战略联盟

战略联盟（Strategic Alliance）主要内容1、什么是战略联盟，其背景、形式、特点2、战略联盟和持续竞争优势(机会）3 、战略联盟威胁及七忌3、战略联盟实施的组织设计4、如何实现良好的战略联盟5、案例分析什么是战略联盟?战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动战略联盟产生的背景企业战略联盟的出现绝不是偶然的，它是时代发展的产物。

究其原因，战略联盟产生的大背景主要有以下六个：1．世界经济一体化：全球经济一体化为跨国公司的经营提供了很好的机会，因为只有全球的市场才能满足它们的巨大胃口。

不过更为激烈的国际竞争也给跨国公司的经营带来了困难，迫使它们不得不寻找新的更为有效的竞争武器。

尽管各跨国公司在调整过程中的具体目标各不相同或各有侧重，但多数都采取了战略联盟作为实现战略调整的手段和方法。

2．科学技术的飞速发展：近五十年来科学技术的发展速度超过了有史以来的任何时期，而科技革命所带来的影响也是前所未有的，科研成果不断地将产品推向高科技化和复杂化，一种新产品的问世往往涉及越来越多的技术领域，经过越来越多的生产和经营环节。

因此，无论从技术上还是以成本上讲，单个公司依靠自身的有限能力是无法面对当今科技发展的要求的。

战略联盟可以把各种研究机构和企业联成一体，为着共同的战略目标组成灵活直辖市的网络，大于各简单成员相加之和。

3．实现总体战略目标；战略联盟以一种全新的思维和观念，为企业的扩张、全球战略目标的实现提供了一条新的途径，传统的与所有权密切相关的股权安排正在被新兴的以合作为基础的战略联盟所代替。

采用战略联盟形式进行合作，即可以保存原有资源，又能在共享外部资源的基础上，相互交换经营所需的其他资源，从而能实现其全球战略目标。

4．分担风险并获规模和范围经济；激烈变动的外部环境对企业的研发提出三点基本要求：不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险。

通过建立战略联盟。

扩大信息传递的密度与速度，以避免单个企业在研发中的盲目性和因孤单作战引起的重复劳动和资源浪费，从而降低风险。

5．防止竞争损失；为避免丧失企业的未来竞争优势，避免在诸如竞争、成本、特许及贸易等方面引起纠纷，企业间通过建立战略联盟，加强合作，可以理顺市场、共同维护竞争秩序。

6.提高企业的竞争力；在产品技术日益分散化的今天，已经没有任何企业可以长期拥有生产某种产品的全部最新技术，单纯一个企业已经很难掌握竞争的主动权。

战略联盟的出现使传统的竞争对手发生了根本的变化，企业为了自身生存的成功，需要与竞争对手进行合作，即为竞争而合作，靠合作竞争。

企业建立战略联盟可使其处于有利的竞争地位，或有利于实施某种竞争战略，最终的目的是提高企业竞争实力。

战略联盟的形式1．合资；由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业；是目前发展中国家尤其是亚非等地普遍的形式。

合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。

2．研发协议；为了某种新产品或新技术，合作各方鉴定一个联发协议；汇集各方的优势，大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，各方共担开发费用，降低了各方开发费用与风险。

3．定牌生产；如果一方有知名品牌但生产力不足；另一方则有剩余生产能力；则另一方可以为对方定牌生产。

一方可充分利用闲置生产能力，谋取一定利益；对于拥有品牌的一方，还可以降低投资或购并所生产的风险。

4．特许经营；通过特许的方式组成战略联盟，其中一方具有重要无形资产，可以与其他各方签署特许协议，允许其使用自身品牌、专利或专用技术，从而形成一种战略联盟。

拥有方不仅可获取收益，并可利用规模优势加强无形资产的维护，受许可方当然利于扩大销售、谋取收益。

5．相互持股；合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。

当然，组建战略联盟一定要慎重选择合作伙伴，并建立合理的组织关系；合作各方加强沟通。

战略联盟的特点目前，网络或组织已成为企业组织发展的一种趋势，战略联盟正是具备网络组织的特点。

1．边界模糊；战略联盟并不像传统的企业具有明确的层级和边界；而是一种你中有我，我中有你的局面。

2．关系松散；战略联盟主要是契约式或联结起来的，因此合作各方之间的关系十分松散，兼具了市场机制与行政管理的特点，合作各方主要通过协商的方式解决各种问题。

3．机动灵活；战略联盟组建过程也十分简单，无需大量附加投资。

而且合作者之间关系十分松散，战略联盟存在时间不长，解散十分方便；所以战略联盟还适应变化的环境时可迅速将其解散。

4．动作高效；合作各方将核心资源加入到联盟中来，联盟的各方面都是一流的；在这种条件下，联盟可以高效动作，完成一些企业很难完成的任务。

战略联盟的机会（优势）1、改善公司运营绩效实现规模经济学习竞争者管理风险和分摊费用2、创造有利的竞争环境建立行业技术标准促成暗中勾结3、降低进入和退出壁垒以低成本进入一个新的行业或者细分市场以低成本退出一个行业或者细分市场是不确定性得到控制以低成本进入一个新的市场战略联盟威胁战略联盟中的欺骗行为1、逆向选择潜在合作伙伴夸大自己能为联盟带来的技术、能力和其他资源2、道德风险合作伙伴为联盟提供的各种技术、能力等资源额品质低于原先所承诺的3、敲竹杠伙伴利用不当联盟中其他成员的交易专用性投资。

战略联盟的七忌第一忌是文化冲突。

文化冲突包括语言、经营态度等方面的差异。

如美国企业倾向于基于利润的业绩评价、市场份额以及特定经济利益；而日本公司则更多关心如何运作以帮助其建立战略地位，特别是改善其能力。

如果没有恰当的方法搞定这些问题，日子一定不会好过。

第二忌是缺乏信任。

在很多联盟中，一些公司总是把失败的原因不分青红皂白地指向合作方。

事实上，随意迁怒于别人无助于问题的解决，反而增加了双方的紧张程度，很可能导致联盟的瓦解。

第三忌是贸然联手。

在没有搞清楚到底是怎么回事之前，不要轻易联盟。

许多公司管理层认为，进入战略联盟的目的是为了与产业对手竞争，此举能够阻止竞争对手聚焦于他们的公司。

但他们没有想到，这些行动有可能会把公司置于聚光灯下，把内部业已存在的问题昭示于天下，反而会招来厄运。

第四忌是独断专行。

如果战略联盟中的一家公司总是我行我素，就会引发联盟中另外一些公司的反感，进而引发矛盾和争端。

而要解决问题，则耗时费力，错过战略机遇期。

第五忌是关系风险。

合作方在参与联盟的时候，更多地出于自己的利益而不是共同的利益来考虑问题，将直接威胁到联盟的可靠性。

“机会主义”的行为包括挪用合作者的资源、扭曲信息、隐匿工作进程、提供淘汰产品或者服务等。

因此，关系风险成为战略联盟各种问题中不可忽视的威胁。

第六忌是业绩风险。

有研究表明，业绩风险包括外部（环境）因素和内部因素。

前者如政府政策、战争和经济萧条，以及市场的不稳定性；后者主要指合作伙伴均缺少关键领域的竞争能力。

上述因素都有可能引发业绩跌落，最终使得合作基础岌岌可危。

第七忌是在核心竞争领域进行合作。

有的战略伙伴可能通过战略联盟探测市场，等到“羽翼丰满”，再分灶吃饭。

这样一来，昔日的“兄弟”很有可能成为不共戴天的对手。

减少在核心竞争领域与其他公司的合作，能够帮助公司降低创造竞争对手的可能性，从而减少对自己经营领域的威胁。

战略联盟实施的组织设计1明确的合约与法律制裁2股权投资3公司信誉4合资5信任关系战略联盟和持续竞争优势案例分析丰田背景分析丰田（TOYOTA）是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。

日TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。

其先进技术和优良品质倍受世界各地人士推崇。

即使在十分残酷的竞争当中,丰田也取得了历史上最好的成绩。

日本丰田汽车公司2007年的销量月为235万辆，这一数据也使得丰田汽车公司成为世界头号汽车生产商。

丰田与其供应商纵向联盟丰田在国内的主要供应商:丰田通过与其供应商组成战略联盟取得在汽车市场上取得成本、质量、时间优势，实现精益化生产。

其供应商主要有日本电装公司(Denso)、爱信精机公司(Aishin Seiki)、丰田合成公司、亚乐克公司和爱三工业公司等零部件公司及丰田车体公司、亚乐克公司和关东工业公司等车身生产厂家。

丰田与通用横向联盟1.1联盟背景20世纪80年代初的美国汽车行业正陷入极为严重的衰退期，能源价格居高不下和消费者偏好的改变导致了对高质省油的小型车的巨大需求。

通用公司为适应全球竞争的需要，加大了在研究与开发方面的投入，但收效甚微。

丰田公司是当时世界上汽车行业中最具成本竞争力的生产者，又拥有生产小型车的经验，并有首创的丰田管理模式。

然而，由于日本汽车的对美出口受到出口限额的限制，要积极的争取巨大的美国市场，需要丰田公司将生产基地向美国转移。

如果双方进行合作，通用公司希望能够在合资企业中直接观察日本汽车厂的生产方式，可以从丰田公司获得小型车生产技术、改善车间管理的经验以及稳定的供销关系等，而丰田公司则可以成功的打破汽车行业的贸易壁垒、望通过合资企业学习如何在美洲地区直接管理一家工厂、积累在美国的海外运作经验等。

1.2联盟的形式1984年，通用汽车公司与丰田汽车公司共同组建了新联合汽车公司。

组建新联合汽车公司是为了管理通用汽车公司先前在加利福尼亚的弗里蒙特的一个工厂。

新联合汽车公司很快就获得了比通用汽车在美其他工厂更高的生产水平。

同时，产品质量得到了显著提高，在弗里蒙特工厂组装的雪佛兰诺瓦车，质量与丰田公司公司在日本生产的姐妹车丰田花冠一样可靠。

新联合汽车公司之所以能够取得如此巨大的成功，源于生产工艺和管理方法从丰田公司向合资企业的转移。

结论横向联盟与避免局部过度竞争及加强与非联盟方的竞争优势。

跨国公司在积极的参与世界范围竞争的同时，他们也在利用各种有利条件，避免一些局部的过度竞争。

跨国公司有时无法应对全球范围的全面竞争，于是为了集中力量占领某一特定市场，而对于其他市场则采取联盟合作的方式避免过多的竞争。

或者说避免同时与多家巨头的同时竞争。

丰田与通用的合作就一定程度上缓解丰田在加利福尼亚及其附近地区和通用的正面竞争。

合作与竞争并不矛盾，在某些方面和范围内合作，又在其他方面展开竞争，这正是现代跨国公司面临的竞争形式，也是汽车业跨国公司必须面对的。

双方在局部的合作小仅可以一定程度上避免双方的竞争，而且对于非联盟方有更强的竞争优势。

由于联盟的合作关系，使得双方互补长短和互通有无，使得产品更加具有竞争力。

这样可达到共赢的效果。

丰田与其供应商之间的合作方式丰田与供应商的网络关系：丰田与供应商的网络关系以丰田为中心, 其他厂商围绕在丰田周围的一种网络结构。