成本管理系统集成项目(参考课件)
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系统集成项目管理项目整体管理PPT课件
7.1 产品范围和项目范围 7.2 编制范围管理计划 7.3 范围定义 7.4 创建工作分解结构 7.5 范围确认 7.6 范围控制
26
7.1 产品范围和项目范围
项目范围管理定义：
定义和控制项目包括什么与不包括什么
项目范围管理的作用：确定项目的范围
Product Scope－表示产品、服务或结果的 特性和功能；
33
7.4.1 工作分解结构的目的和意义
WBS目的
－－将项目大的可交付成果与项目工作 划分 为较小和更易管理的组成部分。 －－详细描述了项目所要完成的工作，定义了 整体项范围。
WBS意义
－－WBS是组织管理工作的主要依据，是项 目管理工作的基础
34
7.4.2 WBS的表现形式
分 级 的 树 型 结 构
（1）项目启动，制定项目章程 （2）制定初步的项目范围说明书 （3）制定项目管理计划 （4）指导和管理项目的执行 （5）监督和控制项目 （6）整体变更控制 （7）项目收尾
3
本节内容
6.1 项目整体管理的含义、作用和过程
6.2 项目启动
6.3 编制初步范围说明书
6.4 项目计划管理
6、项目整体管理
1
6.1 项目整体管理的主要活动和流程
整体管理的含义
项目管理中综合性和全局性的管理工作，包 括保证项目各要素吸纳共和协调所需要的工 作。
整体管理的作用
标识、定义、结合、统一和协调项目管理过 程组中不同过程和活动
2
6.1 项目整体管理的含义、作用和过程
整体管理的过程包括：
WBS的局限
不能显示活动之间的顺序 不能显示活动之间的依赖关系
38
7.4.4创建WBS的输入、输出
26
7.1 产品范围和项目范围
项目范围管理定义：
定义和控制项目包括什么与不包括什么
项目范围管理的作用：确定项目的范围
Product Scope－表示产品、服务或结果的 特性和功能；
33
7.4.1 工作分解结构的目的和意义
WBS目的
－－将项目大的可交付成果与项目工作 划分 为较小和更易管理的组成部分。 －－详细描述了项目所要完成的工作，定义了 整体项范围。
WBS意义
－－WBS是组织管理工作的主要依据，是项 目管理工作的基础
34
7.4.2 WBS的表现形式
分 级 的 树 型 结 构
（1）项目启动，制定项目章程 （2）制定初步的项目范围说明书 （3）制定项目管理计划 （4）指导和管理项目的执行 （5）监督和控制项目 （6）整体变更控制 （7）项目收尾
3
本节内容
6.1 项目整体管理的含义、作用和过程
6.2 项目启动
6.3 编制初步范围说明书
6.4 项目计划管理
6、项目整体管理
1
6.1 项目整体管理的主要活动和流程
整体管理的含义
项目管理中综合性和全局性的管理工作，包 括保证项目各要素吸纳共和协调所需要的工 作。
整体管理的作用
标识、定义、结合、统一和协调项目管理过 程组中不同过程和活动
2
6.1 项目整体管理的含义、作用和过程
整体管理的过程包括：
WBS的局限
不能显示活动之间的顺序 不能显示活动之间的依赖关系
38
7.4.4创建WBS的输入、输出
系统集成项目管理工程师课件
人工智能在系统集成项目中的应用
人工智能技术可以用于自动化处理和智能分析， 提高系统集成项目的智能化水平。
人工智能技术可以实现智能推荐、智能客服等功 能，提高用户体验和满意度。
人工智能技术可以优化系统性能和资源利用，降 低运营成本，提高系统集成项目的经济效益。
THANKS
需求分析
明确项目的目标和需求，进行 市场调研和用户访谈，制定项 目计划。
开发与实现
按照设计要求，进行系统开发、 集成和测试，确保系统功能和 性能达标。
维护与支持
提供系统运行维护和技术支持， 及时处理故障和问题，保障系 统持续稳定运行。
系统集成项目管理的重要性
01
提高项目成功率
通过有效的项目管理，降低项目风 险，提高项目成功率。
项目整体管理涉及项目整合、项目范围、项目时 间、项目成本、项目质量、项目人力资源、项目 沟通、项目风险等各个项目管理知识领域。
项目整体管理包括制定项目章程、制定项目初步 范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项 目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和 项目收尾等过程。
项目整体管理通过与其他项目管理知识领域相互 协调和配合，确保项目的顺利实施和成功完成。
合理分配和利用资源，提高资源使用效率，降低 项目成本。
提高项目质量的途径和手段
质量保证措施 持续改进机制 标准化与规范化 质量意识培养
制定项目质量保证措施，包括质量计划、质量控制和质量保证 等，确保项目质量符合要求。
建立持续改进机制，对项目过程中出现的问题进行总结和分析， 采取措施进行改进，提高项目质量。
项目风险管理
01
02
03
项目风险管理是指对项目风险进 行识别、分析、应对和监控的过 程。
系统集成项目管理培训课件
13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。21.7.2621.7.2601:51:2401:51:24July 26, 2021
14、市场营销观念：目标市场，顾客需求，协调市场营销，通过满足消费者需求来创造利润。2021年7月26日星期一上午1时51分24秒01:51:2421.7.26
A
B
开始
结束
C
D
E
洗锅
炒菜
哨兵下岗 哨兵上岗
活动的依赖关系
清洁地板 刷油漆
批准整个设计 制订下一步计划
活动的依赖关系
#
任务
1
获取花园材料
2
打扫地块
3
准备土壤
4
种草
5
种花
前导图
前置任务
1,2 3 3
房东 甲和乙 甲 甲 甲
资源
1
4
3 开始
2
5
从开始到结束的关 键事件网络图
这个网络图有两条
结束
并列的路径
沟通 项目监控 变更管理
高 管
SUP
供应商
赞助人 sponsor
J
沟通
相关职 能部门 主管
CT PM CT
ET`
ET
CUS
客 户
沟通
Comm项u目ni组ca内tin的g 沟wi通th the team
项目组成员有四个主要的沟通需求: ❖ 职责 ❖ 协调 ❖ 状态 ❖ 授权
任务分配清晰 会议:
系统集成服务产品描述的需要 （对外）；内部协同工作的需 要（对内）。
客户的项目管理——
缩短周期、压缩成本、控制风 险，保证项目成功或退出。
项目成本管理教材(PPT 66页)
4.3.2 挣值方法(续3)
• 挣值方法的四个评价指标 – 成本偏差(Cost Variance-CV)：CV是指检查期 间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为
CV=BCWP-ACWP
--当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费 人工(或成本)超过预算值即超支。反之当CV为 正值时表示实际消耗人工(或成本)低于预算值， 表示有节余或效率高。
4.3.2 挣值方法(续6)
• 挣值方法的四个评价指标 –进度执行指标(Schedule Performed IndexSPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比，即
SPI= BCWP／BCWS
识别需求
SP
建立需求
P
设计预备课程 S P
SS
评价设计
SSP
开发科学课程
S
P
开发数学课程
S
P
测试综合课程 S S P
S
印刷与分销
S
P
1.3 资源数据表
资源 方法学家 课程专家 评估员 科学家
时间 (周)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
• 项目的成本估算文件 • 详细的说明
2.4 成本估计总结
依据
工作分解结 构 资源需求计 划 资源价格 活动时间估 计值 历史资料 历史信息会 计表格
工具与技术
类比估计 参数建模 自下向上估 计 自上向下估 计 工料清单 标准定额
结果
成本估计值 辅助的详细 资料
3.成本预算
• 成本预算根据项目成本估算给项目各项具 体工作分配预算，以及确定整个项目总预 算，以获得度量项目执行的成本基线(图示)
系统集成项目成本管理培训资料
累
计
预
算
成本基线
时间
成本控制
输入
1. 成本预算 2. 成本基准计划 3. 成本绩效报告 4. 变更请求 5. 项目成本管理
计划
工具与技术
1. 成本变更控制 系统
2. 绩效度量
3. 挣值管理 （EVM）
4. 附加计划 5. 工具软件
输出
1. 修订的成本估计 2. 预算更新 3. 更正计划 4. 完工估计
工具与技术
1. 类比估计模型 2. 参数估计模型 3. 自底向上估计 4. 其它估计方法 5. 工具软件
输出
1. 成本估计
2. 相关支持性细节 文件
3. 项目成本管理计 划
成本估计：输入
资源费率
• 资源的范围成本
– 人月费用、每单位原材料费用等
历史信息
• 根据以前项目的费用发生情况为项目估计费用 • 使用行业内的数据 • 参考项目组成员的个人知识
– 已完成工作的预算成本（BCWP）。
挣值管理中的偏差（Variance）
– 成本偏差（CV）
• CV=已完成工作的预算成本-已完成工作的实际成本 • CV=BCWP-ACWP =EV-AC (正数有利，负数不利)
– 成本执行指数：体现当前的预算执行情况。
• CPI= BCWP/ACWP=EV/AC（>1有利，<1不利）
成本管理计划
– 成本管理计划主要用于描述如何管理项目执 行过程中出现的成本偏差
– 成本管理计划可繁可简，取决项目干系人的 需要
– 通常作为项目计划的一部分
成本预算
输入
1. 成本估计 2. WBS 3. 项目进度计划
工具与技术
1. 成本预算工具 与技术
项目成本管理课程(PPT53页).ppt
直接估算成本Ei 先估算规模Qi，然后估算成本Ei= Qi *人力成本参数
唯一估计值：Qi=Avg PERT算法: Qi=(Max+4Avg+Min)/6
直接成本估算
直接成本=规模*人力成本参数 例如：人力成本参数=2万/人月，30人月的项
目的直接成本是 60万
项目总估算成本
估算成本=直接成本+间接成本
组织者对专家的表格中的答复进行整理 计算每位专家的Ei=(ai+4mi+bi)/6,
专家估计法
综合结果后:E=E1+E2+…En/n（N:表示N 个专 家）
再组织专家无记名填表格，比较估算差，并查 找原因
如果各个专家的估算差异超出规定的范围（例 如：15%），则需重复上述过程 ，最终可以获 得一个多数专家共识的软件规模
自下而上—定义
利用任务分解结构图,对各个具体工作包进行 详细的成本估算,然后将结果累加起来得出项 目总成本。
使用情况在进入项目开始以后，WBS以来自的开发阶段 需要进行准确估算的时候
自下而上—特点
这种方法准确。它的准确度来源于每个任务的 估算情况
非常费时,估算本身也需要成本支持 可能发生虚报现象
估算不准的原因
基础数据不足 缺乏经验的估算人员 签约前后不连贯 低劣的推测技术 估算对需求的敏感性
避免低劣估算
1. 避免无准备的估算 2. 留出估算的时间，并做好计划 3. 使用以前的项目数据 4. 使用以开发人员为基础的估算 5. 分类法估算 6. 详细的较低层次上的估算 7. 使用软件估算工具 8. 使用几种不同估算技术，并比较它们的结果
间接成本估算： 1. 按照企业模型直接估算： 2. 简易算法：
间接成本=直接成本*间接成本系数 间接成本= 规模*人力成本参数*间接成本系数
唯一估计值：Qi=Avg PERT算法: Qi=(Max+4Avg+Min)/6
直接成本估算
直接成本=规模*人力成本参数 例如：人力成本参数=2万/人月，30人月的项
目的直接成本是 60万
项目总估算成本
估算成本=直接成本+间接成本
组织者对专家的表格中的答复进行整理 计算每位专家的Ei=(ai+4mi+bi)/6,
专家估计法
综合结果后:E=E1+E2+…En/n（N:表示N 个专 家）
再组织专家无记名填表格，比较估算差，并查 找原因
如果各个专家的估算差异超出规定的范围（例 如：15%），则需重复上述过程 ，最终可以获 得一个多数专家共识的软件规模
自下而上—定义
利用任务分解结构图,对各个具体工作包进行 详细的成本估算,然后将结果累加起来得出项 目总成本。
使用情况在进入项目开始以后，WBS以来自的开发阶段 需要进行准确估算的时候
自下而上—特点
这种方法准确。它的准确度来源于每个任务的 估算情况
非常费时,估算本身也需要成本支持 可能发生虚报现象
估算不准的原因
基础数据不足 缺乏经验的估算人员 签约前后不连贯 低劣的推测技术 估算对需求的敏感性
避免低劣估算
1. 避免无准备的估算 2. 留出估算的时间，并做好计划 3. 使用以前的项目数据 4. 使用以开发人员为基础的估算 5. 分类法估算 6. 详细的较低层次上的估算 7. 使用软件估算工具 8. 使用几种不同估算技术，并比较它们的结果
间接成本估算： 1. 按照企业模型直接估算： 2. 简易算法：
间接成本=直接成本*间接成本系数 间接成本= 规模*人力成本参数*间接成本系数
成本管理 -系统集成项目管理
成本估算方法
专家判断
利用专家对行业的了解和经验，对项目成本 进行大致估算。
类比估算
参考类似已完成项目的成本数据，根据新项 目的规模和复杂度进行估算。
参数模型
建立数学模型，根据项目参数计算成本，需 要历史数据支持。
自下而上估算
详细列出项目所有工作包和任务，再逐一评 估每个部分所需资源及成本。
成本预算方法
成本预算超支
总结词
成本预算超支是系统集成项目中的常见问题，可能由于 成本估算不准确、项目变更等原因造成。
详细描述
在项目实施过程中，如果遇到需求变更、技术难题、供 应链问题等情况，可能会导致实际成本超出预算。此外 ，如果项目团队对成本控制不力，也可能导致成本预算 超支。这不仅影响项目的经济效益，还可能对企业的经 营造成压力。
未来展望
随着信息技术和大数据的发展， 成本管理将更加智能化和精细化， 实现实时监控和预测分析。
02
系统集成项目成本构成
直接成本
人力成本
包括员工工资、奖金、福利等。
材料成本
如设备、软件、硬件等采购成本。
场地成本
如租赁、装修、维护等费用。
差旅成本
如交通、住宿、餐饮等费用。
间接成本
运营成本
如管理费用、办公费用等。
05
系统集成项目成本管理挑战 与解决方案
成本估算不准确
总结词
成本估算不准确是系统集成项目面临的主要挑战之一，可能导致项目预算不足 或过度。
详细描述
在进行系统集成项目时，由于需求不明确、技术方案不成熟、资源配备不合理 等因素，可能导致成本估算不准确。这可能导致项目在实施过程中出现预算不 足或过度的情况，影响项目的顺利进行。
系统集成项目成本管理
项目成本管理概述
投资回收分析、投资回报率和净现值是三种常用的用于评估经济可行性的技术。
其中，现值的计算公式为：PVn=1/(1+i)2 ,其中，PVn是从现在起到第n年1元的现值，i是贴现率。
（2指的是平方）
项目成本估算
自下而上估算方法的成本，其准确性取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度，一般说，需要投入较小的活动，其活动成本估算的准确性较高。
项目成本预算
项目成本控制
挣值分析法
计划工作量的预算成本PV=计划工作量*预算定额以完成工作量的实际成本AC
已完成工作量的预算成本EV=实际工作量*预算定额成本偏差CV=EV-AC
进度偏差SV=EV-PV
成本绩效指数CPI=EV/AC
进度绩效指数SPI=EV/PV
完工时的PV总和BAC
完成尚需估算ETC=（BAC-EV）/CPI
完工估算EAC=ETC+AC
偏差分析：是指项目实际绩效与计划或期望绩效进行比较。
成本和进度偏差是最常见的分析领域，但项目范围、资源、质量和风险的实际绩效与计划的偏差也具有相同或更大的重要性
趋势分析：是指检查一定阶段的项目绩效，以确定绩效是否改进或恶化
挣值分析：挣值技术奖计划绩效和实际绩效进行比较。
系统集成项目的管理教材PPT公开课(31页)
结束合同，提交验收报告,更新项目进度
分析需求的变更对设备配置的影响程度
指系派统专 集人成跟项出踪目现整管个理问订误货区题流（后程二）不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不
应M-用中需满等求级，的（变结关更键对果路应径恐用、切怕中换等的会影影响让响）事情越来越糟。
M- 中等级 （关键路径、中等影响）
风险管理
纳入应用变更的评估体系
项目组成员规划与协调
项目超期跟踪提醒， 项目执行情况定期通报
质量管理 采购管理
为 BO完SS成：某“一你独们特都产在品搞或什服管务控所团做队的：一次性项努目力经理
PMO团队
质量管理
流程/制度 /规范
系统/平台/工具
项目验收
关闭项目
项项目目目目各各任任务务阶阶段段、、 里里程程碑碑等等关关键键点点监监督督提提醒醒 项项目目各各阶阶段段关关键键文文档档评评审审 质质量量事事故故//投投诉诉管管理理 设设备备供供货货情情况况跟跟踪踪 外外包包商商服服务务质质量量管管理理
项目进行一段时间后，领导忽然
“六拍运动” 系统集成项目管理误区（二）
BOSS：“你们都在搞什 结束阶段项目管理审查（可选）
第四拍：拍桌子 里都程经碑 常等会关遇键到点“监三督边提行醒动”和“六拍运动”的
B应O当SS从：中“吸你取们什都么在项教搞训什目呢进? 行一段时间后，领导忽然 根发据现实 项际目到进发货展现状情况况项，与目调自配己进安的展装预计期情划相况去 与自己的预期相去
系统集成项目管理误区（二）
“六拍运动”
第一拍：拍脑门 有了做一个项目的想法后,不是
组织相关人员严格论证是否可行,而是 自己觉得可行就上马项目
Huawei Enterprise A Better Way
项目成本管理课程(PPT 53页)
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10.2820.10.2811:1111:11:3811:11:38Oc t-20
牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。2020年10月28日 星期三11时11分38秒 Wednes day, October 28, 2020
创新突破稳定品质，落实管理提高效 率。20.10.282020年10月28日 星期三 11时11分38秒 20.10.28
代码行（LOC）
从软件程序量的角度定义项目规模。
要求功能分解足够详细的 有一定的经验数据（类比和经验方法） 与具体的编程语言有关
功能点（FP）
用系统的功能数量来测量其规模 与实现产品所使用的语言和技术没有关系的 两个评估
内部基本功能 外部基本功能
加权和量化
对象点（OP）
对象点是基于对象的软件产品规模估算。
果
实用软件估算模型
是一种自下而上和参数法的结合模型,步骤如下: 1. 对任务进行分解 2. 估算每个任务的成本Ei 3. 直接成本=E1+E2+……+ Ei+……+ En 4. 项目总估算成本= 直接成本+间接成本 5. 项目总报价=项目总估算成本+风险利润
1. 风险利润=利润+风险基金+税
估算每个任务的成本
+1人月：采用的新工具没有预计 -1人月：采用的新工具比
的好
预计的好
+0.5人月:员工病事假
+0.5人月:低估规模
估算的表达方式技巧
4.情况：
情况
最佳情况 计划情况 最差情况
估算
100人月 110人月 150人月
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.10.2820.10.28Wednes day, October 28, 2020
成本管理-系统集成项目管理
成本控制方法
挣值管理
通过对比实际完成工作与计划工作的价值，监控项目成本偏差。
关键链法
识别项目中的关键活动，优先控制关键链上的成本，确保项目进度。
价值工程
分析项目功能与成本的关系，寻找性价比最优的方案。
偏差分析
对比实际成本与预算成本的偏差，找出原因并采取措施进行纠正。
04
系统集成项目成本管理实践
成本估算的实践
成本控制的实践
总结词
加强团队成员的成本意识和参与度以提高成本控制效 果。
详细描述
团队成员是项目实施的主要力量，加强团队成员的成本 意识和参与度可以提高成本控制效果。通过培训和教育 ，使团队成员充分认识到成本管理的重要性，明确自己 在成本控制中的角色和责任。同时，鼓励团队成员积极 参与成本控制活动，如提出降低成本的建议和方法、关 注资源利用的效率等。通过提高团队成员的成本意识和 参与度，可以更好地实现项目的成本控制目标，提高项 目的经济效益和市场竞争力。
成本管理-系统集成项目管理
目录
• 系统集成项目成本管理概述 • 系统集成项目成本构成 • 系统集成项目成本管理方法 • 系统集成项目成本管理实践 • 系统集成项目成本管理案例分析
01
系统集成项目成本管理概述
定义与特点
定义
系统集成项目成本管理是指在系统集成项目全过程中，对项目的成本进行计划、 预算、控制、核算、分析和考核，旨在实现项目成本目标的一系列管理活动。
感谢您的观看
THANKS
05
系统集成项目成本管理案例 分析
案例一：某系统集成项目的成本估算
总结词：准确全面
详细描述：在某系统集成项目中，成本估算采用了自下而上的方法，对项目中涉及的硬件、软件、人 力、培训、差旅等各项费用进行了详细分析，并考虑了市场价格波动等因素，确保了估算的准确性和 全面性。
成本管理 -系统集成项目管理幻灯片PPT
标准 本钱估算：中心环节 编制一个为完成工程各活动所需要的资源
本钱的近似估算 本钱预算：工程进度
本钱失控的原因√
⑴本钱估算工作和本钱预算工作不够准确 细致；
⑵许多工程在进展本钱估算和本钱预算及 制定工程本钱控制方法上并没有统一的标 准和标准可行；
⑶思想上认识上存在误区，认为工程具有 创新性，工程实施过程中变化太大，实际 本钱超支在所难免。
资源方案
资源方案是确定为完成工程各活动需什么 资源〔人、设备、材料〕和这些资源的数 量。资源方案必然与本钱估计严密相关。
本钱的单位
货币单位
人民币元 美元 ……..
什么时候开场本钱估算？√
当决定竞标的时候 开发WBS 当中途接收一个工程的时候 当工程进展到下一个阶段的时候 工程范围变更的时候
软件工程估算的根本单位介绍
1. 代码行 2. 功能点 3. 对象点
直接本钱说明
直接本钱=开发本钱+管理本钱+质量本钱 直接本钱=规模*人力本钱参数 例如：人力本钱参数=2万/人月，30人月的
工程的直接本钱是 60万
间接本钱说明
间接本钱=直接本钱*间接本钱系数 间接本钱= 规模*人力本钱参数*间接本钱系
信息系统的工程本钱估算的困难
⑴、需求信息的复杂性 ⑵、开发技术与工具的不断变化 ⑶、同类工程的缺乏 ⑷、信息系统工程建立不同人员的不同见解 ⑸、缺乏专业和富有经历的人才 ⑹、管理层的压力和误解
本章要点
9.1 本钱管理的意义与范畴 9.2 制定工程本钱管理方案 9.2 本钱估算 9.3 本钱预算 9.4 本钱控制
负的工程本钱所分摊给被工程的费用。
管理储藏√
单独方案出来的本钱，以ห้องสมุดไป่ตู้未来不可预见 的事件发生时使用。
本钱的近似估算 本钱预算：工程进度
本钱失控的原因√
⑴本钱估算工作和本钱预算工作不够准确 细致；
⑵许多工程在进展本钱估算和本钱预算及 制定工程本钱控制方法上并没有统一的标 准和标准可行；
⑶思想上认识上存在误区，认为工程具有 创新性，工程实施过程中变化太大，实际 本钱超支在所难免。
资源方案
资源方案是确定为完成工程各活动需什么 资源〔人、设备、材料〕和这些资源的数 量。资源方案必然与本钱估计严密相关。
本钱的单位
货币单位
人民币元 美元 ……..
什么时候开场本钱估算？√
当决定竞标的时候 开发WBS 当中途接收一个工程的时候 当工程进展到下一个阶段的时候 工程范围变更的时候
软件工程估算的根本单位介绍
1. 代码行 2. 功能点 3. 对象点
直接本钱说明
直接本钱=开发本钱+管理本钱+质量本钱 直接本钱=规模*人力本钱参数 例如：人力本钱参数=2万/人月，30人月的
工程的直接本钱是 60万
间接本钱说明
间接本钱=直接本钱*间接本钱系数 间接本钱= 规模*人力本钱参数*间接本钱系
信息系统的工程本钱估算的困难
⑴、需求信息的复杂性 ⑵、开发技术与工具的不断变化 ⑶、同类工程的缺乏 ⑷、信息系统工程建立不同人员的不同见解 ⑸、缺乏专业和富有经历的人才 ⑹、管理层的压力和误解
本章要点
9.1 本钱管理的意义与范畴 9.2 制定工程本钱管理方案 9.2 本钱估算 9.3 本钱预算 9.4 本钱控制
负的工程本钱所分摊给被工程的费用。
管理储藏√
单独方案出来的本钱，以ห้องสมุดไป่ตู้未来不可预见 的事件发生时使用。
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项目成本管理
项目管理
1
本章要点
9.1 成本管理的意义与范畴 9.2 制定项目成本管理计划 9.2 成本估算 9.3 成本预算 9.4 成本控制
2
成本√
项目活动或其他组成部分的货币价值或价 格，包括为实施、完成或创造该活动或其 组成部分所需资源的货币价值。
项目成本：项目全过程所耗费的各种成本 的总和为项目成本。
20
资源计划
资源计划是确定为完成项目各活动需什么 资源（人、设备、材料）和这些资源的数 量。资源计划必然与成本估计紧密相关。
21
成本的单位
货币单位
人民币元 美元 ……..
22
什么时候开始成本估算？√
当决定竞标的时候 开发WBS 当中途接管一个项目的时候 当项目进行到下一个阶段的时候 项目范围变更过程中，为了保证完成项目所 花费的实际成本不超过其预算成本而展开 的项目成本估算、项目预算编制和项目成 本控制等方面的活动。
4
成本管理
为了确保项目在预算内按时、保质、经济 高效的完成项目目标而展开的一种必要的 管理活动。
－－－－
成本管理计划:
制定项目成本结构、估算、预算和控制的标准
13
本章要点
9.1 成本管理的意义与范畴 9.2 制定项目成本管理计划 9.2 成本估算 9.3 成本预算 9.4 成本控制
14
项目成本管理计划√
是一个计划工具，它列出了模板并制定了 项目成本结构、估算、预算和控制的标准。 项目管理团队需先行规划，形成一份成本 管理计划，从而为规划、组织、估算、预 算和控制项目成本统一格式，建立准则。 项目所需的成本管理过程及其相关工具与 技术，通常在定义项目生命周期时即已选 定，并记录于成本管理计划中。该计划是 整体管理计划的一部分。
系数 例如：间接成本系数=1.5--3
26
项目总估算成本
估算成本=直接成本+间接成本 估算成本=规模*人力成本参数（1+间接成
本系数） 成本系数=人力成本参数* （1+间接成本系
数）
8
成本的类型√
直接成本
直接可以归属于项目工作的成本。
间接成本
来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的 项目成本所分摊给被项目的费用。
9
管理储备√
单独计划出来的成本，以备未来不可预见 的事件发生时使用。
成本储备、进度储备。
10
成本基准√
经批准的按时间安排的成本支出计划，并 随时反应了经批准的项目成本变更，被用 于度量和监督项目的实际执行成本。
18
关于估算
进度估算：从时间 成本估算：从费用角度对项目进行规划 －－－－－－－ 特点： 估算不是很准确的，有误差的 经验（历史）数据非常重要 不要太迷信数学模型
19
估算不准确的原因√
基础数据不足； 估算对需求的敏感性； 项目中的不确定性因素，变更问题； 缺乏经验的估算人员； 签约前后的不连贯和低劣的推测技术；
成本估算：中心环节
编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算
成本预算：项目进度
将总成本估算分配到各单项工作活动上
成本控制：项目跟踪
控制项目预算的变更
5
成本失控的原因√
⑴成本估算工作和成本预算工作不够准确 细致；
⑵许多项目在进行成本估算和成本预算及 制定项目成本控制方法上并没有统一的标 准和规范可行；
15
成本管理计划的内容√
精确程度。应根据活动范围和项目规模，设定活动成本估算 所需达到的精确程度（如精确至100 美元或1000 美元），并 可在估算中预留一定的储备金。
测量单位：定义了每种资源的测量单位。 组织程序链接。工作分解结构为成本管理计划提供了框架，
使成本估算、预算和控制之间能保持协调。用做项目成本账 户的WBS 组成部分被称为控制账户（CA）。每个控制账户 都有唯一的编码或账号，并用此编码或账号直接链接到执行 组织的会计系统。 控制下限：定义项目执行某一时间点的成本或其他指标的偏 差下限。 挣值规则：0-100；50-50； 报告格式； 过程说明；
随着生产量、工作量或时间而变的成本。主要是原材 料，燃料，动力等生产要素的价值，当一定期间的产 量增大时，原材料，燃料，动力的消耗会按比例相应 增多，所发生的成本也会按比例增大，故称为可变成 本。
固定成本
不随着生产量、工作量或时间而变的成本。固定成本 总额只有在一定时期和一定业务量范围内才是固定的， 这就是说固定成本的固定性是有条件的。这里所说的 一定范围叫做相关范围。如业务量的变动超过这个范 围，固定成本就会发生变动。。
11
学习曲线理论√
当重复生产许多产品时，那些产品的单位 成本随着数量的增多呈规律性递减。该理 论用来估计生产大量产品的项目的成本。
12
信息系统的项目成本估算的困难
⑴、需求信息的复杂性 ⑵、开发技术与工具的不断变化 ⑶、同类项目的缺乏 ⑷、信息系统项目建设不同人员的不同见解 ⑸、缺乏专业和富有经验的人才 ⑹、管理层的压力和误解
16
本章要点
9.1 成本管理的意义与范畴 9.2 制定项目成本管理计划 9.2 成本估算 9.3 成本预算 9.4 成本控制
17
成本估算√
对完成项目各项活动所必需的各种资源的 成本做出近似的估算。（人力、设备、材 料等）
项目估算的准确性随着项目的进行而提高
启动阶段为粗略估算（ROM），估算范围50%~+100%
23
软件项目估算的基本单位介绍
1. 代码行 2. 功能点 3. 对象点
24
直接成本说明
直接成本=开发成本+管理成本+质量成本 直接成本=规模*人力成本参数 例如：人力成本参数=2万/人月，30人月的
项目的直接成本是 60万
25
间接成本说明
间接成本=直接成本*间接成本系数 间接成本= 规模*人力成本参数*间接成本
⑶思想上认识上存在误区，认为项目具有 创新性，项目实施过程中变化太大，实际 成本超支在所难免。
6
产品全生命周期成本√
在产品或系统的整个使用生命期内，在获 得阶段、运营与维护以及生命周期结束时 对产品的处置所发生的全部成本。一般产 品全生命周期成本包括项目全生命周期成 本。
7
成本的类型√
可变成本
项目管理
1
本章要点
9.1 成本管理的意义与范畴 9.2 制定项目成本管理计划 9.2 成本估算 9.3 成本预算 9.4 成本控制
2
成本√
项目活动或其他组成部分的货币价值或价 格，包括为实施、完成或创造该活动或其 组成部分所需资源的货币价值。
项目成本：项目全过程所耗费的各种成本 的总和为项目成本。
20
资源计划
资源计划是确定为完成项目各活动需什么 资源（人、设备、材料）和这些资源的数 量。资源计划必然与成本估计紧密相关。
21
成本的单位
货币单位
人民币元 美元 ……..
22
什么时候开始成本估算？√
当决定竞标的时候 开发WBS 当中途接管一个项目的时候 当项目进行到下一个阶段的时候 项目范围变更过程中，为了保证完成项目所 花费的实际成本不超过其预算成本而展开 的项目成本估算、项目预算编制和项目成 本控制等方面的活动。
4
成本管理
为了确保项目在预算内按时、保质、经济 高效的完成项目目标而展开的一种必要的 管理活动。
－－－－
成本管理计划:
制定项目成本结构、估算、预算和控制的标准
13
本章要点
9.1 成本管理的意义与范畴 9.2 制定项目成本管理计划 9.2 成本估算 9.3 成本预算 9.4 成本控制
14
项目成本管理计划√
是一个计划工具，它列出了模板并制定了 项目成本结构、估算、预算和控制的标准。 项目管理团队需先行规划，形成一份成本 管理计划，从而为规划、组织、估算、预 算和控制项目成本统一格式，建立准则。 项目所需的成本管理过程及其相关工具与 技术，通常在定义项目生命周期时即已选 定，并记录于成本管理计划中。该计划是 整体管理计划的一部分。
系数 例如：间接成本系数=1.5--3
26
项目总估算成本
估算成本=直接成本+间接成本 估算成本=规模*人力成本参数（1+间接成
本系数） 成本系数=人力成本参数* （1+间接成本系
数）
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成本的类型√
直接成本
直接可以归属于项目工作的成本。
间接成本
来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的 项目成本所分摊给被项目的费用。
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管理储备√
单独计划出来的成本，以备未来不可预见 的事件发生时使用。
成本储备、进度储备。
10
成本基准√
经批准的按时间安排的成本支出计划，并 随时反应了经批准的项目成本变更，被用 于度量和监督项目的实际执行成本。
18
关于估算
进度估算：从时间 成本估算：从费用角度对项目进行规划 －－－－－－－ 特点： 估算不是很准确的，有误差的 经验（历史）数据非常重要 不要太迷信数学模型
19
估算不准确的原因√
基础数据不足； 估算对需求的敏感性； 项目中的不确定性因素，变更问题； 缺乏经验的估算人员； 签约前后的不连贯和低劣的推测技术；
成本估算：中心环节
编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算
成本预算：项目进度
将总成本估算分配到各单项工作活动上
成本控制：项目跟踪
控制项目预算的变更
5
成本失控的原因√
⑴成本估算工作和成本预算工作不够准确 细致；
⑵许多项目在进行成本估算和成本预算及 制定项目成本控制方法上并没有统一的标 准和规范可行；
15
成本管理计划的内容√
精确程度。应根据活动范围和项目规模，设定活动成本估算 所需达到的精确程度（如精确至100 美元或1000 美元），并 可在估算中预留一定的储备金。
测量单位：定义了每种资源的测量单位。 组织程序链接。工作分解结构为成本管理计划提供了框架，
使成本估算、预算和控制之间能保持协调。用做项目成本账 户的WBS 组成部分被称为控制账户（CA）。每个控制账户 都有唯一的编码或账号，并用此编码或账号直接链接到执行 组织的会计系统。 控制下限：定义项目执行某一时间点的成本或其他指标的偏 差下限。 挣值规则：0-100；50-50； 报告格式； 过程说明；
随着生产量、工作量或时间而变的成本。主要是原材 料，燃料，动力等生产要素的价值，当一定期间的产 量增大时，原材料，燃料，动力的消耗会按比例相应 增多，所发生的成本也会按比例增大，故称为可变成 本。
固定成本
不随着生产量、工作量或时间而变的成本。固定成本 总额只有在一定时期和一定业务量范围内才是固定的， 这就是说固定成本的固定性是有条件的。这里所说的 一定范围叫做相关范围。如业务量的变动超过这个范 围，固定成本就会发生变动。。
11
学习曲线理论√
当重复生产许多产品时，那些产品的单位 成本随着数量的增多呈规律性递减。该理 论用来估计生产大量产品的项目的成本。
12
信息系统的项目成本估算的困难
⑴、需求信息的复杂性 ⑵、开发技术与工具的不断变化 ⑶、同类项目的缺乏 ⑷、信息系统项目建设不同人员的不同见解 ⑸、缺乏专业和富有经验的人才 ⑹、管理层的压力和误解
16
本章要点
9.1 成本管理的意义与范畴 9.2 制定项目成本管理计划 9.2 成本估算 9.3 成本预算 9.4 成本控制
17
成本估算√
对完成项目各项活动所必需的各种资源的 成本做出近似的估算。（人力、设备、材 料等）
项目估算的准确性随着项目的进行而提高
启动阶段为粗略估算（ROM），估算范围50%~+100%
23
软件项目估算的基本单位介绍
1. 代码行 2. 功能点 3. 对象点
24
直接成本说明
直接成本=开发成本+管理成本+质量成本 直接成本=规模*人力成本参数 例如：人力成本参数=2万/人月，30人月的
项目的直接成本是 60万
25
间接成本说明
间接成本=直接成本*间接成本系数 间接成本= 规模*人力成本参数*间接成本
⑶思想上认识上存在误区，认为项目具有 创新性，项目实施过程中变化太大，实际 成本超支在所难免。
6
产品全生命周期成本√
在产品或系统的整个使用生命期内，在获 得阶段、运营与维护以及生命周期结束时 对产品的处置所发生的全部成本。一般产 品全生命周期成本包括项目全生命周期成 本。
7
成本的类型√
可变成本