”毒苹果“事件带给我们的思考

“毒苹果”事件的启示

事件简述：2008年，全球知名电子品牌“苹果”在苏州的供应商联建科技137名苹果中国供应商员工，因暴露在正己烷环境，出现四肢麻木、刺痛、晕倒等中毒症状，健康遭受不利影响。

在中毒苹果员工代表贾景川的带领下，联建科技中毒员工集体开展维权行动。苹果公司2011年1月15日发布2010年的供应链管理报告，首次公开承认中国供应商员工因工作环境致病。

这是一家市值位居全球IT行业之首的巨无霸企业，每一款新产品上市都会引发全球粉丝彻夜排队等候。它的产品成为全球潮流，旗舰店甚至与奢侈品商店毗邻。

这也是一家承诺“确保供应链有安全的工作条件，确保工人受到尊重并享有尊严，同时确保生产过程对环境负责”的企业，每年它都会发布一份“供应商社会责任进展报告”。

而在环保组织联合发布的《苹果的另一面》报告当中，“苹果供应商违规操作导致工人中毒”成为最引人注目的一点。

苹果为提高企业的核心竞争力，在全球范围内业务外包，但是在供应商的选择上出现了问题，供应商损害员工的健康，污染环境，苹果的形象就会受到影响。这样就需要苹果管理供应商，并为整个供应链的社会责任负责。

一、“毒苹果”事件发生时苹果公司所存在的问题以及现状。

首先，是过度压榨供应商。毒苹果事件只是在一个侧面反映了这一问题。在与供应商的关系中，苹果占据绝对主动。苹果在电子行业内是出了名的要求苛刻的客户，由于苹果和乔布斯对于产品品质和保密性的追求，因此为其提供代工服务的各厂商往往为满足这些标准而疲于奔命。

第二，是需求预测糟糕。1996年苹果公司公司的库存成品价值高达7亿美元，使公司一度陷入存货危机，产品库存周转率还不到13次。为此，苹果采取了一系列措施降低库存，包括减少供应商数量，减少产品种类，提供更多无形产品等，取得了显著成效。但迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕。Iphone4在中国大陆经常处于断货状态，就说明了需求预

测仍存在很大问题。

第三，是供应链联盟不稳定的风险。苹果用iPod+iTunes创造了一种与“剃须刀与刀片”的模式，即，卖的是昂贵的剃须刀（音乐播放器），而音乐制作方则被骗以便宜的价格出售刀片（音乐）。如此霸王条款引起了唱片界的不满。譬如，好莱坞一直抵制苹果在iPod和iPhone上播放电影的想法。目前，苹果卖出的5200万部电视剧和电影相当于每部iPod下载的视频还不到两个。同样的情况也出现在iPhone上，苹果采取iTunes与手机捆绑的形势销售，若没有iTunes 音乐商店的收入，也会影响到iPhone的整体利润。

在这样的环境下，苹果供应链的现状：

1.苹果要求供应商在制造苹果产品时提供安全的工作条件，尊重和关注他们的员工，并采取环保的制造过程，但苹果却没有具体的管理控制措施。

2.供应链冗长，制造工艺复杂，苹果很难彻底追踪这些材料。

3.对存在污染记录的企业并没有从供应商名单上剔除。

4.可供选择合作的专业性供应商很少，不得不与一些专业性较差的合作。

5.苹果对在华供应商的生产和管理上其实都有管理，但对环境问题没有干预。

二、选择什么样的供应商建立供应链合作伙伴关系与管理供应链，是核心企业面对的问题。

企业最高层的态度：企业的战略和文化以及合作伙伴的能力都是需要核心企业考虑的。通过一些标准来选择供应链合作伙伴，这样就可以提高整个供应链的竞争能力。

1.核心企业不能只干预供应链的生产和管理，更应该关注这些供应商存在的问题，比如环境问题，因为这不只是供应商的问题，而是整个供应链的问题。

2.核心企业建立供应链管理控制标准，并真正在实践中实施这些标准，而不是简单的形式主义。

3.核心企业充分评价供应链合作伙伴，及时对一些达不到标准的供应商实行淘汰。

4.核心企业建立有效的供应链监控机制，企业派专人负责整个供应链的监控，并深入供应商内部，向供应商传播供应链整体思想，使供应商认识到供应链整体的重要性，最终达到共赢，提高供应链整体竞争力。

三、从管理控制的角度分析如何完善武装供应链管理战略。

我们下面针对苹果供应链管控中存在的问题，结合苹果作为供应链“链主”的角色，分析大企业集团如何进行供应链管理控制。

供应链管理控制是大企业集团管控的重要组成部分，并和集团公司管理控制、总部及分、子公司管理控制一道组成了集团管控体系。和集团管理控制类似，供应链的管理控制也是一种结构行为，是一种组织智商的表现形式，必须在结构层次下进行操作。多层次供应链的管理一定要“管理+控制”，只有双管齐下才能在最大程度上降低操作风险，提升整体运作效能。

1、通过横、纵向关系进行供应链战略分析

供应链战略是企业战略的一种，是企业诉诸纵向联盟以增强竞争力的方式。多层次供应链管理战略分析模型是企业制定和实施供应链管理战略的一个分析框架。供应链管理的战略实施需要企业在把握自身核心竞争力的基础上，分析企业之间的横向及纵向关系。

横向关系及供应链上某一环节同类企业之间的相互关系，我们将从战略杠杆的角度对此关系进行分析。通过战略杠杆分析，企业可以知晓自己的横向生存空间，在同竞争对手比较的同时发现自己的优势和劣势，进而判断自身在供应链的某一环节的竞争中所处的地位。横向处于不利地位的企业更有能力诉诸纵向供应链寻求战略资源，增强自身的横向竞争能力。

纵向关系及供应链不同环节之间的相互关系。纵向关系是供应链运作的基础，只有对所在供应链的上下游纵向关系的准确判断，企业才可能在结合自身能力的基础上决定究竟应该在哪一环节、以何种方式、以何种程度切入某条供应链，并在日后的实际运作中如何整合上下游的资源。

2、对战略联盟进行管控

战略联盟是未来供应链组织发展模式的主流。为了成功实施供应链的战略联盟，企业实现下述四个转变。

从交易到关系管理。传统的上下游企业关系是交易导向的，企业间缺少应有的信任，存在大量的短期行为。要变短期的、对立的、有限参与的交易管理形式的供需关系到长期的、双赢的、高度融合的关系管理形式的供需关系。

从利润管理到盈利管理。传统的供应链管理缺乏系统的思想，眼光局限于企业内部，注重