建设方(甲方、业主)EPC工程管理办法
建设方(甲方、业主)EPC工程管理办法
工程管理办法第一章总则第一条为了使公司工程建设做到安全、快速、高效、低耗,工程施工管理达到规化、程序化、科学化,从而有效加快工程建设进度,提高工程质量,特制定本办法。
第二条本办法适用于鸿凯房地产有限责公司工程建设项目工程管理工作。
第二章设计技术交底和施工图会审管理第三条设计技术交底与图纸会审的前提条件(一)技术交底与图纸会审会议由总包单位及项目工程部组织,参加单位有:工程部、监理单位、、施工单位等。
(二)依据工程网络计划的安排,设计单位必须在开工前10个工作日提供完整的施工图,同时提供图纸的CAD电子版(含电子说明)。
(三)各有关单位领图后在3个工作日,认真系统的看图并记录疑问。
第四条设计技术交底与图纸会审程序(一)先由设计单位介绍设计意图、工艺布置与结构设计特点、工艺要求、技术要求和有关注意事项。
(二)各有关单位提出疑问和需要解决的问题。
(三)设计单位答疑。
(四)针对具体问题由出具设计变更通知单。
(五)形成会审纪要,各方代表签字确认第五条图纸会审重点容(一)设计图纸是否按图纸划分等级,并经各级人员正式签署。
(二)设计图纸和说明书是否齐全;图纸容、表达深度是否满足施工需要;设计文件所列各种标准图册是否齐全。
(三)设计图纸与设备、特殊材料的技术要否一致;主要材料来源有无保证、能否代换;新材料的应用是否落实。
(四)土建结构布置图与设计是否合理;是否与工程地质条件紧密结合;是否符合抗震设计要求。
(五)制造厂和设计单位的图纸之间有无矛盾;接口是否正确;各专业之间,平面、立面、剖面之间,总图与分图之间有无矛盾;预埋件、预留孔是否齐全、准确;各类管沟、支架(墩)等是否协调统一。
(六)施工图纸的几何尺寸、平面位置、标高等是否与总平面图一致;各专业之间设计是否一致。
(七)图纸的技术要求与规程要否一致;设计方案、标准是否符合初步设计审定的原则。
(八)施工安全、环境卫生有无保证。
(九)消防设计是否满足有关规程要求,是否已提交消防部门审批。
业主对工程epc的管理制度
业主对工程epc的管理制度一、工程EPC管理制度的要点1. 设计阶段的管理制度设计阶段是工程EPC项目的起始阶段,也是整个项目的基础。
在设计阶段,管理制度应包括设计合同的签订、设计方案的审批、设计文件的编制和审查等内容。
设计阶段管理制度的关键是确保设计的科学性、合理性和可操作性,以满足工程建设的实际需求。
2. 采购阶段的管理制度采购阶段是工程EPC项目中的重要环节,涉及到大量的物资采购和合同签订。
业主在采购阶段应建立采购管理制度,包括供应商评审、招标与投标、合同谈判、材料验收等内容。
采购阶段管理制度的目的是确保物资的质量、价格和供应周期,以保证工程建设的顺利进行。
3. 施工阶段的管理制度施工阶段是工程EPC项目的实施阶段,也是最具挑战性的阶段。
在施工阶段,业主应建立施工管理制度,包括施工组织设计、进度计划、质量控制、安全监管等内容。
施工阶段管理制度的重点是确保施工过程的安全、高效和质量可控,以保证工程按时完成、符合要求。
4. 管理制度的监督与评估在整个工程EPC项目中,业主应建立监督与评估制度,对设计、采购、施工等各个环节进行监督和评估。
监督与评估制度应包括定期检查、质量抽查、问题处理和绩效评估等内容。
监督与评估制度的目的是及时发现和解决问题,提高工程管理的水平和效率。
二、业主在工程EPC项目中的重要作用1. 制定管理制度业主在工程EPC项目中扮演着重要的角色,负责项目管理和决策。
业主应制定工程EPC管理制度,明确工程建设的目标、要求和流程,为项目的顺利进行提供有力支持。
2. 监督管理执行业主应加强对工程EPC项目管理的监督与指导,确保管理制度的执行和落实。
业主应定期召开会议、检查工地、查看施工进度和质量,及时发现问题并提出解决方案。
3. 协调合作方关系在工程EPC项目中,业主需要与设计、采购、施工等各方进行密切合作,协调各方关系,确保项目按计划进行。
业主应建立良好的合作关系,共同攻克难关,实现项目成功。
EPC项目-总体实施方案优选全文
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我们将充分利用我公司在生产经营、技术管理、工程设计中的各种优势,使工程在管理、质量、文明施工、工作作风上均创一流水平。
1、工期管理目标确保在总工409日历天的时限内完成招标文件规定的全部工作内容。
计划开工日期:2017年2月10日;计划验收日期:2018年3月25日。
节点工期合同签订后20天内组织人员和设备进场,资源投入应符合投标文件要求;合同签订后45天内完成渣库工程施工图设计,应符合政府审批文件和国家现行规范标准要求;2018年3月25日前,完成拦渣坝、拦污坝、集液池、排水井管、库区防渗(标高2160以下)和在线监测系统等项目施工并通过验收。
EPC工程 安全生产责任制
安全生产责任制第一章总则第一条为贯彻安全生产“谁主管,谁负责”的原则,根据《中华人民共和国安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》(国务院第393 号令)及公司有关规定制定本制度。
第二条本制度适用于项目工程建设单位、勘察单位、设计单位、承包商、工程监理单位及其他与建设工程安全生产有关的单位。
第二章指挥部安全职责第三条总指挥(一)总指挥是项目工程建设安全生产工作的第一责任人,对安全生产工作负全面领导责任;(二)贯彻国家、地方政府和上级有关安全生产的法律法规和方针政策,建立健全生产责任制;(三)组织制定项目工程建设的HSE 方针和目标,并传达到全体员工;(四)组织建立、实施HSE 管理体系,明确指挥部领导、部门和项目组的HSE 职责和权限,落实安全生产责任制,监控HSE 目标的实现;(五)为持续有效开展工程建设的安全管理工作,提供资源上的保证;(六)听取安全生产情况汇报,主持召开HSE 管理评审,对重大HSE 事宜做出决策;(七)有权对承包商履行合同情况进行奖罚;(八)组织和协调对安全生产事故的调查处理,落实事故管理“四不放过”原则;(九)任命管理者代表,代其行使HSE 管理职能。
第四条副总指挥(一)贯彻执行国家和地方关于安全生产的法律法规、标准规范,传达和落实上级关于安全生产工作的文件、会议精神,主抓项目工程建设的安全管理工作,对安全生产负直接领导责任;(二)组织制订和签发工程建设安全管理规章制度,批准重要安全技术文件,督促各部门、各项目组严格执行安全生产规章制度,强化和监督各层面安全责任的落实,树立全员参与安全管理的理念;(三)定期组织安全检查,总结分析安全生产上存在的问题,组织整改安全隐患和查处”三违”及其它不安全行为;(四)监督HSE 管理体系运行情况,采取有效措施促进HSE 管理体系运行通畅,并定期向总指挥汇报HSE 管理体系的运行情况;(五)监督承包商履行《工程建设(服务)安全管理协议》,根据履行情况对承包商进行奖罚;(六)对项目建设“三同时”的落实情况进行监督管理;(七)发生安全生产事故时,及时组织抢救,并按“四不放过”原则对事故进行处理。
EPC总承包项目管理及应用(44页,我国建设工程项目管理简介,EPC总承包项目管理模式和管理措施)
1.3 工程建设项目管理组织实施模式
➢ 业主负责制
➢ 设计采购施工(EPC)/交钥匙总承包管理模式
1.3 工程建设项目管理组织实施模式
业主负责制
指业主对项目的质量、安全、工期、投资、风险全面负责。设计、监理、 施工、设备采购由业主采用招标的方式选择,业主分别对设计、监理、施工、 设备供应各方签订相依的合同 。
EPC总承包项目管理及应用
内容
1 我国建设工程项目管理发展简介 2 EPC工程总承包项目管理模式
3 EPC工程总承包项目管理实施
1.1我国建设工程项目管理发展简介
建国以来,随着我国国民经济的发展和经济体制改革,建设项目组织实 施方式也随着变化和发展,其发展过程大体上可分为四个阶段: ➢ 第一阶段:建国初期,建设单位自营的方式
目管理方式 国家实行“改革开放”政策后,随着大量引进国外成套设备、国外资金
和国外承包商进入我国建设市场,相继带来了国际通行的项目管理和工程承 包方式,建设管理体制进入了新的发展阶段。通过近三十年时间的实践,基 本确立了业主负责制(即业主负责制、招投标制 、监理制)的管理模式。 同时20世纪80年代初,工程建设领域开始推行工程总承包,先后经历了探 索、试点、推广三个阶段。
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实现设计、采购、施工各阶段工作的深度交叉和合理衔接,实现建设项目的质量、进度 和成本的有效控制,满足建设工程承包合同约定。
4 建设工程质量、安全、环保责任主体明确,有利于追究责任和确定责任的承担人。
2.4 EPC工程总承包合同的市场来源
正ห้องสมุดไป่ตู้招投标方式
项
参与项目可行性研究方式
目
来
融资方式(F-EPC)
2.6 EPC工程总承包项目管理流程
建设工程总承包项目(EPC)管理手册
建设工程总承包项目(EPC)管理手册目录第1章总则 (1)1.1手册编制背景与目的 (1)1.2手册编制思想 (1)1.3手册编制原则 (2)1.4手册编制依据与主要参考文献 (2)1.5手册框架结构 (3)第2章工程总承包项目运作方式 (5)2.1工程建设项目的基本运作模式 (5)2.1.1传统模式 (5)2.1.2管理承包模式 (6)2.1.3施工管理模式 (7)2.1.4伙伴关系模式 (7)2.2工程总承包模式 (8)2.2.1工程总承包模式概述 (8)2.2.2工程总承包模式适用的条件 (8)2.2.3工程总承包模式的分类 (9)2.2.4工程总承包模式的特点 (10)2.2.5工程总承包项目管理的要点 (11)2.3工程总承包的发展 (13)2.3.1工程总承包在国内外的发展 (13)2.3.2我国石油行业开展工程总承包的意义 (14)第3章工程总承包企业管理 (16)3.1工程总承包企业管理概述 (16)3.1.1我国工程总承包企业发展的驱动因素 (16)3.1.2工程总承包企业特点 (16)3.1.3我国工程总承包企业核心业务的拓展 (18)3.2工程总承包企业的战略管理 (19)3.2.1工程总承包企业战略分析 (19)3.2.2工程总承包企业战略选择 (20)3.2.3工程总承包企业战略实施........................................................................2l 3.3工程总承包企业的组织设计 (21)3.3.1工程总承包企业组织机构的选择原则 (21)3.3.2工程总承包企业典型的组织机构 (23)3.3.3工程总承包企业组织设计的发展方向 (24)3.4工程总承包企业的人力资源管理 (25)3.4.1工程总承包企业的人力资源计划 (25)3.4.2工程总承包企业人力资源管理 (26)3.4.3工程总承包企业项目经理 (27)3.5工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管 (30)第4章工程总承包企业投标管理 (31)4.1工程总承包企业的投标决策 (31)4.1.1投标决策依据 (31)4.1.2投标决策过程 (32)4.2工程总承包企业的投标组织和职能划分 (33)4.2.1投标小组的组建 (33)4.2.2投标过程中各管理层面的职责分工 (33)4.3工程总承包项目投标报价程序 (34)4.3.1前期准备 (34)4.3.2编制投标文件 (36)4.3.3投标报价的确定与投标文件的递交 (40)第5章工程总承包项目合同管理 (41)5.1工程总承包项目合同管理概述 (41)5.1.1总则 (41)5.1.2合同管理的职责分工 (42)5.1.3合同谈判 (43)5.1.4合同文件的组成 (44)5.1.5合同评审 (44)5.2工程总承包项目合同的履行 (45)5.2.1总则 (45)5.2.2合同履行过程管理 (45)5.3工程总承包项目工程变更 (47)5.3.1工程变更的原因 (48)5.3.2工程变更的程序 (48)5.4工程总承包项目违约、索赔及争议解决 (49)5.4.1违约的处理 (49)5.4.2索赔管理 (49)5.4.3争议解决.............................................................................................5 1 5.5工程总承包项目收尾与合同终结 (52)5.5.1项目收尾 (52)5.5.2合同终结 (52)第6章工程总承包项目组织策划 (55)6.1工程总承包项目组织机构 (55)6.1.1工程总承包项目组织机构设置原则 (55)6.1.2工程总承包项目组织机构模式 (56)6.1.3集团公司总承包项目的组织机构设置 (58)6.2工程总承包项目中的各参与方关系 (64)6.2.1工程总承包项目各参与方 (64)6.2.2各参与方之间的关系 (70)6.2.3项目对外关系 (71)6.3工程总承包项目开工会 (72)6.4工程总承包项目参与方在各阶段的职能划分 (72)6.4.1项目决策阶段 (72)6.4.2项目组织计划阶段 (73)6.4.3项目实施阶段 (73)6.4.4项目试运行及竣工验收阶段 (74)第7章工程总承包项目设计管理 (75)7.1工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围 (75)7.1.1设计部的岗位设置 (75)7.1.2设计部的岗位职责范围 (76)7.2工程总承包项目设计协调管理 (80)7.2.1设计部与控制部的协调 (81)7.2.2设计部与采购部的协调 (81)7.2.3设计部与施工部的协调 (82)7.2.4设计部与其他部门的协调 (82)7.3工程总承包项目设计管理程序 (83)7.3.1设计策划 (83)7.3.2设计输入 (84)7.3.3设计过程控制 (86)7.3.4设计输出 (90)第8章工程总承包项目采购管理 (91)8.1工程总承包项目采购部的岗位设置与职责范围 (91)8.1.1采购部的岗位设置 (91)8.1.2采购部的岗位职责范围 (91)8.2工程总承包项目采购协调管理 (95)8.2.1采购部与控制部的协调 (95)8.2.2采购部与设计部的协调 (96)8.2.3采购部与施工部的协调 (96)8.2. 4采购部与其他部门的协调 (97)8.3工程总承包项目采购管理程序 (98)8.3.1采购的基本程序 (98)8.3.2采购计划 (98)8.3.3采买 (99)8.3.4催交 (101)8.3.5检验 (102)8.3.6运输 (103)8.3.7中转与交付 (104)8.3.8剩余物资的处理 (105)8.4甲方供材 (105)第9章512程总承包项目施工管理 (107)9.1工程总承包项目施工部的岗位设置和职责范围 (107)9.1.1施工部的岗位设置 (107)9.1.2施工部的岗位职责范围 (107)9.2工程总承包项目施工协调管理 (111)9.2.1施工部与控制部的协调 (111)9.2.2施工部与设计部的协调 (111)9.2.3施工部与采购部的协调.....................................................................11l 9.2.4施工部与其他部门的协调..................................................................11l 9.3工程总承包项目施工管理内容 (112)9.3.1各阶段施工管理任务 (112)9.3.2施工计划 (114)9.3.3现场施工开工前的准备...........................................................................1 15 9.3.4施工现场管理 (117)第10章工程总承包项目试运行与竣工验收管理 (121)10.1工程总承包项目试运行 (121)10.1.1工程总承包项目试运行概述 (121)10.1.2试运行部的岗位设置与职责范围 (121)10.1.3试运行计划 (124)10.1.4试运行方案 (124)10.1.5试运行培训服务 (125)10.1.6试运行准备工作 (126)10.1.7试运行 (127)10.2工程总承包项目竣工验收 (130)10.2.1工程总承包项目竣工验收概述 (130)10.2.2初步验收..........................................................................................13 1 10.2.3竣工验收 (131)10.2.4竣工资料 (133)10.2.5竣工验收文件 (135)10.2.6质量保修期 (136)第11章工程总承包项目进度管理 (137)11.1工程总承包项目进度管理概述 (137)11.1.1进度管理的目的和主要任务 (137)11.1-2进度管理的工作程序 (137)11.1-3进度管理的职责分工 (138)11.2工程总承包项目进度计划的编制 (140)l 1.2.1工作分解结构 (140)l 1.2.2项目进度计划分级 (144)11.2.3项目进度计划分类编制 (145)11.3工程总承包项目进度计划的实施与控制 (147)11.3.1进度计划的实施 (147)1 1.3.2进度计划的控制.................................................................................-147 1 1.3.3进度报告 (150)11-4工程总承包项目进度计划管理技术 (152)11.4.1横道图技术 (152)11.4.2网络技术 (152)l 1.4.3计算机辅助技术.................................................................................1 52第 1 2章工程总承包项目费用管理.............................................- (154)12.1工程总承包项目费用管理概述 (154)12.1.1费用管理的目的和主要任务 (154)12.1.2费用管理工作流程 (155)12.1.3费用管理的职责分工 (156)12.2工程总承包项目费用计划的编制 (157)12.2.1费用估算 (157)12.2.2费用预算 (159)12.2.3费用计划的分级管理 (159)12.3工程总承包项目费用控制 (161)12.3.1各阶段的费用控制 (161)12.3.2工程变更的费用控制 (163)12.3.3费用偏差分析技术 (164)12.3.4费用报告 (166)12.4工程总承包项目费用结算与竣工决算 (167)12.4.1费用结算 (167)12.4.2竣工决算 (169)第13章工程总承包项目质量管理 (171)13.1工程总承包项目质量管理概述 (171)13.1.1质量管理的目的和主要任务...................................................................171 13.1.2质量管理的职责分工 (171)13.2工程总承包项目质量管理体系 (173)13.2.1质量管理体系的总体要求 (173)13.2.2质量管理体系的文件要求 (174)13.2.3质量管理体系建立程序 (175)13.3工程总承包项目资源管理 (177)13.3.1人员的管理 (177)13.3.2设备材料的管理 (177)13.3.3施工方法与施工工艺的管理 (178)13.3.4机械设备以及基础设施的管理 (178)13.3.5环境因素的管理 (179)13.4工程总承包项目质量控制 (179)13.4.1质量计划 (179)13.4.2过程质量控制....................................................................................1 80 13.4.3测量、分析和改进 (183)第14章工程总承包项目H S E管理 (188)14.1工程总承包项目HSE管理概述 (188)14.1.1 HSE管理的目的和主要任务 (188)14.1.2 HSE管理职责分工 (188)14.2工程总承包项目HSE管理体系 (194)14.2.1 HSE管理体系概述 (194)14.2.2 HSE管理体系建立的步骤 (195)14.2.3 HSE管理体系要素 (195)14.3工程总承包项目HSE管理内容 (201)14.3.1健康管理 (201)14.3.2安全管理 (203)14.3.3环境保护管理 (205)14.4工程总承包项目HSE管理与可持续发展 (206)14.4.1项目可持续发展的影响因素 (206)14.4.2项目可持续发展的内容 (208)第15章工程总承包项目风险管理 (211)15.1工程总承包项目风险管理概述 (211)15.1.1总承包项目的风险 (211)15.1.2风险管理的特点、目标与原则 (211)15.1.3风险管理的职责分工 (212)15.2工程总承包项目风险管理流程 (213)15.2.1风险识别 (213)15.2.2风险评价 (215)15.2.3风险响应 (217)15.2.4风险监控 (220)15.3工程总承包项目风险管理的工具方法 (221)15.3.1风险识别工具方法 (221)15.3.2风险评价工具方法 (222)15.4工程总承包项目保险 (223)15.4.1保险公司的选择 (223)15.4.2投保方的确定 (224)15.4.3保险种类 (225)第16章工程总承包项目分包管理 (228)16.1工程总承包项目分包管理概述 (228)16.1.1工程分包的范围 (228)16.1.2分包工作中的各方职责.....................................................................‘229 16.2工程总承包项目分包合同管理 (230)16.2.1分包合同类型 (230)16.2.2分包商的选定 (230)16.2.3分包合同的签订 (232)16.3工程总承包项目分包组织与实施管理 (235)16.3.1设计分包组织与实施管理 (235)16.3.2采购分包组织与实施管理 (236)16.3.3施工分包组织与实施管理 (237)16.4工程总承包项目分包管理业主职责范围 (239)第17章工程总承包项目信息文控管理 (240)17.1工程总承包项目信息文控管理概述 (240)17.1.1项目信息的分类 (240)17.1.2信息文控的编码 (242)17.1.3信息文控管理的组织与职责分工 (243)17.2工程总承包项目管理信息系统 (244)17.2.1管理信息系统的网络设计 (244)17.2.2管理信息系统的结构设计 (245)17.2.3管理信息系统的功能设计 (246)17.3工程总承包项目信息文控管理流程 (251)17.3.1项目信息的收集 (251)17.3.2项目信息的处理 (252)17.3.3项目信息的发送与回执 (252)17.3.4项目信息的存储 (253)第18章工程总承包项目团队文化 (255)18.1工程总承包项目团队文化概述 (255)18.1.1团队文化建设的特点 (255)18.1.2团队文化建设的职责分工 (256)1 8.2工程总承包项目经理部团队文化建设 (257)18.2.1团队文化建设的原则及内容 (257)18.2.2团队文化建设的工作模式 (257)18.2.3团队文化建设的工作程序 (258)18.2.4团队文化建设的具体活动 (258)18.3工程总承包项目各参与方伙伴关系管理和团队建设 (259)18.3.1总承包项目伙伴关系模式概念 (259)18.3.2各参与方关系 (259)18.3.3伙伴关系模式框架 (260)18.3.4项目各参与方团队建设 (261)附录一工程总承包项目管理体系文件清单 (264)附录二参考文献 (274)第1章总则1.1手册编制背景与目的集团公司提出在“十一五”末期要建设成为具有国际竞争力的现代化跨国企业集团。
EPC项目管理
高新区西流湖安置区EPC项目管理第一章EPC项目的准确定义EPC(Engineering Procurement Construction)是指公司受业主委托,按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
通常公司在总价合同条件下,对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。
在EPC模式中,Engineering不仅包括具体的设计工作,而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作;Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购,而更多的是指专业设备、材料的采购;Construction应译为“建设”,其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。
第二章EPC与传统施工总承包的不同之处EPC模式是当前国际工程承包市场中一种新的工程项目总承包模式,也是建设部正在国内大力推广的一种承发包模式。
不同的适用范围传统模式(traditional delivery method)主要适用于房屋建筑工程,很少涉及到复杂设备的采购和安装。
在这种模式下,业主分别把设计和施工任务交给不同的承包商来完成,而他们的工作又是依次进行的,只有当设计工作完成后,业主才能通过施工招标来选择施工承包商,由施工承包商按照设计图纸完成施工任务。
采用传统模式时,专业设计一般不会非常复杂,在整个项目中设计工期所占比例不会很高,而施工工期则相对较长,所占比例也很高。
工程项目的规模可大可小,技术要求可高可低,业主对工期的要求往往不会特别苛刻。
EPC总承包模式,是指业主选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工以及试运行的全过程、全方位的总承包任务。
EPC模式一般适用于大型工业投资项目,主要集中在石油、化工、冶金、电力工程。
采用该模式建设的项目都有投资规模大、专业技术要求高、管理难度大等特点。
在这类工程中,设备和材料占总投资比例高、采购过程长,很多设备需要单独订制,甚至需要设计并制造全新的设备。
EPC项目管理要点(投标方案-共3个模板)
目录EPC项目管理要点(模板一)1.合同管理要点2.资源管理要点3.质量控制要点4.进度控制要点5.费用估算及控制要点6.安全管理要点7.职业健康管理要点8.环境管理要点9.沟通和协调管理要点10.财务管理要点11.风险管理要点12.文件及信息管理要点13.报告制度EPC项目管理要点(模板二)1、总承包管理的方法2、质量控制要点3、进度控制要点4、安全管理要点5、文明施工管理6、沟通和协调管理要点EPC项目管理要点(模板三)1.合同管理要点2.资源管理要点3.质量控制要点4.进度控制要点5.费用估算及控制要点6.安全管理要点7.职业健康管理要点8.环境保护管理要点9.沟通和协调管理要点10.财务管理要点11.风险管理要点12.文件及信息管理要点13.报告制度EPC项目管理要点(模板一)1.合同管理要点合同管理模块以合同资金管理为核心,围绕项目合同的整个生命周期,将合同签订、合同执行、合同变更、合同付款、合同结算以及合同提醒等纳入科学化、规范化管理。
在系统中为了方便多层级管理人员对合同的管理的需要建立了合同中心,即将各业务模块产生的所有合同按管理层级全部纳入合同中心中,各层级管理人员依据各自权限可以在合同中心中查询合同相关信息。
(1)合同管理体系EPC项目涉及的合同较多,合同是与其它项目参与方实施项目的法律基础,在这些工程项目中,合同是分层级的,共同构成了“合同网络图”。
(2)合同管理流程根据用户的合同审批、会签流程在系统中流转,并实现其流程管理。
(3)合同信息记录合同基本信息以及相关的条款、附件和相关文件。
(4)合同执行信息合同执行过程中信息包括:合同资金、合同变更、合同索赔等于资金相关的信息。
(5)资金信息记录合同应收应付和实收实付信息。
本系统作为甲方系统使用时,合同中使用方主要为甲方。
本模块主要记录的是应付和实付信息。
本模块提供了数据接口,可以从计量支付、材料结算等模块获取结算数据,形成应付信息。
中华人民共和国民法典 epc合同
中华人民共和国民法典 epc合同《中华人民共和国民法典EPC合同范本》第一章总则第一条本合同依据《中华人民共和国民法典》(以下简称“民法典”),以及有关法律法规,遵循平等、自愿、公平、诚信的原则,经双方协商一致,订立本合同。
第二条本合同适用于中华人民共和国境内外的工程建设项目,包括设计、采购、施工、安装、调试、运行及维护等全过程。
第三条本合同旨在明确双方在项目实施过程中的权利、义务和责任,确保项目按照约定的时间、质量、投资完成。
第二章定义与术语第四条本合同下列术语的定义如下:(一)EP C:指工程建设项目的设计(Engineering)、采购(Procurement)、施工(Construction)全过程。
(二)业主:指承担项目投资、建设、运营和管理责任的法人或其他组织。
(三)承包商:指承担项目设计、采购、施工、安装、调试、运行及维护等全过程任务的法人或其他组织。
(四)合同价格:指甲方应支付给乙方的项目总价款。
(五)项目进度:指双方约定的项目各阶段完成时间。
第三章双方权利与义务第五条甲方(业主)的权利与义务:(一)负责项目投资,提供项目所需的资金。
(二)提供项目所需的土地使用权、施工许可等手续。
(三)对乙方(承包商)的设计、采购、施工、安装、调试、运行及维护等全过程进行监督、检查。
(四)按照合同约定支付合同价格。
第六条乙方(承包商)的权利与义务:(一)按照合同约定完成项目的设计、采购、施工、安装、调试、运行及维护等全过程。
(二)保证项目质量,确保项目按照约定的时间、质量、投资完成。
(三)对项目的设计、采购、施工、安装、调试、运行及维护等全过程进行管理,并承担相应的风险。
(四)按照合同约定收取合同价格。
第四章项目实施第七条乙方应按照以下阶段实施项目:(一)设计阶段:乙方负责完成项目的设计,并提交甲方审查。
(二)采购阶段:乙方根据项目需求,负责采购设备、材料等。
(三)施工阶段:乙方负责组织施工,按照设计文件和合同约定进行施工。
epc总承包工程监理合同范本
ec总承包工程监理合同范本随着工程建设行业的发展,ECM(Engineering, rocurement, Construction Management)模式逐渐被越来越多的项目采用。
这种模式将工程设计、采购和施工管理整合在一起,旨在通过一体化管理提高工程项目的效率和质量。
因此,对于ECM总承包工程的监理工作也提出了更高的要求。
以下是一份《ECM总承包工程监理合同范本》,供业界参考。
---甲方(业主):乙方(监理公司):根据《中华人民共和国民法典》及相关法律法规的规定,甲乙双方在平等、自愿的基础上,就甲方项目的ECM总承包工程监理事宜达成如下协议:第一条监理任务1. 乙方应根据甲方的要求和工程项目的特点,制定详细的监理计划,并负责实施该计划。
2. 乙方应对工程质量、进度、安全、环保等方面进行全面监督和管理,确保工程按照设计要求和标准顺利完成。
3. 乙方应协助甲方处理与第三方的沟通协调工作,包括设计单位、施工单位等。
4. 乙方应定期向甲方报告工程进展情况,并在发现重大问题时及时通知甲方。
5. 乙方应对工程变更提供专业意见,并协助甲方进行决策。
6. 乙方应对工程竣工验收提供必要的技术支持和服务。
7. 其他双方约定的监理任务。
第二条监理费用1. 乙方的监理费用由甲方按月支付,具体金额根据双方协商确定。
2. 如遇特殊情况需要增加监理工作量,双方应及时协商调整监理费用。
3. 乙方应在每月的第一个工作日提交上一个月的监理工作报告和费用结算单给甲方审核确认。
4. 其他关于费用支付的条款,双方可根据实际情况另行商定。
第三条权利与义务1. 甲方有权要求乙方提供高质量的监理服务,并对乙方的工作进行评价和指导。
2. 甲方有义务按时支付监理费用,并提供必要的工作条件和支持。
3. 乙方有权获得相应的监理费用,并要求甲方提供必要的信息和资料。
4. 乙方有义务按照合同约定履行监理职责,并对所监理的工程质量承担责任。
5. 双方应遵守国家法律法规,尊重对方的权益,共同维护良好的合作关系。
业主EPC总包-项目管理典型流程
招标管理 合同谈判
物资采购 订单
工程价款 结算
质量监督
安全管理
入库 甲供扣款
质量扣款 安全扣款
设备租赁扣款 设备管理
出库
付款申请 (进度款)
进度调整 优化
施工进度
竣工管理 图纸管理
进度分析
档案管理 索赔依据
执执行行层层
招投标—进度计划
项目管理业务流程图
招标与合同
项目执行战略
项目执行阶段
战战略略层层
项目概算
进度计划
物资需求 计划
合同变更
投资控制
项目竣工阶段
绩效分析、战 略规划调整
决决策策层层
管管理理层层
承包商评价
物资采购 计划
合同信息
投资预算
质量计划
安全计划
进度管理
费用分摊
招标管理 合同谈判
物资采购 订单
工程价款 结算
质量监督
安全管理
入库 甲供扣款
质量扣款 安全扣款
过程控制单据的汇总,与进度甲、供扣款
设备租赁扣款
投资等合关同谈联判关系的展现。
出库
付款申请 (进度款)
设备管理
进度调整 优化
施工进度
合同决算
竣工管理 图纸管理
进度分析
档案管理 索赔依据
合同管理—合同变更
项目管理业务流程图
招标与合同
项目执行阶段
项目竣工阶段
战战略略层层
投资战略
项目概算
进度计划
物资需求 计划
投资战略
项目执行战略
项目执行阶段
战战略略层层
项目概算
进度计划
EPC项目管理要点
EPC项目管理要点1.合同管理要点按照合同规定的完工日期与质量标准,全面完成合同所约的工作内容,免于发包人向承包人索赔,严格的覆行合同是承包人获得最大合理的利润的前提与保障。
为了严格履行好施工合同,我们必须做好以下合同履行要点:⑴、项目部首先做好合同交底工作,使项目部每一位成员都要了解主要合同工条款,并派专人负责工程技术资料、签证资料、来往函件等资料的搜集整理工作;⑵、监控合同执行:因为承包方的工作源于合同,其工作的结果即各类产品或服务将依合同按时按质交付业主,承包方创造产品或提供服务的一切直接工作也既是合同的执行过程,而项目管理机构正是对这过程进行管理,所以,在一定程度和一定意义上项目管理部的日常工作既是对合同执行的监控、管理。
承包人履行合同的过程中,发包人也应同时履行合同,随时撑握发包人应履行的义务是否及时、到位,并对其进行文字记录,双方签字备查。
⑶、工程款项拨付:对已完成的工程项目及时签证,依合同条款按时申请,督促业主足额拨付工程款。
⑷、各级工程验收:各级工程应根据相应的合同条款对施工单位的完成工程进行验收。
监理负责对日常分项、分部工程的验收,并在验收通过后签署意见。
项目管理部应组织项目的最终验收,并向业主及相关单位移交竣工档案资料,确保验收的真实性、准确性。
⑸、合同工期管理:按合同日期提供相应产品为各方的主要义务。
设计合同的供图日期、设备、材料合同的交货时间、施工合同竣工日期为各方所承诺的、具有法律意义的产品交付时间。
当项目依靠合同实施时,进度管理即为合同工期管理,因进度管理的意义也既是确保按合同时间要求交付相应产品。
密切跟踪设计及施工进度、对交付时间作出准确预测、对交付时间可能延误及其相应后果向各方提出预警、敦促各方及时采取纠正措施就成为合同工期管理重要内容。
⑹、合同变更掌握:因合同变更涉及方面良多,所以一切合同变更都应经与正式合同同样的程序审定、批准后方可执行。
而在合同变更正式报审前,项目管理部应将就变更事宜与业主双方充分沟通,同时,向业主提出专业性的看法和意见或提出专业性的评估。
EPC承包模式下建设单位现场管理要点探讨
75智能管理NO.17 2020智能城市 INTELLIGENT CITY EPC承包模式下建设单位现场管理要点探讨方 珂(合肥工投工业科技发展有限公司,安徽 合肥 230000)摘 要:在经济实力以及科学技术的引领下,建筑建设工程迎来发展的新阶段,特别是在EPC建设单位承包模式下的刺激下,建筑建设单位的现场管理得到新的探究发展。
在建筑工程的项目管理阶段,针对市场激烈的竞争,如何在施工项目整个阶段中实现有效的管理是探究的重点性内容。
关键词:EPC建设单位承包模式;施工管理;质量管理;成本控制在工程建设的项目阶段,对整个工程实施控制管理是非常必要的。
在EPC建设单位承包模式下,针对总体建设单位承包机制,在甲方代表、施工人员、监理人员和核算人员的共同协调努力下,可以实现整体工程的施工管理操作,从而在质量分析阶段和成本控制阶段实现合理的发展。
在整个工程建设中,建设单位必须对项目实行全阶段、宽领域、多方式的把控。
依据关键性的节点原则,基于建设单位现场管理要点,在成本费用控制、进度把控、安全管理以及安全责任划分的领域实现模式化控制。
1 建设单位成本费用的管理控制在EPC模式下,建设单位严格控制材料档次选样,从材料进货的源头就严格地把控,选择性价比高的材料。
在进场地之前的质检中,建设单位要发挥积极主动的作用,与国家的质量监督部门紧密合作,共同把控材料质量的选择,从各个方面进行筛选检测,确保进场的材料符合国家建设标准。
建设单位在设计概算阶段,首先,通过对成本的准确把控,在成本费用的科学预算中实现项目的整体性建设。
其次,在实践的过程中,对成本预算的准确把握可以从估算的相关性指数以及评估指标等方面理解。
需要从整体上进一步的把握现场临时性的施工费用、人力费用、施工机具的控制费用、现场管理费用、风险管理管控费用、评估评价指导费用。
在此基础的配置上,与承包合同结合,进一步的编制目标性成本相关内容,通过对成本比较控制工程总成本费用。
EPC总承包项目管理模式研究
233区域治理ON THE W AY作者简介:陈检胜,生于1981年,本科,高级工程师,研究方向为房屋建筑和市政工程。
EPC 总承包项目管理模式研究安徽常青建设集团有限公司 陈检胜摘要:EPC总承包模式是国际上通用的管理模式,因其符合建筑领域对高效率和维护建设单位的根本利益的要求,得到了越来越多的业主的认可和应用。
本文介绍了EPC总承包模式的概念和在我国发展的现状,并对EPC总承包模式下设计、采购、风险等项目管理的要点进行了详细的分析,提出了自己一点浅显的看法,希望能给国内其他总承包企业提供借鉴。
关键词:EPC;项目管理;总承包模式;风险中图分类号:F721.6文献标识码:A文章编号:2096-4595(2020)50-0233-0002一、引言当前,建筑业正在发生着一系列的变化,不断朝着工程规模化、产业化、流程复杂化、总承包一体化、产业分工专业化、建筑信息化的趋势发展,由此对项目管理在系统、全面化的要求越来越高。
自建筑业引进EPC 总承包管理模式以来,该模式已经历了多年的改革,现在EPC 的项目数量增长迅速。
随着实践项目数量的增加,现行EPC 管理模式的弊端逐渐显现,许多根本问题无法解决。
长期以来,在传统的工程建设管理模式下,很少有企业能够独自承担全部工作内容,EPC 的成功案例大多是基于设计施工联合体或将其部分分包来实现最终交付工作。
他们没有充分发挥EPC 总承包管理模式整体管理理念的优势,不能做到交叉作业,完全违背了EPC 总承包管理模式的原有理念。
另外,鉴于我国的现状,总承包方所要承担的风险也是学者们需要关注的问题。
如果这种情况持续下去,EPC 总承包模式在中国的发展将受到限制,甚至成为“死局”。
从国内学者专家的研究和实际情况来看,目前还没有找到一种合适的模式,能够使建设单位顺利承接EPC 项目,突出EPC 总承包模式的特点,并能在我国迅速发展。
因此,探索一种适合我国建筑业的EPC 总承包模式是现阶段的一项紧迫任务。
浅谈EPC总承包项目的管理重点
浅谈EPC总承包项目的管理重点摘要:EPC是项目工程中设计、采购以及施工的英文缩写,同时也是项目工程承发包的常用模式。
在建筑工程中,采用EPC模式可以实现项目管理的统一化、高效化和经济化,进一步提高项目管理效率,实现项目目标。
另外,当EPC总承包模式被业主采用之后,相当于将项目工程直接承包给建筑单位,完全由建筑单位统一进行管理与实施。
这样一来不但可以提升项目工程的管理效率,也可以节省业主的精力和时间。
就目前而言,我国项目工程管理的主要模式是EPC总承包模式。
本文对EPC设计施工总承包项目管理进行深层次的研究和分析,希望能够实现EPC总承包的持续发展。
关键词:EPC模式;EPC模式项目管理特征;EPC模式项目管理重点1、引言在项目工程环境发展的大环境下,其建设模式也发展了相应的改变,而EPC总承包模式在很多项目工程中,应用更加频繁,此种承包模型和以往的模式相比,可帮助项目管理人员较好地控制整个项目施工进度、质量、成本等各个环节的管理,从而确保项目工程按时完工,这对促进项目工程管理工作有序开展、提升项目施工效率及效益等方面具有积极作用。
2、EPC模式的含义2.1 EPC模式的定义EPC总承包模式是指建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位,由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工,并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责,最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。
EPC总承包模式在项目工程中有效应用,尽管给予总承包单位很高的管理权限,但发包人也要承担相应的责任,特别在项目工程管理方面,所涉及的管理内容非常多,如果项目管理环节出现差错,或是管理水平较低,则会对项目工程建设质量、建设成本、建设进度等造成较大的影响。
2.2 EPC模式的基本特征(1)在EPC总承包模式下,业主将不再过多地参与工序检查、技术把控、工程管理等细节问题,真正从工程管理中解放出来,把更多的心思用在分析、管控影响项目建设的重大因素上,同时,能更好地把控项目发展的大方向。
工程建设epc方管理制度
工程建设epc方管理制度一、总则为规范和加强工程建设EPC方的管理,提高工程建设项目的质量和效率,特制定本管理制度。
二、组织结构1. EPC方项目经理负责全面管理工程建设项目,包括项目的计划、设计、施工、预算、质量控制等。
2. 工程部门负责具体的设计、施工等工程技术工作。
3. 采购部门负责项目所需材料和设备的采购工作。
4. 财务部门负责项目预算的编制、费用控制等财务工作。
5. 质量部门负责项目的质量管理工作。
三、项目管理1. 项目启动阶段,EPC方项目经理应制定项目的详细计划,并将计划提交给相关部门审核。
2. 设计阶段,工程部门应按照项目计划进行设计工作,保证设计的准确性和完整性。
3. 施工阶段,EPC方项目经理应负责施工现场的管理,确保施工的顺利进行。
4. 质量管理,质量部门应对项目的质量进行监控和控制,确保项目的质量符合规定标准。
5. 安全管理,EPC方项目经理应严格按照相关安全规定执行,保证施工及人员的安全。
6. 成本管理,财务部门应对项目的费用进行控制,确保项目的成本在预算范围内。
7. 项目结算,项目结束后,EPC方项目经理应对项目进行结算,并向甲方提供相关资料。
四、问题处理1. 项目中出现的问题,应及时向项目经理报告,由项目经理协调解决。
2. 如遇重大问题,应立即向上级部门报告,并根据实际情况采取必要措施。
3. 对于问题的处理过程和结果,应进行记录并进行总结分析,为今后的工作提供参考。
五、违规处理1. 对于违反相关规定或者影响项目进度和质量的行为,EPC方将进行严肃处理。
2. 对于严重违规的人员,将给予停职、解聘等处罚。
六、附则1. 本管理制度由EPC方项目经理负责具体实施。
2. 本管理制度的解释权归EPC方管理部门。
3. 本管理制度自发布之日起生效。
以上就是工程建设EPC方管理制度的内容,希望能够对工程建设项目的管理提供一定的参考和指导。
epc工程公司管理制度
ec工程公司管理制度让我们从组织结构谈起。
在EC工程公司中,一个清晰合理的组织架构是基础。
公司应设立项目管理部、采购部、设计部等关键部门,并明确各部门的职责与协作流程。
例如,项目管理部负责项目的整体规划与协调,采购部负责材料的采购与供应链管理,而设计部则负责工程设计与技术支持。
接下来是人力资源管理。
为了保障项目团队的专业性和稳定性,EC工程公司需要建立一套科学的人才选拔与培养机制。
这不仅包括严格的招聘标准和程序,还包括在职培训和职业发展规划。
通过持续的学习和成长,员工能够不断提升个人技能,同时为公司贡献更大的价值。
财务管理同样不可忽视。
有效的财务管理制度应当能够确保资金的合理分配和有效监控。
这涉及到成本控制、预算管理和财务报告等方面。
透过精确的财务数据,管理层可以做出更为明智的决策,从而降低风险,提高投资回报率。
再来谈谈风险管理。
EC项目往往周期长、投资大,因此风险管理显得尤为重要。
一个良好的管理制度应该包含风险评估、风险应对策略和风险监控三个环节。
通过对潜在风险的识别和评估,公司可以提前制定应对措施,减少不确定性带来的影响。
质量控制也是EC工程公司管理制度中不可或缺的一部分。
这要求公司建立一套全面的质量管理体系,从设计审核到施工监督,再到最终验收,每一个环节都要严格把控。
只有这样,才能确保工程质量达到甚至超过客户的期望。
但同样重要的是持续改进的文化。
在快速变化的市场环境中,只有那些能够不断自我革新的公司才能保持竞争力。
因此,EC工程公司的管理制度应当鼓励创新思维,支持新技术和新方法的应用,并且定期回顾和优化管理流程。
施工方epc工程部管理制度
施工方epc工程部管理制度一、项目管理1. 项目计划与进度管理EPC工程部应根据客户要求和项目实际情况,制定并实施详细的项目计划和进度安排。
工程部门主管负责监督项目的整体进度,确保各项工作按时完成。
2. 项目风险管理工程部需对项目可能存在的风险因素进行分析和评估,并采取措施加以管理和控制,确保项目按计划推进。
3. 项目成本管理工程部应根据项目预算要求,对项目成本进行合理控制和管理,防止因成本超支导致项目失败。
二、人员管理1. 人员配置工程部门应根据项目规模和要求,合理配置人力资源,确保项目各阶段人员数量和质量充足。
2. 岗位责任每个工程人员都应清楚自己的工作职责和任务,明确上下级关系,确保工程部门内部有序运转。
三、质量管理1. 质量标准工程部门应按照相关国家质量标准和客户要求制定并执行项目质量管理体系,确保工程质量符合要求。
2. 质量控制工程部门负责各项工程的质量控制工作,对项目中各个环节进行监督和检查,确保施工工艺和材料符合标准。
四、安全环保管理1. 安全生产工程部门应按照相关法律法规和安全生产规定,建立并执行项目施工安全管理制度,保障员工人身安全。
2. 环境保护工程部门应做好项目环境保护工作,减少对环境的污染和破坏,保护当地生态环境。
五、绩效考核工程部门应定期对项目进行绩效评估,对项目进度、质量、成本等方面进行评分,激励员工提高工作效率和质量。
六、纪律管理工程部门应建立健全的纪律管理制度,对员工的违纪行为进行处理,确保工程部门正常运转。
七、沟通协调工程部门应与其他部门密切合作,加强沟通协调,解决工程中可能出现的问题,确保项目顺利进行。
综上所述,EPC工程部管理制度是保障项目顺利进行、质量达标、安全有保障的重要手段。
只有严格执行制度规定,才能确保工程部门的工作高效、有序进行。
希望本文的介绍对读者有所帮助,谢谢!。
epc工程管理各项制度
ec工程管理各项制度一、项目管理组织结构在EC项目中,建立清晰的项目管理组织结构是基础。
通常包括项目经理、设计负责人、采购负责人、施工经理等关键职位。
每个角色的职责需明确划分,确保各环节协调一致,有效沟通。
二、设计与规划制度设计阶段是EC项目的起始点,关系到后续采购与施工的质量与成本。
制度应规定设计审核流程、变更管理程序以及设计优化机制。
同时,鼓励采用先进的设计工具和技术,提高设计效率和准确性。
三、采购管理制度采购管理是控制成本的关键。
制度中需包含供应商选择标准、采购流程、合同管理以及物资验收标准。
强调透明公正的供应商评审体系,以及对采购过程中的风险进行有效控制。
四、施工管理制度施工管理制度是确保工程质量和安全的核心。
包括施工现场管理、质量控制、安全生产、进度计划及监督等方面。
强调标准化施工流程,以及对违反操作规程的严格处罚措施。
五、质量管理制度质量管理贯穿EC项目的全过程。
制度中应明确质量目标、检验标准、问题反馈及整改流程。
推行全员质量管理意识,确保每个环节都能达到既定的质量要求。
六、环境与安全制度环境保护和安全生产是EC项目不可忽视的方面。
制度应涵盖环境保护措施、废物处理、紧急应变计划以及员工的健康与安全培训。
强调预防为主,定期进行风险评估和安全演练。
七、信息管理制度在信息化时代背景下,有效的信息管理对项目成功至关重要。
制度应规定信息收集、存储、共享和保密的规则。
采用先进的项目管理软件,实现信息的实时更新和准确传递。
八、沟通与协调制度项目涉及多方利益相关者,有效的沟通与协调机制能够减少误解和冲突。
制度中应包含定期会议安排、报告体系以及决策流程。
确保所有参与方及时获取项目信息,共同推动项目进展。
九、风险管理与应对制度风险管理是预测和减轻潜在问题的过程。
制度应包括风险识别、评估、监控和应对策略。
通过建立风险数据库,不断学习和改进风险管理实践。
十、项目终结与交付制度项目完成后,应有一套明确的终结和交付流程。
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工程管理办法第一章总则第一条为了使公司工程建设做到安全、快速、高效、低耗,工程施工管理达到规范化、程序化、科学化,从而有效加快工程建设进度,提高工程质量,特制定本办法。
第二条本办法适用于内蒙古鸿凯房地产有限责公司工程建设项目工程管理工作。
第二章设计技术交底与施工图会审管理第三条设计技术交底与图纸会审得前提条件(一)技术交底与图纸会审会议由总包单位及项目工程部组织,参加单位有:工程部、监理单位、设计院、施工单位等。
(二)依据工程网络计划得安排,设计单位必须在开工前10个工作日内提供完整得施工图,同时提供图纸得CAD电子版(含电子说明)。
(三)各有关单位领图后在3个工作日内,认真系统得瞧图并记录疑问。
第四条设计技术交底与图纸会审程序(一)先由设计单位介绍设计意图、工艺布置与结构设计特点、工艺要求、技术要求与有关注意事项。
(二)各有关单位提出疑问与需要解决得问题。
(三)设计单位答疑。
(四)针对具体问题由设计院出具设计变更通知单。
(五)形成会审纪要,各方代表签字确认第五条图纸会审重点内容(一)设计图纸就是否按图纸划分等级,并经各级人员正式签署。
(二)设计图纸与说明书就是否齐全;图纸内容、表达深度就是否满足施工需要;设计文件所列各种标准图册就是否齐全。
(三)设计图纸与设备、特殊材料得技术要求就是否一致;主要材料来源有无保证、能否代换;新材料得应用就是否落实。
(四)土建结构布置图与设计就是否合理;就是否与工程地质条件紧密结合;就是否符合抗震设计要求。
(五)制造厂与设计单位得图纸之间有无矛盾;接口就是否正确;各专业之间,平面、立面、剖面之间,总图与分图之间有无矛盾;预埋件、预留孔就是否齐全、准确;各类管沟、支架(墩)等就是否协调统一。
(六)施工图纸得几何尺寸、平面位置、标高等就是否与总平面图一致;各专业之间设计就是否一致。
(七)图纸得技术要求与规程要求就是否一致;设计方案、标准就是否符合初步设计审定得原则。
(八)施工安全、环境卫生有无保证。
(九)消防设计就是否满足有关规程要求,就是否已提交消防部门审批。
第六条会议记录由工程部负责形成,经会审各方签认同意后,该纪要即被视为设计文件得组成部分,随图纸发放,并予以存档。
图纸会审纪要包括得内容:为了体现设计图纸会审、技术交底得意图,施工图会审纪要中应包括设计答疑方面得有关内容;对设计没有提出任何问题得分部工程或分项工程,也应作出会审纪要,以示对该设计得认可。
第七条对会审中出现得设计修改,必须符合已批准得初步设计原则与国家、部、设计院所颁发得有关设计标准、施工标准、规程、规范;并能满足生产工艺及安全得要求。
此项工作可先通过双方专业人员沟通交流后由设计单位完成。
第八条对会审中已确定得需要修改得设计,必须由原设计单位以设计变更得形式修改设计,不得在施工图上涂改。
变更得内容需填写统一得设计变更通知单(包括变更理由、时间、变更人等)。
在施工图上所做得涂改不得作为设计修改得依据,更不能作为施工得依据。
内蒙古鸿凯房地产有限责任公司2013年4月5日第三章设计变更管理第九条在审图或具体施工安装过程中,各单位发现图纸中存在问题后,在第一时间内由发现者先报工程管理部门。
第十条工程部接到图纸中存在得问题后,立即通告总包单位、设计院并要求设计院限时解决。
第十一条设计院或其驻现场代表(以下简称设计院)确认图纸存在问题后立即提出设计变更,由设计院提出正式改版图或设计变更通知单,签字盖章施工图存档并下发各有关单位。
第十二条设计变更补充订货得程序(一)设计变更如需进行补充订货时,工程部专业技术人员将补充得订货条件报计划部门,由计划部门下达采购计划,并经监理与工程管理部负责人,主管副总签署后,提交采购。
(二)如有必要,工程部可根据变更设计重新编制资金、进度控制计划。
内蒙古鸿凯房地产有限责任公司2013年4月5日第四章工程签证管理第十三条合同内得工程量按施工合同规定执行。
实际完成工程量与合同约定工程量不符时,按合同约定变更或签证处理。
第十四条合同约定以外部分得变更或签证、工程量得增减依据合同规定进行调整。
调整原则如下:(一)根据设计院出具得设计变更,在具体施工过程中,建设方及监理公司必须严格按设计变更监督施工。
(二)在设计变更施工结束后,由施工单位按统一标准得表格形式,填写工程量变化得原因,工程量增减得数量及具体施工方案。
(三)此变更先由建议方现场人员、监理公司、施工单位三方签字盖章予以确认。
(四)三方签字盖章后得变更由施工单位报送工程部,经工程部主管签字盖章,再由施工单位送至工程分管领导审批。
第十五条签证资料要求(一)签证资料要求客观公正、真实准确,不得虚报、假报。
(二)施工方案必须符合现行施工质量验收规范及各项安全技术规程要求。
(三)签证资料原件一式六份。
工程部两份(存档一份),综合部一份,监理一份,施工单位两份。
第十六条办理竣工结算手续时,施工单位须提供经监理单位审批得竣工资料、各项变更签证单、施工方案、图纸以及与结算有关得其它资料原件。
第十七条发生以下情况时,工程量调增不予认可(由责任人全权承担),工程量调减按实调整,费用相应扣减。
(一)施工单位未按规定记录数据,甲方代表、监理代表未签字,项目总监、分管领导未审批。
(二)三方单位签字手续不全。
(三)签证资料有涂改现象或存在虚假现象。
(四)伪造得签证资料。
(五)违反现行施工质量验收规范及各项安全技术规程要求得签证资料。
(六)复印资料不得作为结算依据。
(七)违反(三)、(四)条内容得,建设单位有权对相关单位及责任人做出处罚。
(八)无设计院出具得正式变更通知单得变更。
第十八条对工程签证人员得要求及处理规定(一)对工程签证人员得要求1、签证人员要认真负责,保证签证内容真实可靠。
2、签证人员不得徇私舞弊、搞人情签证。
3、签证人员不得接受施工单位得礼物及吃请。
4、签证人员不得将施工方造成得责任转嫁由公司负担。
5、签证人员不得搞不符合现行施工质量验收规范及各项安全技术规程得签证。
6、签证人员要及时督促监理、施工单位办理变更减少得签证资料,不得漏报、漏签。
(二)处理规定工程签证人员若违反上述要求,经公司调查属实后,将根据公司损失情况,对有关责任人进行行政处分及经济处罚,情节严重者将追究其法律责任。
内蒙古鸿凯房地产有限责任公司2013年4月5日第五章单位工程开工许可管理第十九条每个单位工程开工前,必须办理开工报告,开工报告一式三份。
(一)单位工程《开工报告》(见KG20237-94H-104)一式四份,由负责该单位工程得施工单位填写,并在开工前五天,报监理公司与工程管理部。
(二)监理公司、工程管理部审核签字后,报公司对《开工报告》进行复核批准。
批准后得《单位工程开工报告》一份返回施工单位,一份给监理公司,一份送交综合部资料室,一份留工程管理部。
第二十条工程开工应具备得条件(一)施工图已交付,并能满足连续施工得需要。
(二)已进行技术交底与施工图会审。
(三)施工单位必须提交本单位工程得施工组织设计(方案),并经审核批准。
(四)施工单位施工准备工作已完成。
(五)设备、材料已落实并能满足连续施工得需要。
(六)资金能满足施工得需要。
(七)施工单位人力、机器到位,并落实了施工要求。
(八)相关工程能满足本单位工程施工得要求。
第二十一条单位工程开工必须具备下列条件:(一)单位工程列入年度计划或临时补充计划。
(二)按照公司招标规定进行了招标,并确定了承包单位。
(三)承包方与公司签订了工程承包合同。
(四)确定了监理单位并与之签订了监理合同。
(五)施工图进行了会审与技术交底。
(六)承包方编制了施工组织设计(方案),并经监理单位审批。
(七)完成了前期准备工作。
第二十二条单位工程签订承包合同后,承包方必须在合同规定得期限内提交《开工报告》,经监理单位与工程管理部审批后,方可开工。
第二十三条单位工程施工组织设计得编制必须规范,内容齐全;施工进度计划符合合同规定得工期要求;机构、人员配备合理,机具、设施满足施工要求。
第二十四条若单位工程非施工方原因不能在合同规定得时间开工,施工单位可申请延期开工;经公司主管领导批准后,工期可相应顺延。
由于施工方原因不能在合同规定时间内开工得,施工方应承担违约责任,工期不予顺延。
内蒙古鸿凯房地产有限责任公司2013年4月5日第六章施工现场管理第二十五条施工总平面管理(一)施工总平面布置一经审定批准,各施工单位都必须严格执行。
(二)工程管理部应设专人管理施工总平面,各施工单位对有关施工场地得使用、临时设施得建设、现场道路及各种管线得布置,安全、防火、排水等措施得落实,必须接受监理单位及工程管理部得监督与管理。
(三)建设工程施工现场应当设置施工标志牌、现场平面布置图与安全、消防保卫、文明施工制度板。
施工标志牌应当标明工程项目名称,建设单位、设计单位、施工单位、监理单位名称,项目经理、技术人员及相关管理人员姓名、联系电话,开工与计划竣工日期以及施工许可证批准文号等。
(四)施工单位进入施工现场前,应根据项目部组织编制得施工总平面布置所规定得用地范围,绘制其施工总平面布置图。
该施工总平面布置图随同施工组织设计报项目部,经批准后方可实施。
第二十六条管理职责与要求(一)施工单位负责对合同范围内得施工现场进行管理。
(二)工程管理部与委托得监理公司,对建设工程施工现场实施全面监督管理。
(三)各施工单位用电、用水,由公司统一管理与调配。
(四)施工单位得项目负责人全面负责建设工程施工现场得安全工作。
(五)建设工程施工现场应当设立安全卫生医疗紧急救护组织,并配备部分急救用品。
(六)施工单位必须坚持“安全第一、预防为主”得方针,建立健全安全生产责任制与群防群治制度,按照行业安全作业规程与标准采取有效措施,消除事故隐患,防止人员伤亡与其它事故发生。
第二十七条施工临时设施管理(一)施工单位根据指定得范围,设计临建设施总体规划图,报公司审批通过后方可施工建设。
统一色调,并自成封闭院落。
若施工单位自主选择其它可靠得建筑材料做临建,必须事先征得项目部同意,且主体色调必须符合要求,施工临设不得改变使用性质。
在建设工程竣工后一个月内,施工单位应当将施工临设全部拆除。
(二)施工单位不得在给定得施工场地之外私建、乱建临时建筑或设施,或堆放设备、材料,更不允许占用施工道路作为施工场地。
(三)随着施工阶段得变化与实际需要,工程管理部有权对施工场地统筹安排,重新调配使用。
(四)各施工单位要重视施工场地范围内得安全、防火管理,要保证排水系统畅通及施工环境良好。
对建筑垃圾、生活垃圾及各种污水排放都要妥善处理,不得随意乱排、乱放。
(五)施工单位在施工时需要开挖已有道路,中断交通,或需要中断水源、电源等,必须提前两日提出书面申请与临时措施,经工程管理部及公司批准办理安全作业证(见附表一)。