人力资源管理经典实用课件
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• 选定典型职位
• 评估委员会对典型职位进行评估 • 比照确定非典型职位 • 对评估结果进行调整
• 高层确认评估结果
13
按照三个基本原则选择典型职位
够用
典型职位选择数量够用，过密就不能起到框定的作用，原则上职位 越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总数的 15—30%
适用
任职者与职位要求基本一致
市场定价法 标准因素计分法 定制因素计分法
将标准职位与市 场数据建立等级 体系，非标准职 位参照放入系统
选择普遍使用的 因素和权重，对 职位进行每个因 素的衡量和打分
根据公司的特点 选择衡量因素， 定义每个因素的 级别和分数点
•简单 •易维护
• 易解释
• 易修改
• 适用于工作序 列
• 与职位市场价 值紧密相关
外部竞争性
确定薪资水准的两维准则
强
合理的 薪资体系
弱
低
高
内部公平性
内部公平性： 根据不同职位贡献大小、能力要求高低，确 定位职薪酬水平，体现职位间的公平性
3
职位评估的目的是帮助评定各职位在公司里的相对价值，同时 建立与市场职位比较的有机关系
内部管理
外部比较
• 实现部门内外部职位 的价值平衡
• 建立薪资级别的基础， 作为薪酬支付政策的 依据
0
44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
10
职级中位值、级差和带宽
职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资
结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。
年收入
（万元）
薪
中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值
酬 曲
之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级 4
12
本次职位评估将按如下顺序展开
职位说明书清理 成立职位评估委员会 职位评估方法培训
选定典型职位 职位评估 结果确认
• 按目前职位的实际职责，清理、修正职位说明书 • 准备明晰的组织机构图（包括：部门、职位、人数）
• 成立职位评估委员会 • 参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部
门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成 • 选择时需考虑管理、销售、生产等类别人员间的平衡搭配 •凯捷对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训
5 影响
贡献 性质
组织规模
10 沟通
对象 性质
18
10 创新
复杂性
10 知识
团队角色
创新的本质 应用宽度
知识的深度
通过职位评估确定职位得分和级别
总分范围
26－50 51－75 76－ 100 101－125 126－150 151－175 176－200 201－ 225 226－250 251－ 275 276－300 301－325 326－350 351－375 376 －400 401－425
———————————————————————————————————————
职位评估方法及程序 人力资源资料
目录
•职位评估的意义 •职位评估的程序 •国际职位评估系统的使用方法 •国际职位评估系统手册
2
薪酬水平设计需要将外部竞争性和内部公平性相结合
外部竞争性：
以当地和行业 薪酬水平为参 照标准，体现 外部竞争性
• 可信度高
• 迅速比较不同 组织不同职能 间的职位价值
• 与市场价值有 关
• 比较不同职能 部门间的职位
• 客观、连续性
• 潜在的偏见
• 可能过分强调 某一特定的因 素
• 不常见的职位 被“强迫”分 类
• 潜在的偏见
• 非标准职位的 放入需要解释
• 市场数据缺乏 或变动很大时 会带来困难
• 不稳定
330 52
8
作为一个公平的工资等级的基础
90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000
0
44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
9
建立基于职位等级的薪酬结构
90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000
职位评估 可以解决的
问题
• 建立与市场同类型职 位挂钩的纽带
• 提供与外部职位薪酬 比较的依据
4
职位评估是……
• 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条 件下，系统地决定企业职位相对排序的过程
• 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……
职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样” 或“做得怎么样”
• 稍欠灵活 • 管理复杂
建议采用 国际职位 评估体系
• 需通过研究确 定因素
• 管理和实施复 杂
7
并以此确定职位价值
评估前
汇报关系
GM 总经理
Director 总监
Manager 经理
•引发价值观的改变 •提供了专业人员的发展空间
评估后
职位价值
总分数 职位级别 610 63
590 62
485 58 470 57 445 56 410 55 380 54
好用
所选职位具有横向可比性
14
根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位
示意
高管层 高级经理 经理/专家 主管/专员 领班/组长 操作者
典型职位选择比例 职位数量 典型职位数量
L
100%
5
5
L-1
80%
20
16
L-2
60%
75
45
L-3
40%
150
60
L-4
20%
250
50
L-5
10%
500
50
±25%
1000
226
15
目录
•职位评估的意义 •职位评估的程序 •国际职位评估系统的使用方法 •国际职位评估系统手册
16
国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估
影响
贡献
性质
组织规模
创新
复杂性
创新的本质
17
沟通
对象 性质
知识
团队的角色
应用宽度
知识的深度
总计1210分
705 115
260 130
线
别数越少。
在制定中位值级差时有两个考虑因素：
• 中位值级差过大：员工晋升的成本较高
3
• 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工
不能得到相应奖励
级
差
2
职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之
差
带宽
40 41 42 43 44 45 职级
11
目录
•职位评估的意义 •职位评估的程序 •国际职位评估系统的使用方法 •国际职位评估系统手册
5
职位评估的主要方法
职位与标准 比较
职位间相互 比较
定性法 职位分类法
排序法 从整体评价 一个职位
6
定量法 因素计分法
因素比较法
从各因素评 价一个职位
职位评估主要方法特点介绍
特点 优势 局限
简单
复杂
排序法
根据公司通常的 价值标准对职位 进行排序(如:重 要性、工作复杂 性等）
职位分类法
根据工作内容进 行分Hale Waihona Puke Baidu和定级， 再将职位放入不 同的类别和级别
• 评估委员会对典型职位进行评估 • 比照确定非典型职位 • 对评估结果进行调整
• 高层确认评估结果
13
按照三个基本原则选择典型职位
够用
典型职位选择数量够用，过密就不能起到框定的作用，原则上职位 越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总数的 15—30%
适用
任职者与职位要求基本一致
市场定价法 标准因素计分法 定制因素计分法
将标准职位与市 场数据建立等级 体系，非标准职 位参照放入系统
选择普遍使用的 因素和权重，对 职位进行每个因 素的衡量和打分
根据公司的特点 选择衡量因素， 定义每个因素的 级别和分数点
•简单 •易维护
• 易解释
• 易修改
• 适用于工作序 列
• 与职位市场价 值紧密相关
外部竞争性
确定薪资水准的两维准则
强
合理的 薪资体系
弱
低
高
内部公平性
内部公平性： 根据不同职位贡献大小、能力要求高低，确 定位职薪酬水平，体现职位间的公平性
3
职位评估的目的是帮助评定各职位在公司里的相对价值，同时 建立与市场职位比较的有机关系
内部管理
外部比较
• 实现部门内外部职位 的价值平衡
• 建立薪资级别的基础， 作为薪酬支付政策的 依据
0
44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
10
职级中位值、级差和带宽
职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资
结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。
年收入
（万元）
薪
中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值
酬 曲
之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级 4
12
本次职位评估将按如下顺序展开
职位说明书清理 成立职位评估委员会 职位评估方法培训
选定典型职位 职位评估 结果确认
• 按目前职位的实际职责，清理、修正职位说明书 • 准备明晰的组织机构图（包括：部门、职位、人数）
• 成立职位评估委员会 • 参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部
门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成 • 选择时需考虑管理、销售、生产等类别人员间的平衡搭配 •凯捷对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训
5 影响
贡献 性质
组织规模
10 沟通
对象 性质
18
10 创新
复杂性
10 知识
团队角色
创新的本质 应用宽度
知识的深度
通过职位评估确定职位得分和级别
总分范围
26－50 51－75 76－ 100 101－125 126－150 151－175 176－200 201－ 225 226－250 251－ 275 276－300 301－325 326－350 351－375 376 －400 401－425
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职位评估方法及程序 人力资源资料
目录
•职位评估的意义 •职位评估的程序 •国际职位评估系统的使用方法 •国际职位评估系统手册
2
薪酬水平设计需要将外部竞争性和内部公平性相结合
外部竞争性：
以当地和行业 薪酬水平为参 照标准，体现 外部竞争性
• 可信度高
• 迅速比较不同 组织不同职能 间的职位价值
• 与市场价值有 关
• 比较不同职能 部门间的职位
• 客观、连续性
• 潜在的偏见
• 可能过分强调 某一特定的因 素
• 不常见的职位 被“强迫”分 类
• 潜在的偏见
• 非标准职位的 放入需要解释
• 市场数据缺乏 或变动很大时 会带来困难
• 不稳定
330 52
8
作为一个公平的工资等级的基础
90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000
0
44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
9
建立基于职位等级的薪酬结构
90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000
职位评估 可以解决的
问题
• 建立与市场同类型职 位挂钩的纽带
• 提供与外部职位薪酬 比较的依据
4
职位评估是……
• 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条 件下，系统地决定企业职位相对排序的过程
• 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……
职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样” 或“做得怎么样”
• 稍欠灵活 • 管理复杂
建议采用 国际职位 评估体系
• 需通过研究确 定因素
• 管理和实施复 杂
7
并以此确定职位价值
评估前
汇报关系
GM 总经理
Director 总监
Manager 经理
•引发价值观的改变 •提供了专业人员的发展空间
评估后
职位价值
总分数 职位级别 610 63
590 62
485 58 470 57 445 56 410 55 380 54
好用
所选职位具有横向可比性
14
根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位
示意
高管层 高级经理 经理/专家 主管/专员 领班/组长 操作者
典型职位选择比例 职位数量 典型职位数量
L
100%
5
5
L-1
80%
20
16
L-2
60%
75
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L-3
40%
150
60
L-4
20%
250
50
L-5
10%
500
50
±25%
1000
226
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目录
•职位评估的意义 •职位评估的程序 •国际职位评估系统的使用方法 •国际职位评估系统手册
16
国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估
影响
贡献
性质
组织规模
创新
复杂性
创新的本质
17
沟通
对象 性质
知识
团队的角色
应用宽度
知识的深度
总计1210分
705 115
260 130
线
别数越少。
在制定中位值级差时有两个考虑因素：
• 中位值级差过大：员工晋升的成本较高
3
• 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工
不能得到相应奖励
级
差
2
职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之
差
带宽
40 41 42 43 44 45 职级
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目录
•职位评估的意义 •职位评估的程序 •国际职位评估系统的使用方法 •国际职位评估系统手册
5
职位评估的主要方法
职位与标准 比较
职位间相互 比较
定性法 职位分类法
排序法 从整体评价 一个职位
6
定量法 因素计分法
因素比较法
从各因素评 价一个职位
职位评估主要方法特点介绍
特点 优势 局限
简单
复杂
排序法
根据公司通常的 价值标准对职位 进行排序(如:重 要性、工作复杂 性等）
职位分类法
根据工作内容进 行分Hale Waihona Puke Baidu和定级， 再将职位放入不 同的类别和级别