事情。
要求员工顺从标准 运用职位权力 避免不确定性
等待机会的到来 仔细看管的速度来执行
强调长远发展方向 强调方向
鼓励员工进行变革 运用个人魅力 勇于冒险 令机会发生 创造成长
考虑一件事是不是对的 考虑一件事是否重要
考虑做事的方向是不是对的
11
担心事情不能低于怎样的底线
在乎事情能达到怎样的上限
考虑用先进方法来完成任务
考虑做一件事情的目的 有意义
组织行为学-第十二章 领导理论与领导行为课件精选
（1）核心：
领导者：明确工作目标 指明实现目标的途径 帮助下属排除途径中的障碍来达到目标 （2）领导者行为对下属有无激励作用？
A) 取决于下级是否认为领导行为满足自己的 需要
B) 领导者行为必须保证其激励作用
使下属的需要满足与员工的工作绩效相联系。
为员工有效地工作提供必要的辅导、指导、支持和 奖励。
.
个人的相容型， 下属的能力， 和/或外倾的个 性特点
领导者
信任 相互作用多
正式关系
下属A
下属B 圈内
下属C
下属D
下属E 圈外
下属F
领导者——成员交换理论
.
魅力型领导理论
1、韦伯的魅力型领导理论
2、魅力型领导的个性特征
3、魅力型领导的行为特征 4、下属或追随者特征
5、情境因素
7
8
高
9
权变理论
1．弗德勒模型
2．途径－目标理论 3．动态情境领导理论 4．领导者-成员交换理论
.
1．弗德勒权变模型
（1）有效的群体绩效取决于： 领导风格――用LPC测量 情境——A) 领导者与成员关系
B) 任务结构 C) 领导者的职权
（2）确定领导风格
（3）确定情境
（4）配合
?
.
2．途径－目标理论
授权型：低任务――低关系 领导提供极少的支持和领导
.
领导者行为
（高） 关 系 行 为 （ 支 持 行 为 ） （低)
高 R4
有能 力 并愿 意 R3 有能力但
高关系
低任务
高任务
高关系
S3
低关系
低任务
S2 S1
高任务
低关系
领导者：明确工作目标 指明实现目标的途径 帮助下属排除途径中的障碍来达到目标 （2）领导者行为对下属有无激励作用？
A) 取决于下级是否认为领导行为满足自己的 需要
B) 领导者行为必须保证其激励作用
使下属的需要满足与员工的工作绩效相联系。
为员工有效地工作提供必要的辅导、指导、支持和 奖励。
.
个人的相容型， 下属的能力， 和/或外倾的个 性特点
领导者
信任 相互作用多
正式关系
下属A
下属B 圈内
下属C
下属D
下属E 圈外
下属F
领导者——成员交换理论
.
魅力型领导理论
1、韦伯的魅力型领导理论
2、魅力型领导的个性特征
3、魅力型领导的行为特征 4、下属或追随者特征
5、情境因素
7
8
高
9
权变理论
1．弗德勒模型
2．途径－目标理论 3．动态情境领导理论 4．领导者-成员交换理论
.
1．弗德勒权变模型
（1）有效的群体绩效取决于： 领导风格――用LPC测量 情境——A) 领导者与成员关系
B) 任务结构 C) 领导者的职权
（2）确定领导风格
（3）确定情境
（4）配合
?
.
2．途径－目标理论
授权型：低任务――低关系 领导提供极少的支持和领导
.
领导者行为
（高） 关 系 行 为 （ 支 持 行 为 ） （低)
高 R4
有能 力 并愿 意 R3 有能力但
高关系
低任务
高任务
高关系
S3
低关系
低任务
S2 S1
高任务
低关系
第五章领导行为《组织行为学》PPT课件
论的假定很相似。
5.3.4 两维理论
1）领导行为四分图理论 1945年美国俄亥俄州立大学工商企业研究所在斯多基尔和沙特尔
两教授领导下开展了对领导行为的研究。他们认为领导行为是“抓组织” 和“关心人”这两种行为的具体组合，领导者的行为可以用两维空间的四 分图来表示。如图所示:
5.3.4 两维理论
2）管理方格理论 在俄亥俄州管理四分图的基础上，罗伯特.布莱克和简.穆顿于1964
领导工作的作用表现在以下几个方面： 1）能更有效、更协调地实现组织目标 2）有利于调动人的积极性 3）有利于个人目标与组织目标相结
5.1.4 权力与政治行为
1）权力的定义 权力是个体影响其他个体（或群体）行为的能力。
2）权利的基础 （1）惩罚权 （2）奖赏权 （3）合法权 （4）模范权 （5）专长权
5.2.2 国外对领导者具有的素质的研究
1）德鲁克认为，一个有效的领导者，必须具备五项主要习惯。 2）美国管理协会的调查意见 3）十大条件论 4）个人品质论 斯托迪尔在他的一份研究工作的评论里指出，领导可以按六大方面分成不 同的类型：,即生理特征、社会背景、智力、个性、与工作相关的特征和 社会特征。
5.3.1 三种领导方式理论
2）民主方式 ⑴所有的政策是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论而决定，而不是由领 导者单独决定的。 ⑵分配工作时，尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。 ⑶对下属的工作，不安排得那么具体，个人有相当大的工作自由、较多的 选择性与灵活性。 ⑷主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从。 ⑸领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。
5.4.2 “途径-目标”理论
这个理论的核心是：领导者影响着介乎行为与目标之间的途径。领导者是 通过规定职位与任务角色，清除实现业绩的障碍，在设置目标方面谋取群 体成员的支援，促进群体的内聚力和协作力，增加满足实现个人业绩的机 会，减轻压力和外界的控制，使期望目标明确化，以及采取另外一些满足 人们期望的措施。
5.3.4 两维理论
1）领导行为四分图理论 1945年美国俄亥俄州立大学工商企业研究所在斯多基尔和沙特尔
两教授领导下开展了对领导行为的研究。他们认为领导行为是“抓组织” 和“关心人”这两种行为的具体组合，领导者的行为可以用两维空间的四 分图来表示。如图所示:
5.3.4 两维理论
2）管理方格理论 在俄亥俄州管理四分图的基础上，罗伯特.布莱克和简.穆顿于1964
领导工作的作用表现在以下几个方面： 1）能更有效、更协调地实现组织目标 2）有利于调动人的积极性 3）有利于个人目标与组织目标相结
5.1.4 权力与政治行为
1）权力的定义 权力是个体影响其他个体（或群体）行为的能力。
2）权利的基础 （1）惩罚权 （2）奖赏权 （3）合法权 （4）模范权 （5）专长权
5.2.2 国外对领导者具有的素质的研究
1）德鲁克认为，一个有效的领导者，必须具备五项主要习惯。 2）美国管理协会的调查意见 3）十大条件论 4）个人品质论 斯托迪尔在他的一份研究工作的评论里指出，领导可以按六大方面分成不 同的类型：,即生理特征、社会背景、智力、个性、与工作相关的特征和 社会特征。
5.3.1 三种领导方式理论
2）民主方式 ⑴所有的政策是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论而决定，而不是由领 导者单独决定的。 ⑵分配工作时，尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。 ⑶对下属的工作，不安排得那么具体，个人有相当大的工作自由、较多的 选择性与灵活性。 ⑷主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从。 ⑸领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。
5.4.2 “途径-目标”理论
这个理论的核心是：领导者影响着介乎行为与目标之间的途径。领导者是 通过规定职位与任务角色，清除实现业绩的障碍，在设置目标方面谋取群 体成员的支援，促进群体的内聚力和协作力，增加满足实现个人业绩的机 会，减轻压力和外界的控制，使期望目标明确化，以及采取另外一些满足 人们期望的措施。
《领导行为》PPT课件 (2)
➢ 经理把决策权交给团体
7、 经理允许下属在规定的界限内行使职权
➢ 团体有极度的自由，唯一的界限是上级所作的 规定
2021/4/25
坦南鲍姆和施米特认为，上述方式孰优孰劣 没有绝对的标准，成功的经理不一定是专权的人， 也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰 当行动的人
18
管理方格理论
由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出 管理方格图：
领导目标与环境的关系示意图：
领导高目标
工作 领导低目标 人际关系
2021/4/25
低LPC型领导
环境较好
人际关系
工 作 环境较差 高LPC型领导
领导的含义（续）
所谓领导就是指指挥、带领、引导和鼓励 部下为实现目标而努力的过程
➢ 领导者必须有部下或追随者，没有部下的领导 者谈不上领导
➢ 领导者拥有影响追随者的能力或力量 ➢ 领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标
2021/4/25
1
领导的性质 和作用 ✓领导的含义 ✓领导的作用
理想的领导 者与领导集体
环境内有效，这种环境是多种外部和内部 因素的综合作用体 菲德勒将领导环境具体化为三个方面：
➢ 职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权 力的大小
➢ 任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务 的负责程度
➢ 上下级关系：群众和下属乐于追随的程度
2021/4/25
23
权变理论（续）
菲德勒通过询问领导者对最难合作的同事 （LPC）评价来测定领导者的领导方式
领导艺术
2021/4/25
11
领导集体的构成（续）
领导的性质 和作用
理想的领导 者与领导集体 ✓领导者素质及 条件 ✓经济全球化对 企业领导提出 的要求 ✓领导集体的构 成
7、 经理允许下属在规定的界限内行使职权
➢ 团体有极度的自由，唯一的界限是上级所作的 规定
2021/4/25
坦南鲍姆和施米特认为，上述方式孰优孰劣 没有绝对的标准，成功的经理不一定是专权的人， 也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰 当行动的人
18
管理方格理论
由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出 管理方格图：
领导目标与环境的关系示意图：
领导高目标
工作 领导低目标 人际关系
2021/4/25
低LPC型领导
环境较好
人际关系
工 作 环境较差 高LPC型领导
领导的含义（续）
所谓领导就是指指挥、带领、引导和鼓励 部下为实现目标而努力的过程
➢ 领导者必须有部下或追随者，没有部下的领导 者谈不上领导
➢ 领导者拥有影响追随者的能力或力量 ➢ 领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标
2021/4/25
1
领导的性质 和作用 ✓领导的含义 ✓领导的作用
理想的领导 者与领导集体
环境内有效，这种环境是多种外部和内部 因素的综合作用体 菲德勒将领导环境具体化为三个方面：
➢ 职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权 力的大小
➢ 任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务 的负责程度
➢ 上下级关系：群众和下属乐于追随的程度
2021/4/25
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权变理论（续）
菲德勒通过询问领导者对最难合作的同事 （LPC）评价来测定领导者的领导方式
领导艺术
2021/4/25
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领导集体的构成（续）
领导的性质 和作用
理想的领导 者与领导集体 ✓领导者素质及 条件 ✓经济全球化对 企业领导提出 的要求 ✓领导集体的构 成
组织行为学之领导行为课件
• 纪律的文化：展现三种纪律——有纪律的 员工、有纪律的思想、有纪律的行动。员 工有纪律便不需要层级管理；思想有纪律 便不需要官僚主义；行动有纪律便不需要 过度控制。
18
二.在中国领导者应具备素质
• 政治素质 • 思想素质 • 知识素质：基础，人文社会，科学技术，
管理知识。 • 心理素质：价值追求，意志，感情，风度，
的信服，影响力也比较持久。
6
三.领导者怎样树立威信
• 1. 正确认识自己的任务和责任 • 2. 树立正确的权威观 • 3. 如何树立威信总结
7
1. 正确认识自己的任务和责任
• 领导者两项任务：一是完成组织目标，即 上级和组织上交给的任务；二是尽可能满 足员工需要。
• 领导者双重立场：一方面代表上级和组织， 代表组织长远、整体利益；另一方面代表 员工利益。高明的领导者善于将这两者巧 妙地协调起来。
另一方面却仍然充满胜利的信心。 • “累积—突破”变速轮：从平凡到伟大有
如推动巨大的变速轮。逐渐加速，直到到 达突破点。 • 专心致志：专注于企业有什么世界级能力、 资源如何运用、如何点燃员工热情三个环 节。
17
第五级领导者风格
• 科技加速器：避免盲目追求新科技，另一 方面要扮演先锋，大胆投资经过选定、符 合上述三个环节的新科技。
• 素质好。具有足够知识、能力和经验，善于集中 群众智慧。
• 有权。说话算数，有明确的组织赋予的权力。 • 人和。能和别人和睦相处，具有良好的人际关系，
善于洞察群众心理，创造激励的工作环境，满足 群众的需要。 • 让人信服。为人正派，办事公道，具有献身精神， 不利用职权谋取个人私利。
10
§9.2 领导特质理论
• 专制作风：以力服人，靠权力和强制命令让人服 从。具体特点：独断专行，自行决策； 信息独享， 无下级参与；主要依靠 行政命令、纪律约束，训 斥惩罚（统计，60%左右的命令指示口气），只 有偶尔奖励；预先安排一切，下级只能服从； 与 员工保持心理距离。
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二.在中国领导者应具备素质
• 政治素质 • 思想素质 • 知识素质：基础，人文社会，科学技术，
管理知识。 • 心理素质：价值追求，意志，感情，风度，
的信服，影响力也比较持久。
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三.领导者怎样树立威信
• 1. 正确认识自己的任务和责任 • 2. 树立正确的权威观 • 3. 如何树立威信总结
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1. 正确认识自己的任务和责任
• 领导者两项任务：一是完成组织目标，即 上级和组织上交给的任务；二是尽可能满 足员工需要。
• 领导者双重立场：一方面代表上级和组织， 代表组织长远、整体利益；另一方面代表 员工利益。高明的领导者善于将这两者巧 妙地协调起来。
另一方面却仍然充满胜利的信心。 • “累积—突破”变速轮：从平凡到伟大有
如推动巨大的变速轮。逐渐加速，直到到 达突破点。 • 专心致志：专注于企业有什么世界级能力、 资源如何运用、如何点燃员工热情三个环 节。
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第五级领导者风格
• 科技加速器：避免盲目追求新科技，另一 方面要扮演先锋，大胆投资经过选定、符 合上述三个环节的新科技。
• 素质好。具有足够知识、能力和经验，善于集中 群众智慧。
• 有权。说话算数，有明确的组织赋予的权力。 • 人和。能和别人和睦相处，具有良好的人际关系，
善于洞察群众心理，创造激励的工作环境，满足 群众的需要。 • 让人信服。为人正派，办事公道，具有献身精神， 不利用职权谋取个人私利。
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§9.2 领导特质理论
• 专制作风：以力服人，靠权力和强制命令让人服 从。具体特点：独断专行，自行决策； 信息独享， 无下级参与；主要依靠 行政命令、纪律约束，训 斥惩罚（统计，60%左右的命令指示口气），只 有偶尔奖励；预先安排一切，下级只能服从； 与 员工保持心理距离。
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对生产的关心
B：关心生产
方格图理论
• 1 .l表示贫乏的管理，对生产和人的关心 程度都很小； • 9.l表示任务管理，重点抓生产任务，不大 注意人的因素； • 1.9表示所谓俱乐部式管理，重点在于关心 人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生 产任务；
方格图理论
• 5.5表示中间式或不上不下式管理，小市民 式领导者，既不偏重于关心生产，也不偏 重于关心人，完成任务不突出； • 9.9表示理想型管理，对生产和对人都很关 心，能使组织的目标和个人的需示最理想 最有效地结合起来。
高关怀 低定规
高关怀 高定规
严厉的领导者 严格执行规章制度， 建立良好的工作秩序 和责任制，但是不注 意关心爱护下属，不 与下属交流信息，与 下属关系不融洽
低关怀
低关怀
无能的领导者
不注意关心爱护下属， 不与下属交换思想，交 流信息，与下属关系不 太融洽，也不注意执行 规章制度，工作无序， 效率低下
高定规
方格图理论 • 提出： • 由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特• 布莱克和简•莫顿在1964年出版的《管理方 格》一书中提出的。 • 内容： • 在对生产关心的领导方式和对人关心的领 导方式之间，可以使二者在不同程度上互 相结合从而形成多种领导方式
方格图理论
A：关心人
Combination
对人的关心
低定规
二维构面理论（Two Dimension Theory）
• 注： • 高关怀高定规的领导者并不总是产生积极效果.在 生产部门内，工作技巧评定结果与定规程度呈正 相关；而与关怀程度呈负相关。但在非生产部门 内，这种关系恰恰相反。一般来说，高定规和低 关怀的领导方式效果最差。其他三种类型的领导 行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关 系。
二维构面理论（Two Dimension Theory）
仁慈的领导者
高效成功的领导者
领导者 严格执行规章制度，建 立良好的工作秩序和责 任制，关心爱护下属， 与下属交流信息沟通思 想，调动积极性，在下 属心目中可敬又可亲
关心爱护下属，与 下属交换思想，感 情融洽，但是组织 内规章制度不严， 工作秩序不佳，
领导者说服下属 执行决策
领导者提出计划并 征求下属的意见
领导连续流理论
领导者提出可修 改的计划
下属可以对决策发挥某些影响作用，但确认和分析 问题的主动权仍在领导者手中。领导者先对问题进 行思考，提出一个暂时的可修改的计划。并把这个 暂定的计划交给有关人员进行征求意见。
下属有机会在决策做出以前就提出自己的建议。领 导者的主动作用体现在确定问题，下属的作用在于 提出各种解决的方案，最后，领导者从他们自己和 下属所提出的解决方案中选择一种他认为最好的解 决方案。 领导者已经将决策权交给了下属的群体。领导者 的工作是弄清所要解决的问题，并为下属提出做 决策的条件和要求，下属按照领导者界定的问题 范围进行决策。
领导连续流理论
领导连续流理论
•Analysis
领导做出决策并 宣布实施
领导者确定一个问题，并考虑各种可供选择的方 案，从中选择一种，然后向下属宣布执行，不给下 属直接参与决策的机会。 与前一种相同，领导者承担确认问题和做出决策的责 任。但他不是简单地宣布实施这个决策，而是认识到下 属中可能会存在反对意见，于是试图通过阐明这个决策 可能给下属带来的利益来说服下属接受这个决策，消除 下属的反对。 领导者提出了一个决策，并希望下属接受这个决策， 他向下属提出一个有关自己的计划的详细说明，并 允许下属提出问题。这样，下属就能更好地理解领 导者的计划和意图，领导者和下属能够共同讨论决 策的意义和作用。
领导行为的描述：
关怀
定规二维构面理论（TwFra bibliotek Dimension Theory）
• （1）关怀：领导者对其下属所给予的尊重、信任 以及互相了解的程度。从高度关怀到低度关怀， 中间可以有无数不同程度的关怀；
• • • • • （2）定规：领导者对于下属的 地位、角色与工作方式，是否 都制订有规章或工作程序。这 也可有高度的定规和低度的定 规。
领导行为理论详 述
二维构面理论（Two Dimension Theory）
• 二维构面理论也叫俄亥俄模型、四分图模型
• 1945年起，在让尔法斯托格蒂尔的指导下，美 国俄亥俄州立大学开始对领导行为进行了大量 的研究，研究目标是确定领导行为在实现群体 和组织目标过程中的重要性。
二维构面理论（Two Dimension Theory）
方格图理论
• 阶段3： • 群体间关系的开发，利用一种系统性的构 架来分析群体间的协调问题恰当地利用好 群体间的对抗以从中发现组织中存在的管 理问题，利用这种有控制的对抗和识别为 建立一体化所必须解决的症结问题，为使 各单元之间的合作关系不断改善作下一次 实施计划。 •
方格图理论
• 阶段4： • 设计理想的战略组织模型，要明确确定最 低限度的和最优化的公司财务目标，在公 司未来要进行的经营活动、要打入的市场 范围和特征、要怎样创造一个能够具有协 力效果的组织结构、决策基本政策和开发 的目标等方面有明确的描述，以此作为公 司的基本纲领，作为日常运作的基础。 •
方格图理论
• 阶段5： 贯彻开发,研究现有组织，找出目前营运方 法与按理想战略模型的差距，明确企业应 该在哪些方面进行改进，设计出如何改进 的目标模式，在向理想模型转变的同时使 企业 正常运转。布莱克和莫顿认为，通过 这样的努力，就可以使企业逐步改进现有 管理模式中的缺点，逐步进步到9.9的管理 定向模式上。
方格图理论
• Questions:
• 1.矛盾性？ • 2.哪种是理想型管理方式？ • 3.如何达到理想型9.9？(5个阶段)
方格图理论
• 阶段1： • 组织的每个人都卷入方格学习，并用它来 评价自己的管理风格。
• 阶段2： • 进行班组建设，以健全的协作文化取代陈 旧的传统、先例和过去的实践，建立优秀 的目标，增强个人在职位行为中的客观性 等。
领导连续流理论
• 提出： • 坦南鲍姆（R．Tannenbaum）和沃伦· 施密特 （Warren H. Schmidt）于1958年提出了领 导行为连续体理论。他们认为，经理们在 决定何种行为最适合处理某一问题时常常 产生困难。他们不知道是应该自己做出决 定还是授权给下属做决策。为了使人们从 决策的角度深刻认识领导作风的意义，他 们提出了下面这个连续体模型。