管理学第七章战略计划PPT课件
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管理学 周三多 07 战略计划
case
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一、外部一般环境
（一）政治环境 （二）社会文化环境 （三）经济环境 （四）技术环境 （五）自然环境
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（一）政治环境（Political）
政治环境是指对企业经营活动具有现存的活潜 在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营 活动加以限制和要求的法律和法规等。
（二）经济环境（Economic）
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行业竞争结构分析
潜在 入侵者
新进入者的威胁
供应商
供方的 讨价还价能力
行业竞争对手
买方的 讨价还价能力
买方
现有企业间的竞争
替代品或替代服务的威胁
替代品 生产商
图7-1 驱动行业竞争的五种力量
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现有竞争者研究：
现有竞争者竞争激烈，当：
1) 2)
3)
4) 5)
6)
7) 8)
指消费者转换 大量且力量均等的竞争者； 卖主需付出的 低的产业增长速度； 成本。 高固定或库存成本； 产品缺乏特色或无转移购买成本； 生产能力仍在大幅度增加； 形形色色的竞争对手； 是指现有企业在市场前景不 好、企业业绩不佳时意欲退 高战略利益相关性； 出该产业（市场），但由于 高退出壁垒。 各种因素的阻挠，资源不能 顺利转移出去。
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供应商研究：
讨价还价能力影响因素主要有： ①要素供应方行业的集中化程度。 ②要素替代品行业的发展状况。
③本行业是否是供方集团的主要客户？
④要素是否是该企业的主要投入资源？ ⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低？
⑥要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？
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三、竞争对手
识别对手：
1、不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业 2、进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 3、由其战略实施而自然进入本行业的企业 4、那些通过前向或后向一体化进入本行业的供方或买方
管理学第七章战略计划
p 12
辅助活动
1、企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、会 计、法律、信息系统等价值活动； 2、人力资源管理，包括组织各级员工的招聘、培训、 开发和激励等价值活动； 3、技术开发，包括基础研究、产品设计、媒介研究、 工艺与装备设计等价值活动； 4、采购，包括原材料采购以及诸如机器、设备、建 筑设施等直接用于生产过程的投入品的采购等价值 活动。 5、评价企业的辅助价值活动
p 22
产品定位
产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品或 服务的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服 务方式等。 整体产品，向市场提供的能满足人们某种需要的 一切物品和劳务。包括核心产品、形式产品和扩 增产品三个层次。 产品定位策略： 1、抢先定位策略 2、领导定位策略 3、依附定位策略 4、空隙定位策略 5、重新定位策略
p 23
第二节 战略选择
战略环境分析认识了企业所面临的机遇与威胁，了解了企 业的实力与不足以及企业能为何种顾客进行服务。战略选 择是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满 足顾客。 可供选择的战略类型
定义 成本 企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品， 领先 其目标是成为其产业中的低成本生产厂商。 基本 特色 企业力求在顾客广泛重视的一些方面在产业内独树 战略 优势 一帜。它选择许多客户重视的一种或多种特质，并 赋予其独特的地位以满足顾客的要求。 目标 企业选择产业内一种或一组细分市场，量体裁衣， 集聚 为它们服务而不是为其他细分市场服务。 分类 战略
档次
高档 中档
儿 童
农村
低收入
低档
还有：性别、民族、季节等
p 20
典型的工业品市场细分标志： 地理因素：产业、企业规模、地理位置等； 生产运作变量：顾客的能力、技术水平等； 采购方式因素：买方企业集权程度、内部权力
管理学-第七章-战略性计划与计划实施
（一）核心经营理念
核心经营理念定义了一个组织持久的 特征，这种特征超越产品或市场生命周 期、超越技术突破、超越管理理论变迁， 以及超越个体领导人。 核心意识形态给组织提供了一种持 久的粘合剂。
1、核心价值观（企业哲学）
核心价值观是指一个企业为其经营 活动方式所确立的价值观、态度、信念、 和行为准则。主要通过企业对利益相关 者的态度、企业提倡的价值观、政策和 目标以及管理风格等方面的内容体现出 来。 核心价值观是组织持久的和本质的 原则，不随趋势和时尚的变化而变化， 也不随市场状况的变化而变化。
“一个企业不是由它的名字、章程和 公司条例来定义，而是由它的任务来定义
的。企业只有具备了明确的任务和目标，
才可能制定明确和现实的企业目标”。
战略愿景和使命陈述
愿景和使命 • 愿景(vision)：企业未来将成为什么样子？ • 使命(mission)：企业的任务是什么？企业 的业务是什么？
企业远景（Vision）,又称为企业愿景,是企业未来希
社会文化环境：一个国家地区居民的教育程 度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观 点、价值观念等。 技术环境：与经营活动有关的技术手段的发 展变化，还有国家的科技相关政策；该领域的 技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移 和技术商品化速度；专利及其保护情况等。 自然环境：是指企业所处的生态环境和相关 自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、生 物、矿产、能源以及环境保护、生态平衡等方 面的问题。自然资源与企业的厂址选择、原材 料供应、产品输出等方面有着密切的联系。
战略泛指企业重大的、带有全局性和决
定性的谋划。 企业经营战略具有全局性、长期性特征， 并且涉及到企业大量资源的配置问题， 需要考虑企业内外环境中的诸多因素。 制定企业战略的核心问题是经营方向的 选择。经营方向选择正确，会大大推动 企业的发展；否则会严重阻碍企业的发 展。
周三多 管理学第七章 战略性计划
�
核心目的是组织存在的理由 ，而非组织 目标或经营策略。 所有有效的目的都反映人们为企业工作 的理想动机。 核心目的不能仅仅描述组织的产出或目 标顾客，它要抓住组织的灵魂。
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(2) 想象的未来 (Envisioned ure)
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远景层次的目标： 10-30 年目标 vision-level BHAG: 10-to-30-year Goal
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使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四 满意。 顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、社 会的支持则为企业运行提供了良好的基础。 从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、 先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战 略决策者必须给予平衡考虑。
4
使命陈述的九要素:
6.观念(philosophy) ：公司的基本信念、价值 观、志向和道德倾向是什么？ 7.自我认知(self-concept) ：公司最独特的能 力或最主要的竞争优势是什么？ 8.对公众形象的关切 (concern for public image)：公司是否对社会、社区和环境负 责？ 9.对雇员的关心(concern for employees) ：公 司是否视雇员为宝贵的资产？
替代威胁 Threat of Substitutes
集中度 进入和退出壁垒
许多企业 无壁垒
一些企业
少数几家
一个企业 高壁垒
供应商谈价能力
显著壁垒
Bargaining Power of Suppliers
产业内现有竞争对手 Industry Competition and Rivalry
买方谈价能力
Bargaining Power of Buyers
管理学课件第7章 计划的基础(Planning)
• Traditional Goal Setting
Broad goals are set at the top of the organization. Goals are then broken into subgoals for each organizational level. Assumes that top management knows best because they can see the “big picture.” Goals are intended to direct, guide, and constrain from above. Goals lose clarity and focus as lower-level managers attempt to interpret and define the goals for their areas of responsibility.
思考
• 俗话说:”车到山前必有路,所以企业管理者事先所 做的计划根本没作用.”你认为这种看法是否正确? 为什么? • 目前许多企业的管理人员都认为:计划跟不上变化, 所以制定计划根本没有用.这样的说法对不对,为什 么? • <孙子兵法>中说:多算胜,少算不胜.从企业管理者 角度看,这里的算主要是指什么?
• Standing Plans(持续性计划)
Ongoing plans that provide guidance for activities performed repeatedly.（提供了对重复进行的活动 的持续指导）（包括政策、规则和程序）
7–13
Establishing Goals and Developing Plans
Source: Information from company’s Annual Reports, 2004–2005.
Broad goals are set at the top of the organization. Goals are then broken into subgoals for each organizational level. Assumes that top management knows best because they can see the “big picture.” Goals are intended to direct, guide, and constrain from above. Goals lose clarity and focus as lower-level managers attempt to interpret and define the goals for their areas of responsibility.
思考
• 俗话说:”车到山前必有路,所以企业管理者事先所 做的计划根本没作用.”你认为这种看法是否正确? 为什么? • 目前许多企业的管理人员都认为:计划跟不上变化, 所以制定计划根本没有用.这样的说法对不对,为什 么? • <孙子兵法>中说:多算胜,少算不胜.从企业管理者 角度看,这里的算主要是指什么?
• Standing Plans(持续性计划)
Ongoing plans that provide guidance for activities performed repeatedly.（提供了对重复进行的活动 的持续指导）（包括政策、规则和程序）
7–13
Establishing Goals and Developing Plans
Source: Information from company’s Annual Reports, 2004–2005.
周三多《管理学》第七章 战略性计划与计划实施
第二节 战略环境分析
天 地 彼 己 顾客
一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场
知天知地 知利危
知彼知己 识长短
深谙顾客
扬长避短 趋利避害 满足顾客
一、 外部一般环境(PEST模型)
❖ Political Factors：政治因素 ❖ Economic Factors ：经济因素 ❖ Ecological Factors : 生态因素 ❖ Social-cultural Factors：社会文化因素 ❖ Technological factors：技术因素
1907年，43岁的亨利•福特宣布：“要为老百姓生产 一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人 都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广 阔天地里驰骋的快乐。”
四、 生动逼真的描述
远景和使命描述了组织未来期望达到的图 景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生 极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼 真的语言表达出来
工在理想岗位间的流动 ◇与工会的关系 ◇管理人员和技术人员的积极性 ◇一般员工积极性和工作满意度
技术开发 采购
◇在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性 ◇研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量 ◇技术开发的及时性(能否按时完成) ◇实验室和其他设施的质量 ◇实验室工程师和科学家的资格和经验 ◇激励创造性和创新性的工作环境 ◇以降低对单一供应商依赖性而开发多采购渠道的
能力 ◇原材料采购：
△以最恰当的时间 △以尽可能低的成本 △以可接受的质量水平 ◇有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度 ◇租赁与购买标准合理性 ◇与可信赖供应商间的良好而长期的关系
五、顾客（目标市场）
1.总体市场分析
市场容量分析、市场交易便利程度分析
第七章组织设计《管理学》PPT课件
07
第七章
组织设计
第一节 组织工作与组织设计
• 一、组织工作的含义 • （一）组织
• 组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度 而形成的对人员的一种精心安排。这一定义具有以下3层含义：
1.组织必须具有共同目标。 2.组织成员之间要有分工与协作 3.组织要有不同层次的权力与责任制度。
• 三、指挥链
（一）统一指挥
• 统一指挥是指组 织中一个下属应 当且只能接受一 个上级的直接领 导，多头指挥会 导致下属无所适 从的尴尬局面。
（二）职权及类型
• 1.直线职权 • 2.参谋职权 • 3.职能职权
（三）授权
• 1．分派职责 • 2．赋予职权 • 3．确立责任
• 四、管理幅度
（一）管理幅度与管理层次 • 管理幅度是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。 • 1.工作能力。 • 2.工作内容和性质。 • 3.工作条件。 • 4.工作环境。
（二）组织变革的过程
• 1.勒温模型 • （1）解冻。（2）变革。（3）冻结。
• 2.卡斯特模型
(1)审视状态。 (2)觉察问题。 (3)辨明差距。
(6)反馈效果。 (5)实行变革。 (4)设计方法。
• 二、组织变革的动力与阻力
（一）组织变革的动力
• 组织变革的动力是指赞成、支持和发动变革并努力去实施变革的驱动力。
（二）扁平结构和科层结构 • 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。 • 科层结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。
• 图7-6 管理幅度对比
• 五、分权化 • （一）集权和分权
• 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 • 分权可以通过两种途径来实现：
第七章
组织设计
第一节 组织工作与组织设计
• 一、组织工作的含义 • （一）组织
• 组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度 而形成的对人员的一种精心安排。这一定义具有以下3层含义：
1.组织必须具有共同目标。 2.组织成员之间要有分工与协作 3.组织要有不同层次的权力与责任制度。
• 三、指挥链
（一）统一指挥
• 统一指挥是指组 织中一个下属应 当且只能接受一 个上级的直接领 导，多头指挥会 导致下属无所适 从的尴尬局面。
（二）职权及类型
• 1.直线职权 • 2.参谋职权 • 3.职能职权
（三）授权
• 1．分派职责 • 2．赋予职权 • 3．确立责任
• 四、管理幅度
（一）管理幅度与管理层次 • 管理幅度是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。 • 1.工作能力。 • 2.工作内容和性质。 • 3.工作条件。 • 4.工作环境。
（二）组织变革的过程
• 1.勒温模型 • （1）解冻。（2）变革。（3）冻结。
• 2.卡斯特模型
(1)审视状态。 (2)觉察问题。 (3)辨明差距。
(6)反馈效果。 (5)实行变革。 (4)设计方法。
• 二、组织变革的动力与阻力
（一）组织变革的动力
• 组织变革的动力是指赞成、支持和发动变革并努力去实施变革的驱动力。
（二）扁平结构和科层结构 • 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。 • 科层结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。
• 图7-6 管理幅度对比
• 五、分权化 • （一）集权和分权
• 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 • 分权可以通过两种途径来实现：
管理学第五版周三多第七章战略性计划与计划实施演示文稿
20后公司像HP今天这样受人尊敬。 become as respected in 20 years as HewlettPackard is today (Watkins-Johnson, 1996)
成为美国西部的哈佛。
Become the Harvard of the West (Stanford University, 1940s)
• 评价产业吸引力。 – To evaluate industry attractiveness
• 理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。
– To consider how changes in industry structure may influence future profitability
高壁垒
异质产品
信息
完全信息流动
信息不完全流动、不完全可获得
第19页，共80页。
微观行业环境：五力模型 (Five Forces Model)
新进入者威胁
Threat of New Entrants
供应商谈价
能力
Bargaining Power of Suppliers
产业内现有
竞争对手
Industry
第3页，共80页。
• 一个完整的愿景陈述应该包括：
– 企业的价值观、经营理念； – 10-30年的宏伟大胆冒险的目标； – 对目标达成后的企业描述。
• 价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产 品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。
第4页，共80页。
• 一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、
– Companies need an audacious 10-to-30-year goal to progress toward an envisioned future.
成为美国西部的哈佛。
Become the Harvard of the West (Stanford University, 1940s)
• 评价产业吸引力。 – To evaluate industry attractiveness
• 理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。
– To consider how changes in industry structure may influence future profitability
高壁垒
异质产品
信息
完全信息流动
信息不完全流动、不完全可获得
第19页，共80页。
微观行业环境：五力模型 (Five Forces Model)
新进入者威胁
Threat of New Entrants
供应商谈价
能力
Bargaining Power of Suppliers
产业内现有
竞争对手
Industry
第3页，共80页。
• 一个完整的愿景陈述应该包括：
– 企业的价值观、经营理念； – 10-30年的宏伟大胆冒险的目标； – 对目标达成后的企业描述。
• 价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产 品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。
第4页，共80页。
• 一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、
– Companies need an audacious 10-to-30-year goal to progress toward an envisioned future.
管理学第七章ppt课件
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2 委员会形式的运用
委员会是一种集体管理形式，其成员来自有关各方 面，主要通过定期地或临时地召开会议来从事管理活动。 组织中存在着多种多样的委员会，其优缺点有：
• 优点
• 缺点
– 集思广益 – 促进协作 – 代表各放利益 – 避免权力过于集中 – 利于决定的执行
– 时间延误 – 妥协折衷 – 个人说了算 – 权责分离
3）职责(Responsibility)：管理者所承担的一种责任。它分为执行职责 和最终职责。管理者可以下授执行职责，但最终的职责永远不能下授。
4）职权与职责是对等的，一个人得到某种“权力”，他也就必须承担 一种对应的“责任”。
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4 管理幅度原则
• 在设计组织结构时，首先要考虑建立纵向管理系统，确定管理 层次。
第七章 组织
第一节 组织设计概述 第二节 组织结构形式 第三节 组
1 什么是组织？ • 作为名词的组织是人们为了实现某一特定目的而形成的系统集合，它有
一个特定的目的，由一群人组成，有一个系统化的结构。 • 作为动词的组织是指组织职能（151）
2
第一节 组织设计概述
财务控制型
集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规
划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼
并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只
要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，
各下属企业业务的相关性可以很小
26
• 迅速应对市场变化
• 每个分布成为利润中心，利于
优
发挥分部管理者的积极性和主
33
• 信息系统 • 协调人
34
• 但权变学派理论告诉我们，并不存在一种唯一的“理想”组织设计适 合于所有情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。
2 委员会形式的运用
委员会是一种集体管理形式，其成员来自有关各方 面，主要通过定期地或临时地召开会议来从事管理活动。 组织中存在着多种多样的委员会，其优缺点有：
• 优点
• 缺点
– 集思广益 – 促进协作 – 代表各放利益 – 避免权力过于集中 – 利于决定的执行
– 时间延误 – 妥协折衷 – 个人说了算 – 权责分离
3）职责(Responsibility)：管理者所承担的一种责任。它分为执行职责 和最终职责。管理者可以下授执行职责，但最终的职责永远不能下授。
4）职权与职责是对等的，一个人得到某种“权力”，他也就必须承担 一种对应的“责任”。
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4 管理幅度原则
• 在设计组织结构时，首先要考虑建立纵向管理系统，确定管理 层次。
第七章 组织
第一节 组织设计概述 第二节 组织结构形式 第三节 组
1 什么是组织？ • 作为名词的组织是人们为了实现某一特定目的而形成的系统集合，它有
一个特定的目的，由一群人组成，有一个系统化的结构。 • 作为动词的组织是指组织职能（151）
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第一节 组织设计概述
财务控制型
集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规
划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼
并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只
要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，
各下属企业业务的相关性可以很小
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• 迅速应对市场变化
• 每个分布成为利润中心，利于
优
发挥分部管理者的积极性和主
33
• 信息系统 • 协调人
34
• 但权变学派理论告诉我们，并不存在一种唯一的“理想”组织设计适 合于所有情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。
管理学第7章 战略性计划
7.2 战略环境分析
• 战略环境分析的内容是：天、地、彼、已、顾客。 • 战略环境分析的目的是：知已、知彼、知顾客。
• 7.2.1 外部一般环境 • 7.2.2 行业环境 • 7.2.3 竞争对手 • 7.2.4 企业自身 • 7.2.5 顾客(目标市场)
7.2.1 外部一般环境
• 外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内社 会中各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”。
• （三）技术环境
– 1. 直接相关的技术手段的发展变化。 – 2.国家对科技开发的投资和支持重点。 – 3.该领域技术发展动态和研究开发费用总额。 – 4.技术转移和技术商品化速度。 – 5.专利及其保护情况。
• （四）社会文化环境
– 教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美 观点、价值观念等。
核心价值观(core values)
•弘扬日本文化，提高国家地 位
•作为开拓者，不模仿别人， 努力做看似不可能的事情
•尊重和鼓励每个人的才能和 创造力
宏伟、大胆、有难度的目标 (10-30 year BHAG)
•成为改变日本产品质量低劣 的世界形象的最著名的公司
•制造一种袖珍晶体管收音机
Sony公司在1950年代的愿景和使命陈述 (续)
战略概述
▪ 战略计划：指应用于整体组织的、为组织未来较 长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位 的计划。内容包括： ▪ 远景和使命陈述 ▪ 战略环境分析 ▪ 战略选择 ▪ 战略实施 战略的本义是对战争 全局的谋划和指导。
7.1 战略愿景和使命陈述
愿景和使命陈述
核心意识形态
核心价值观 核心目标
场占有率和产品的获利能力。
主要竞争对手研究
• 主要竞争对手研究主要比较不同企业的竞争 实力，找出了主要竞争对手后， 还要研究 其所以能对本企业构成威胁的主要原因；
企业战略管理(第2版)第7章公司层战略ppt课件
9
第二节
公司层战略的性质与主要内容
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1.公司层战略的相关概念
公司层战略是行业多元化和市场多元化企业的总部所制定的战略，其主要目的是投资收益率最大化。
1 行业多元化战略（简称多元化战略），指企业在多个行业内从事生产经营活动，并且向不同市场提
供多种不同产品、服务的一种发展战略，是公司层战略的核心内容。
企业战略管理
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1
第七章
公司层战略
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2
导入性案例：湘鄂情集团的行业多元化战略转型
2007 年 10 月 23 日，北京湘鄂情股份有限公司成立，主营中式餐饮，包括粤、 湘、鄂及各地特色菜，前身 为 1999 年 9 月成立的北京湘鄂情酒楼有限公司；
2009 年 11 月 11 日，公司在深圳证券交易所正式挂牌上市，成为我国第一家在 A 股上市的民营餐饮企业；
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2.为什么中国企业偏好高度多元化
图 7-2 多元化动因与多元化战略行为的关系
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主要推动因素 • 市场机会：由新兴行业带来的投资机会；行
业逐步开放所带来的进入机会；地方保护和 市场分割带来的多元化发展机会。 • 金融市场不完善与过剩资源。 • 管理者动机：转型期企业集团特殊的产权 （产权不明）和治理结构（所有人缺位）， 形成“内部人控制”。 主要限制因素 • 内部治理机制：所有权集中、董事会、高管 激励性报酬和任免，目前仍需完善。 • 公司治理市场（外部治理机制）：中国的资 本市场效率仍然不高，资产定价不能反应公 司的真实情况，购并过程仍然受到很多干扰； 经理人市场仍在建立或者形成之中。
2
公司层战略的性质是：多元化企业的总部为建立和发挥多行业组合优势而采取的一系列决策和行动， 这些决策和 行动的主要目的是实现行业组合效益的最大化，即多个行业性经营单位组合管理的 经济
《管理学-原理与方法》第七章计划与计划工作
门如何支持公司的战略目标。
战略性计划的制定过程
确定组织使命和愿景
明确组织存在的意义和未来的发展 方向。
分析外部环境
收集和分析组织所处行业的市场、 竞争、技术等方面的信息，了解外 部环境的变化趋势。
分析内部资源
评估组织的人力、物力、财力、技 术等方面的资源，了解自身的优势 和劣势。
进行SWOT分析
根据外部环境和内部资源分析的结果 ，进行SWOT分析，明确组织的优势 、劣势、机会和威胁。
短期计划
短期计划是时间跨度较短的计划，通常覆盖1-2年时间。它更注重具体操作和执 行，为组织提供短期内的行动指南。短期计划与组织的日常运营和管理活动密切 相关，确保组织能够实现短期目标，并为长期计划的实现奠定基础。
战略计划与作业计划
战略计划
战略计划是关于组织整体发展方向和重点的计划，它关注的是组织的核心竞争力和市场定位。战略计划为组织提 供了一个总体框架，明确了组织在市场中的定位、目标和战略举措。它有助于组织在竞争激烈的市场环境中保持 领先地位。
要步骤。
普遍性
计划工作是组织中各级管理者 的重要职责，是普遍存在的。
效率性
计划工作旨在提高组织的效率 和效果，通过合理配置资源实
现最优产出。
计划的重要性
明确目标
计划能够明确组织未来的发展 方向和目标，为组织成员提供
行动的指南。
应对变化
计划能够预测未来环境的变化 ，提前制定应对措施，减少不 确定性对组织的影响。
战略性计划的概念
战略性计划是指组织在较长时期内实 现某种全局性的目标所进行的统筹规 划，它具有长远性、全局性和方向性 的特点。
战略性计划的特点
战略性计划关注组织整体和长期发展， 旨在确定组织的发展目标、战略和策 略，为组织未来的发展指明方向。它 具有指导性和纲领性的作用，是组织 行动的指南。
战略性计划的制定过程
确定组织使命和愿景
明确组织存在的意义和未来的发展 方向。
分析外部环境
收集和分析组织所处行业的市场、 竞争、技术等方面的信息，了解外 部环境的变化趋势。
分析内部资源
评估组织的人力、物力、财力、技 术等方面的资源，了解自身的优势 和劣势。
进行SWOT分析
根据外部环境和内部资源分析的结果 ，进行SWOT分析，明确组织的优势 、劣势、机会和威胁。
短期计划
短期计划是时间跨度较短的计划，通常覆盖1-2年时间。它更注重具体操作和执 行，为组织提供短期内的行动指南。短期计划与组织的日常运营和管理活动密切 相关，确保组织能够实现短期目标，并为长期计划的实现奠定基础。
战略计划与作业计划
战略计划
战略计划是关于组织整体发展方向和重点的计划，它关注的是组织的核心竞争力和市场定位。战略计划为组织提 供了一个总体框架，明确了组织在市场中的定位、目标和战略举措。它有助于组织在竞争激烈的市场环境中保持 领先地位。
要步骤。
普遍性
计划工作是组织中各级管理者 的重要职责，是普遍存在的。
效率性
计划工作旨在提高组织的效率 和效果，通过合理配置资源实
现最优产出。
计划的重要性
明确目标
计划能够明确组织未来的发展 方向和目标，为组织成员提供
行动的指南。
应对变化
计划能够预测未来环境的变化 ，提前制定应对措施，减少不 确定性对组织的影响。
战略性计划的概念
战略性计划是指组织在较长时期内实 现某种全局性的目标所进行的统筹规 划，它具有长远性、全局性和方向性 的特点。
战略性计划的特点
战略性计划关注组织整体和长期发展， 旨在确定组织的发展目标、战略和策 略，为组织未来的发展指明方向。它 具有指导性和纲领性的作用，是组织 行动的指南。
《管理学》-周三多-第七章-战略性计划与计划实施PPT课件
目标聚焦
Cost or differentiation focus
企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一 帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种 特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求 。
企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使 其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。
➢ 一个行业内部的竞争状态取决于以上五种 基本竞争作用力
➢ 这些作用力汇集起来决定着该行业的最终 利润潜力
➢ 一个公司的竞争战略的目标在于使公司在 行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击 五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利 的方向变化
-
8
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可 能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更 广泛的环境变化可能做出的反应
-
9
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略环境分析（续）
企业自身
企业基础设施
辅 助 活 动
人力资源管理 技术开发
愿景和使 命陈述
核心意识形态
远大愿景
➢ 核心价值观 ➢ 核心目标
-
➢ 10－30年宏伟、 大胆、冒险的目标 ➢生动逼真的描述
2
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略愿景和使命陈述（续）
核心价值观（Core Values）
➢ 它们是组织持久的和本质的原则 ➢ 目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或
Cost or differentiation focus
企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一 帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种 特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求 。
企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使 其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。
➢ 一个行业内部的竞争状态取决于以上五种 基本竞争作用力
➢ 这些作用力汇集起来决定着该行业的最终 利润潜力
➢ 一个公司的竞争战略的目标在于使公司在 行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击 五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利 的方向变化
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战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可 能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更 广泛的环境变化可能做出的反应
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战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略环境分析（续）
企业自身
企业基础设施
辅 助 活 动
人力资源管理 技术开发
愿景和使 命陈述
核心意识形态
远大愿景
➢ 核心价值观 ➢ 核心目标
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➢ 10－30年宏伟、 大胆、冒险的目标 ➢生动逼真的描述
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战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略愿景和使命陈述（续）
核心价值观（Core Values）
➢ 它们是组织持久的和本质的原则 ➢ 目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或
管理学第七章战略性计划与计划实施
管理学第七章战略性计划与计划实施战略性计划与计划实施是管理学中非常重要的话题。
在这一章节中，将会探讨战略性计划的概念和意义，以及计划实施的关键要素和挑战。
战略性计划是组织制订的长期规划，用于指导组织的发展方向和目标。
战略性计划具有长远性、综合性和持续性的特点。
它包括了识别和评估外部环境的机会和威胁，分析内部资源和能力，确定组织的竞争优势，制定战略目标和战略行动计划等内容。
战略性计划的制订对于组织的长期发展和实现竞争优势具有重要意义。
战略性计划的制订需要考虑多个因素，包括对外部环境的研究和分析、对内部资源和能力的评估、确定组织的核心竞争力和差异化战略、以及制定战略目标和行动计划等。
在外部环境研究和分析方面，组织需要了解市场需求和竞争态势，以及政治、经济、社会和技术等因素的影响。
在内部资源和能力评估方面，组织需要评估自身的核心能力和竞争力，了解自身的优势和劣势。
在确定核心竞争力和差异化战略方面，组织需要确定自身在市场上的竞争优势和差异化点，以制定相应的战略目标和行动计划。
计划实施是战略性计划的关键环节，它是将战略转化为实际行动的过程。
计划实施的成功与否直接影响组织能否实现其战略目标。
计划实施需要解决许多挑战，其中包括组织文化的问题、组织结构和流程的调整、资源分配和协调等。
组织文化是组织中的价值观、信仰、行为规范和共同理念的总和。
在计划实施过程中，组织文化的一致性和支持是至关重要的。
如果组织文化与战略目标不一致，就会阻碍计划的实施和推广。
因此，组织在制定战略性计划时需要考虑组织文化的因素，并根据需要进行调整。
组织结构和流程的调整也是计划实施的一项重要任务。
战略性计划的实施通常需要对组织结构和流程进行调整，以适应新的目标和行动计划。
这可能涉及到组织分工和职责的重新定义、流程和决策机制的优化等。
调整组织结构和流程需要细心分析和决策，避免可能出现的问题并确保实施的顺利进行。
资源的分配和协调也是计划实施的挑战之一、战略性计划通常需要调整资源的分配方式，以确保各项行动计划的资源支持和协调。
管理学第7章计划的基础(Planning)
• 计划内容都包括了“5W1H”：
What——做什么？ 目标、任务与工作要求 Why——为什么做？ 重要性、意义 Who——谁去做？ 人选、责任 When——何时做？ 时间、进度安排 Where——何地做？ 范围、组织层次（范围） How——如何做？ 基本方法、途径、战略
7–2
Why Do Managers Plan?
Documents that outline how goals are to be accomplished Describe how resources are to be allocated and establish
activity schedules
7–5
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
Types of Goals
• Purposes of Planning
Provides direction(指明方向) Reduces uncertainty(减少不确定性) Minimizes waste and redundancy(减少重叠性和浪费
性的活动) Sets the standards for controlling(设立控制标准)
Respect the environment. Respect and support family unity and national traditions. Promote community welfare. Continue implementing quality systems. Continue to be a strong cash generator. (Grupo Bimbo)
7–6
Exhibit 7–1 Stated Goals of Large Global Companies
What——做什么？ 目标、任务与工作要求 Why——为什么做？ 重要性、意义 Who——谁去做？ 人选、责任 When——何时做？ 时间、进度安排 Where——何地做？ 范围、组织层次（范围） How——如何做？ 基本方法、途径、战略
7–2
Why Do Managers Plan?
Documents that outline how goals are to be accomplished Describe how resources are to be allocated and establish
activity schedules
7–5
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
Types of Goals
• Purposes of Planning
Provides direction(指明方向) Reduces uncertainty(减少不确定性) Minimizes waste and redundancy(减少重叠性和浪费
性的活动) Sets the standards for controlling(设立控制标准)
Respect the environment. Respect and support family unity and national traditions. Promote community welfare. Continue implementing quality systems. Continue to be a strong cash generator. (Grupo Bimbo)
7–6
Exhibit 7–1 Stated Goals of Large Global Companies
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求有多大？暂时没有支付能力的潜在需求有多少？ ❖ 2）需求结构研究。需求的类别和构成情况如何？用户属于
何种类型，机关团体，还是个人？主要分布在哪些地区？各 地区比重如何？ ❖ 3）用户购买能力研究。用户的购买力水平如何？购买力是 怎样变化的？有哪些因素影响购买力的变化？这些因素本身 是如何变化的？ ❖ 买方的价格谈判能力研究（影响因素）
价格改善的替代品和现行盈利率很高的替代品。
. p6
买方的讨价还价能力研究
❖ 消费者在两个方面影响企业经营：1、买方对产品的总需求 决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边 界；2、不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞 争，从而影响企业的获利能力。
❖ 买方的需求（潜力）研究 ❖ 1）总需求研究。市场容量有多大？总需求中支付能力的需
❖ 经济环境：人口、国民收入、国民生产总值、消 费者收入水平、消费偏好、储蓄水平、就业程度 等。
❖ 技术环境：国家对科技开发的投资和支持重点、 专利及保护等。
❖ 自然环境：地理位置、气候、地形、资源禀赋。
. p2
二、行业环境
❖ 公司环境的最关键部分是公司所投入竞争的一个或几个行 业，即行业环境—“地”。
❖ 5、评价企业的辅助价值活动
. p 12
强烈和最有效的报复？
假设
能力
关于自身和行业的
实力与不足
. p9
四、企业自身
❖ 价值链：是一系列有价值活动构成的业务 流程。
基本价值链
辅助活动 企业基础设施 人力资源管理
技术开发 采购
输入物流 生产作业 输出物流 市场营销 服 务 和销售
基本活动.
利 润
p 10
基本活动
❖ 1、输入物流，是与接收、存储和分配相关联的各 种活动；
. p 11
辅助活动
❖ 1、企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、 会计、法律、信息系统等价值活动；
❖ 2、人力资源管理，包括组织各级员工的招聘、培 训、开发和激励等价值活动；
❖ 3、技术开发，包括基础研究、产品设计、媒介研 究、工艺与装备设计等价值活动；
❖ 4、采购，包括原材料采购以及诸如机器、设备、 建筑设施等直接用于生产过程的投入品的采购等价 值活动。
. p4
入侵者研究
❖ 某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍、 行业产品价格水平、行业对入侵者的报复能力以及 入侵者对报复的估计。
❖ 行业进入障碍的影响因素：1、规模经济，表明企业 经营只有达到一定规模，才能收回经营过程中的各 种耗费；企业生产和经营达到盈亏均衡点以后，在 未超过某个上限之前（在产量的增加尚未引起生产 设施的调整，从而追加投资之前），单位产品的生 产成本随产量的增加而下降。2、产品差别化。3、 转移成本。4、资本需求。5、在位优势，老厂家相 对于新进入者而言所具有的综合优势。6、政府政策。
三、竞争对手
❖ 行业内现有竞争对手的识别 ❖ 竞争对手分析的目的和要点 ❖ 竞争对手分析框架
什么驱使着竞争对手？
竞争对手在做和能做什么？
未来目标 企业各层级和各方面
竞争对手的反应
现行战略 对手现在是如何竞争的
竞争对手对目前地位满意吗？
竞争对手将可能做何种行动
或战略转变？
竞争对手易攻击处在哪里？
什么行动将会引起竞争对手最
. p7
供应商的讨价还价能力研究
❖ 供应商对企业经营的影响也表现在两个方面： 1、供应商能否根据企业的需要按时、按质、 按量地提供所需的生产要素，影响着企业生 产规模的维持和扩大；2、供应商提供货物时 所要求的价格决定着企业生产成本，影响着 企业的利润水平。
❖ 供应商讨价还价能力的影响因素
. p8
. p5
替代品生产商研究
❖ 产品的使用价值或功能相同，能够满足的消费者的 需要相同，在使用过程中就可以相互替代，这些企 业之间就会形成竞争。替代品限定了行业内厂商可 能的最高限价，从而限制了行业的潜在收益。
❖ 替代品生产商的分析主要包括： ❖ 1、判断哪些产品是替代品； ❖ 2、判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。 ❖ 特别重视威胁最大的两类替代品的研究：容易导致
地
行业环境
彼
竞争对手
己
企业自身
知利危 识长短
扬长避短 趋利避害
目标市场 . p1
一、外部一般环境
❖ 指总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均 面对的环境，即“天”。
❖ 政治环境：社会制度、执政党的性质、政府的方 针、政策、法律法规等。
❖ 社会文化环境：居民的受教育程度和文化水平、 宗教信仰、风俗习惯、价值观念、民族传统等。
❖ 2、生产作业，是与将投入转化为最终产品形式相 关的各种活动；
❖ 3、输出物流，是与集中、存储和将产品发送给买 方有关的各种活动；
❖ 4、市场营销和销售，是与传递信息、引导和巩固 购买行为有关的各种活动；
❖ 5、服务，是与提供服务以增加或保持产品价值有 关的各种活动。
❖ 每种基本活动还可以进一步细分或组合。 ❖ 评价企业的基本价值活动
❖ （一）行业竞争结构分析
供方的讨 供应商 价还价能力
潜在入侵者
新进入 者的威胁 行业竞争对手 买方的讨
价还价能力
买方
现有企业间的竞争
替代产品或 服务的威胁
替代品生产商
.
p3
行业内现有竞争对手研究
❖ 1、基本情况的研究 ❖ 竞争对手的数量有多少？分布在什么地方？它们在哪些市
场上活动？各自的规模、资金、技术力量如何？其中哪些 对自己的威胁特别大？分析的目的是找到主要的竞争对手。 ❖ 为了找到主要竞争对手必须分析和判断它的竞争实力和变 化情况。反映企业竞争实力的指标：销售增长率、市场占 有率、产品的获利能力。 ❖ 2、主要竞争对手研究 ❖ 对手对本企业构成威胁的主要原因，是技术力量雄厚？资 金多？或是其他原因，目的是制定相应的竞争策略。 ❖ 3、竞争对手的发展动向 ❖ 包括市场发展或转移与产品发展动向。 ❖ 行业的退出障碍：资产的专用性、退出成本的高低、心理 因素、政府和社会的限制。
第一节 战略环境分析
❖ 战略环境分析是为完成企业使命和战略选择服务的。用《》 的话，环境分析指的是“天、地、彼、己”和“顾客”， 其目的是“知天知地，知彼知己”，和“知顾客”，所谓 “知彼知己，百战不殆”。
❖ 企业竞争的最终目的是：为给顾客创造价值而去创造和获 取顾客。
❖ 环境研究的内容与目的：
天
一般环境
何种类型，机关团体，还是个人？主要分布在哪些地区？各 地区比重如何？ ❖ 3）用户购买能力研究。用户的购买力水平如何？购买力是 怎样变化的？有哪些因素影响购买力的变化？这些因素本身 是如何变化的？ ❖ 买方的价格谈判能力研究（影响因素）
价格改善的替代品和现行盈利率很高的替代品。
. p6
买方的讨价还价能力研究
❖ 消费者在两个方面影响企业经营：1、买方对产品的总需求 决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边 界；2、不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞 争，从而影响企业的获利能力。
❖ 买方的需求（潜力）研究 ❖ 1）总需求研究。市场容量有多大？总需求中支付能力的需
❖ 经济环境：人口、国民收入、国民生产总值、消 费者收入水平、消费偏好、储蓄水平、就业程度 等。
❖ 技术环境：国家对科技开发的投资和支持重点、 专利及保护等。
❖ 自然环境：地理位置、气候、地形、资源禀赋。
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二、行业环境
❖ 公司环境的最关键部分是公司所投入竞争的一个或几个行 业，即行业环境—“地”。
❖ 5、评价企业的辅助价值活动
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强烈和最有效的报复？
假设
能力
关于自身和行业的
实力与不足
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四、企业自身
❖ 价值链：是一系列有价值活动构成的业务 流程。
基本价值链
辅助活动 企业基础设施 人力资源管理
技术开发 采购
输入物流 生产作业 输出物流 市场营销 服 务 和销售
基本活动.
利 润
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基本活动
❖ 1、输入物流，是与接收、存储和分配相关联的各 种活动；
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辅助活动
❖ 1、企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、 会计、法律、信息系统等价值活动；
❖ 2、人力资源管理，包括组织各级员工的招聘、培 训、开发和激励等价值活动；
❖ 3、技术开发，包括基础研究、产品设计、媒介研 究、工艺与装备设计等价值活动；
❖ 4、采购，包括原材料采购以及诸如机器、设备、 建筑设施等直接用于生产过程的投入品的采购等价 值活动。
. p4
入侵者研究
❖ 某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍、 行业产品价格水平、行业对入侵者的报复能力以及 入侵者对报复的估计。
❖ 行业进入障碍的影响因素：1、规模经济，表明企业 经营只有达到一定规模，才能收回经营过程中的各 种耗费；企业生产和经营达到盈亏均衡点以后，在 未超过某个上限之前（在产量的增加尚未引起生产 设施的调整，从而追加投资之前），单位产品的生 产成本随产量的增加而下降。2、产品差别化。3、 转移成本。4、资本需求。5、在位优势，老厂家相 对于新进入者而言所具有的综合优势。6、政府政策。
三、竞争对手
❖ 行业内现有竞争对手的识别 ❖ 竞争对手分析的目的和要点 ❖ 竞争对手分析框架
什么驱使着竞争对手？
竞争对手在做和能做什么？
未来目标 企业各层级和各方面
竞争对手的反应
现行战略 对手现在是如何竞争的
竞争对手对目前地位满意吗？
竞争对手将可能做何种行动
或战略转变？
竞争对手易攻击处在哪里？
什么行动将会引起竞争对手最
. p7
供应商的讨价还价能力研究
❖ 供应商对企业经营的影响也表现在两个方面： 1、供应商能否根据企业的需要按时、按质、 按量地提供所需的生产要素，影响着企业生 产规模的维持和扩大；2、供应商提供货物时 所要求的价格决定着企业生产成本，影响着 企业的利润水平。
❖ 供应商讨价还价能力的影响因素
. p8
. p5
替代品生产商研究
❖ 产品的使用价值或功能相同，能够满足的消费者的 需要相同，在使用过程中就可以相互替代，这些企 业之间就会形成竞争。替代品限定了行业内厂商可 能的最高限价，从而限制了行业的潜在收益。
❖ 替代品生产商的分析主要包括： ❖ 1、判断哪些产品是替代品； ❖ 2、判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。 ❖ 特别重视威胁最大的两类替代品的研究：容易导致
地
行业环境
彼
竞争对手
己
企业自身
知利危 识长短
扬长避短 趋利避害
目标市场 . p1
一、外部一般环境
❖ 指总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均 面对的环境，即“天”。
❖ 政治环境：社会制度、执政党的性质、政府的方 针、政策、法律法规等。
❖ 社会文化环境：居民的受教育程度和文化水平、 宗教信仰、风俗习惯、价值观念、民族传统等。
❖ 2、生产作业，是与将投入转化为最终产品形式相 关的各种活动；
❖ 3、输出物流，是与集中、存储和将产品发送给买 方有关的各种活动；
❖ 4、市场营销和销售，是与传递信息、引导和巩固 购买行为有关的各种活动；
❖ 5、服务，是与提供服务以增加或保持产品价值有 关的各种活动。
❖ 每种基本活动还可以进一步细分或组合。 ❖ 评价企业的基本价值活动
❖ （一）行业竞争结构分析
供方的讨 供应商 价还价能力
潜在入侵者
新进入 者的威胁 行业竞争对手 买方的讨
价还价能力
买方
现有企业间的竞争
替代产品或 服务的威胁
替代品生产商
.
p3
行业内现有竞争对手研究
❖ 1、基本情况的研究 ❖ 竞争对手的数量有多少？分布在什么地方？它们在哪些市
场上活动？各自的规模、资金、技术力量如何？其中哪些 对自己的威胁特别大？分析的目的是找到主要的竞争对手。 ❖ 为了找到主要竞争对手必须分析和判断它的竞争实力和变 化情况。反映企业竞争实力的指标：销售增长率、市场占 有率、产品的获利能力。 ❖ 2、主要竞争对手研究 ❖ 对手对本企业构成威胁的主要原因，是技术力量雄厚？资 金多？或是其他原因，目的是制定相应的竞争策略。 ❖ 3、竞争对手的发展动向 ❖ 包括市场发展或转移与产品发展动向。 ❖ 行业的退出障碍：资产的专用性、退出成本的高低、心理 因素、政府和社会的限制。
第一节 战略环境分析
❖ 战略环境分析是为完成企业使命和战略选择服务的。用《》 的话，环境分析指的是“天、地、彼、己”和“顾客”， 其目的是“知天知地，知彼知己”，和“知顾客”，所谓 “知彼知己，百战不殆”。
❖ 企业竞争的最终目的是：为给顾客创造价值而去创造和获 取顾客。
❖ 环境研究的内容与目的：
天
一般环境