东风日产 GK1 现场管理
GK1型内燃机车自动换档原理分析与常见故障排除方法
Ｌｕ Ｘ ｕ ｎｇ Ｍ ｏ Ｙｕｍ ｅ ｄｏ ｉ
（ ａｌ ａ ｒ ｎ ｐ ｒ ｔ ｎ Ｃ ｎｅ ） Ｒ ｉ ｙＴ ａ ｓ ｏ ｔ ｉ ｅ ｔｒ ｗ ａｏ
Ａｂ ｔａ ｔＴ ｅ ｐ ｐ ｒｉｔ ｄ ｃ ｓｔｅｒａｏ ｓｗｈ ｈ ｕｏ ｔ ｒｎｍｉ ｉｎｌ ｆｌｃ ｍｏｉｅｃ ｎ’ ｈｆ ｔｒｕ ｈａ ａｙｉ ｓｒ ｃ ： ｈ ａ ｅ ｎｒ ｕ ｅ ｈ ｅｓ ｎ ｙｔｅａ ｔｍａｉ ｔａ ｓ ｓ ｏ ｏ ｏ ｔ ａ ｔｓ ｉ ｈｏ ｇ ｎ ｌｓ ｏ ｃ ｓ Ｉ ｏ ｖ ｔ ｓ
力传动机车 １ ， 型号机车体 积小 、 ６台 此 功率适 中、 起 动快 和不停车换 向方便 ， 是铁运公司的主力型机 车。
２ １ 年第 １ ０１ 期
南钢科 技 与管 理
５ ３
脚输 出控 制信号通过放大块驱动 Ｉ Ｙ Ｏ Ｖ电控 阀工作 ， 使运转 变扭 器充 油工作 ， 而使机 车 自动转 到 Ｉ挡 从 Ｉ
分析 ， 提供 了排 除该类 型故 障 的方 法 和步骤 。希望 对维修人员有所帮助 。
运转变扭 器充 油工作 。当 自动挡控 制失 灵时 ， 可手
动换挡 ， 司机操作难度和工作强度加大。 但 由柴油机及传动箱速度传感 器采集 到的机车速
１ 机 车 自动换挡 原理概 述
我单位 目前共有 内燃机车 ２ ０台 ， 工矿 Ｇ Ｋ型液
５ ２
南钢 科技 与管理
２ １ 年第 １ ０１ 期
Ｇ １ 内燃机 车 自动 换 档 原理 分析 与 常见 故 障排除方 法 Ｋ 型
卢旭 东 磨玉梅
（ 运 中心 ） 铁
摘 要 ： 通过对 Ｇ １ Ｋ 型内 燃机车自 动换档的原理分析， 以及实测数据和故障案例 ， 阐述该型机车不能自动升
日产GK现场管理改善概要
ＪＩＴ・ＳＱＣ・ＴＰＭ →排除浪费的工具
ＪＩＴ：将物品流程切开口后进行综合改善 SQC：统计品质改善，问题的分析・解析 TPM：在设备信赖上切开口后进行综合改善
ＧＫ（现场管理） →日产生产方式的基石
是汇总「工作的标准化和改善」,「人材的培养」所 形成的 是制造品质在现场QCT水准的维持、及提高的内 容
三
不良品
不
不流出
不良品
原
则
不接受
不良品
全数品质 納品 保证
(QCT)
销售店
顾客满意
东风日产责任
顾客
13
LOGO
二、什么现场管理
6-2、现场管理的推进:
不製造
三
不良品
不
不流出
不良品
原
则
不接受 不良品
全数品质 保证
(QCT)
納品 东风日产
顾客满意
供应商责任
顾客
14
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二、什么现场管理
6-3、现场管理的推进:
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GK现场管理改善 概要
1
LOGO
1 2 3 4 5
目录
经营与现场管理 什么现场管理 GK过往活动成果 GK提升思路 GK诊断说明
2
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一、经营与现场管理
1、 现场管理在企业经营中的位置？？？
公司利益（盈利）向上
＊成本下降 （只有成本下降，销售与公司利
益才能均有效向上）
＊优良的品质（Ｑ） ＊低成本，低价格 （Ｃ） ＊必要的时候生产必要的产品（Ｄ）
实现制造产品的理想姿态重点在于设定标准、持续提高标准，尽快运行PDCA循环。
生产活动
入/ Input 生产三要素
GK_1型机车无线遥控微机控制系统
微机控制GK 1型机车无线遥控微机控制系统宋绪松,赵广湘,吕金桥(济南钢铁集团总公司运输部,山东济南250101) 摘要:为GK 1型机车开发的无线遥控微机控制系统主要由无线遥控器、主控制器、燃油计量系统、面板显示器组成。
软件采用模块化结构设计方法,实现了对机车运行特别是恒速运行的专家模糊控制。
系统有自动运转、无级遥控、原有操作三种操作方式,增加了加速防空转、保压发车、故障诊断显示、数据记录等实用功能,并能准确进行燃油消耗的计量。
系统装车运用后,效果良好。
关键词:GK 1型机车;微机系统;无线遥控;工作原理;软件设计;技术参数;主要功能中图分类号:U26210 文献标识码:A 文章编号:100321820(2004)0420019203 收修回稿日期:2003206210作者简介:宋绪松(1964—),男,山东莱阳人,高级工程师;赵广湘(1953—),男,河北海兴人,高级工程师;吕金桥(1971—),男,湖南邵阳人,工程师。
1 前言 济钢总公司现有工矿液力传动调车内燃机车15台,运用了10年时间。
随着总公司生产规模的逐步扩大,工艺衔接的紧密,生产设备自动化水平的提高,内燃机车原有的技术水平难以适应生产发展的需要。
主要表现在:运输过程中投入的作业人员多,程序作业误差大,作业效率较低;在高炉区域内或环境较恶劣的条件下作业,对人的伤害较大,安全系数较低;使用中单车油耗难以准确计量;电器控制部分故障较多,处理繁琐,容易影响生产等。
为此我们与鞍山铁科电子公司联合开发了用于GK 1型机车的无线遥控微机控制系统,以改变上述状况,提高GK 1型机车的装备及运用水平。
2 系统组成 该系统主要由便携式遥控器、主控制器、燃油计量系统、面板显示器、天线等部分组成。
主要功能是:可以用便携式遥控器安全控制内燃机车的自动运转;准确计量运用过程中的燃油实际消耗;具有故障自动诊断显示、数据读写功能。
CPU 采用89CXX 系列单片机,各部主要电路按模块化设计(见图1)。
东风日产--改善现场物流 实现和谐生产
东风日产--改善现场物流实现和谐生产随着我国汽车市场竞争的日趋激烈，控制成本，提高单位成本收益，越来越受到汽车企业的重视。
在充分利用自动化设备和发掘作业员的习熟度提高产能后，整个行业霍然发现生产物流管理的重要性，开始运用一些技术手段实现现场物流改善，消除生产过程中的无效工时和无附加值动作，提高效率，让制造系统更加顺畅、和谐。
目前，改善生产线物流现场作业的基本做法是：通过监视、分析现场作业员的操作，发现其多余的随附无用动作，即时提出消减方策，从而改善和提高生产效率。
与单一地过分强调提高作业员劳动强度不同，这种改善是无止境的。
东风日产花都工厂现场物流改善以“服务生产，降低浪费”为目标，追求“同期化生产”为理想姿态思路，把生产车间线边作为改善的起点，通过改变物流方式和供给器具式样，消除部品在生产现场的物流停滞和动线作业员在操作时的无附加值作业，使各大工程生产更为舒服。
项目概况花都工厂现场物流改善对理想姿态作了明确的定义和方策，具体内容如下：一、定义作业者作业便利化部品拿取无选择、无步行、无弯腰、无转身；部品线边裸露化、顺序化。
物流路线最优化部品搬运无人化、无停滞、无等待；搬运路线单线化、无交叉，无干涉。
在库零化线边固定库存零化，线边临时库存零化，线边料位面积零化。
二、方策1.通过实现集配区的集中化，将一次供给作业减少；2.通过实现二次供给以后的无人化，削减供给作业员；3.通过实现大部品的同步供给，降低物流损失；4.通过KIT，扩大同步供给零件点数。
物流现场改善不是一朝一夕的事。
东风日产花都工厂从2005年初开始以多车型共线混流生产方式，90%的部品都在线边设置了料位，现场物流按照标准包装供给上线，作业员进行动线装配时附随了大量的无附加值动作，如步行、选取部品、弯腰等浪费，存在人工和时间的浪费，成本高，效率低。
另外，作业现场存在一定时间的库存，对现场部品的消耗把握只能依靠供给人员的巡视，存在缺件等待的风险，车间线边的5S也受到影响。
日产GK现场管理要义及其推进策略
日产GK现场管理要义及其推进策略一、对GK的认识（一）GK的基本思想及理念日产现场管理（GK）是日产生产方式的重要组成部分，誉为日产生产管理的基石。
其基本思想是以品质管理为核心，彻底消除浪费。
为达成这一目标，GK采取了以下几方面的措施：1、标准化。
一切工作均有基准，GK诊断的起点即是基准的有无。
以标准为基础，围绕PDCA的良性循环，确立一种绝对不会倒退的管理体制。
让工作标准化，遵守已确定的标准，是否遵守这个标准在作业观察中可作检查，如果不能遵守标准，就应通过追寻原因采取措施以谋求工作的稳定化。
2、异常的管理。
为了实现基准定义的状态，将已发生问题的原因分类成4M，再分析其真正的原因，从源头加以改善，使相同的问题不再发生。
处理问题的方法中，可分类成：为了立即防止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策”及针对问题根源的“恒久对策”。
3、预知性管理。
在问题发生之前，预先整理出所能想到的会影响生产的问题的原因，并制订防患于未然的对策。
4M发生变更时，新产品、新工艺、新设备投用时，都需要进行预先管理。
4、显现化。
GK无限追求显现化，使管理工作可见、管理效果可见。
这些管理理念贯穿于班组管理充实度、标准作业书等十二个文件夹中，也贯穿于Q、C、T、S、M等各项管理目标中。
理解这些管理理念对于推行GK至关重要，否则容易迷失在GK众多的表单之中。
（二）GK的表单由于GK对于显现化的无限追求，表单和看板就成了GK区别于其他现场管理的显著特征，也是其推进难点。
初略统计来自于东风日产的GK原版资料，其表单有上百项，请见下表：而根据我对GK的理解、结合涂装管理实际拟使用的表单也有上百项。
需要使用的表单及各表单间的逻辑关系请见下表：如果不理解这些表单的逻辑关系、如果不把GK作为一个系统来推进，那么GK将是难于被实施的。
（三）GK运行的层级把涉及QCTSM等几乎全部方面的众多管理要素放到班组现场管理，是GK区别于其他现场管理的又一显著特征。
某汽车工厂GK推进分享(PPT 38页)
一、GK活动说明
2、异常的管理。为了实现基准定义的状态，将已发生 问题的原因分类成4M，再分析其真正的原因，从源头 加以改善，使相同的问题不再发生。处理问题的方法中， 可分类成：为了减少损失的“紧急对策”，为了立即防 止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策” 及针对问题根源的“恒久对策”。
J43-GK-001-001
√
○
账
002 组的充实度管理台账
J43-GK-001-002
√
○
个系统来推进，那么GK将是难于被实施的。 003 系长活动计划书 004 班长活动计划书
J43-GK-001-003
√
J43-GK-001-004
√
○ 日常时挂在班组管理看板，诊断时收 入文件夹
○
日常时挂在班组管理看板，诊断时收 入文件夹
系长C&J
班组C&J
C&J
班组管理的充实
按时更新
管理表单更新
数据一致性
看板表单
和部下沟通
月度反省回顾学习
未达项目标识 未达项目解析对策
月度反省 课题跟踪
建
立
班活动计划学习
学
习
签
到
上级交办重要事项
跟
踪
4M手法进行解析
重点品质事项
8
一、GK活动说明
而根据我对GK的理解、结合涂装管理实际拟使用的表 单也有上百项。需要使用的表单及各表单间的逻辑关系 请见下表：
活动推进的支援工具
现场管理· 方针管理·劳务管理 安全管理 安全管理 N-TWI · ISO基准 现场管理（作业观察手册） N-TWI N-TWI N-TWI 作业管理 作业管理· 品质管理·安全管理 ·成 本管理 品质管理（QRQC手册） 设备管理 · 品质管理
GK现场管理
现场管理
使全部的目标达成就 是发挥了「生产达成」 的职责.
１０
第二章：发挥现场的职责
2.赢利的改善
企业 *不需投入资金的改善
*利润能提高多少?
*该改善能继续发挥效果并持续下去?
改善的Speed Up
不赢利的改善
*虽减少工时但品质劣化。 *虽减少0.7人的工时但未能减少人数。
仅是员工空闲些！ *作业已小批量化但增加准备时间增加库存。 *已达成少人化但设备须投资很多钱。 *已改善但改变人员的话则恢复原状。
現場管理方面課長的职责
职
生産（Ｑ・Ｄ ・Ｃ） 的達成
*最大限度地发挥課的生産３要素 （人・ 物・設備）、达成生産目標 （ＱＤＣ）。
*与係長交换意見，制订課的目標 、 问题对策、活動内容的計画。
*明确課的方針、目標，在科中开 展 决议。
责 部下的育成 创造团队
*跟踪教育訓練計画的进展。 *把握監督者的行动并正确評価。 *作为科的领导提高職場活性度。 *注意各班活動、用行动表示関心程度。
部长用教育资料
社外秘
现场管理
现场管理（ＧＫ）是以日产生产方式制造 产品的基础。 现场管理的活动不仅要监督者参与,还 要管理者・职员一起协力展开。
目标 达成
品
降
严
质
低
守
提
成
纳
升
本
期
方针管理
提高现场素质
现场管理
２００３年４月４日～４月９日 柳沼 幸治
１
现场管理
最大限度的利用人・物・设备、彻 底保证制程品质,谋求效率化。
1.目標的達成
品物予策
質流実划
保改算并
証 体
善
管 理
日产现场管理
日产现场管理在当今竞争激烈的市场环境中，企业的生产现场管理水平直接关系到产品质量、生产效率、成本控制以及企业的竞争力。
日产现场管理作为一种先进的管理理念和方法，已经在众多企业中得到了广泛的应用和实践，并取得了显著的成效。
一、日产现场管理的概念与特点日产现场管理，顾名思义，是指在日产汽车公司的生产现场中所采用的一系列管理方法和策略。
其核心目标是通过消除浪费、优化流程、提高质量和员工参与，实现高效、优质、低成本的生产。
其特点主要包括以下几个方面：1、以客户为导向日产现场管理始终将满足客户需求放在首位，从产品设计、生产过程到售后服务，都以提供客户满意的产品和服务为出发点。
通过深入了解客户需求，不断改进产品和生产流程，以提高客户满意度和忠诚度。
2、强调消除浪费浪费是指任何不能为产品或服务增加价值的活动。
日产现场管理致力于识别和消除生产过程中的七种浪费，包括过度生产、库存、等待、搬运、加工、不良品和动作浪费。
通过消除这些浪费，提高资源利用效率，降低生产成本。
3、注重持续改进持续改进是日产现场管理的重要理念之一。
它鼓励员工不断寻找问题、分析问题，并采取措施加以解决。
通过建立持续改进的机制和文化，使企业能够不断适应市场变化和客户需求，保持竞争优势。
4、全员参与日产现场管理强调全员参与，认为每个员工都是企业的主人，都有责任和能力为企业的发展做出贡献。
通过开展员工培训、建立激励机制等方式，充分调动员工的积极性和创造性，让员工在工作中发挥最大的潜力。
二、日产现场管理的主要方法1、 5S 管理5S 管理是日产现场管理的基础，包括整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）五个方面。
通过实施5S 管理，可以创造一个整洁、有序、安全的工作环境，提高工作效率和质量，减少浪费和事故的发生。
整理：区分必需品和非必需品，将非必需品清除出工作现场。
整顿：将必需品进行定置管理，明确标识，便于寻找和使用。
日产现场管理说明
本公司的问题
对本公司之影响
本公司将来方向定位
本公司的经营实况
应反映中期计划 之课题
年度活活动计划
中期经营计划
20
日产现场管理说明
方针管理来自公司的经营计划
六、GK说明
日产现场管理说明
说明： 1.GK（现场管理、日本语缩写） 2.日产采用全球通用的标准进行对班长培训，并进行现场管理水平的诊断。 3.每月系长和科长对班长进行诊断，每半年总经理对班长进行诊断。 4.班组管理水平高不高可以从GK诊断来说明。
八、TPM说明
日产现场管理说明
TPM的含义 把创造追求无限生产系统效率化（综合性效率化）的企业体制作为目标 以生产系统的整个生命周期为对象，在现场现物构筑 “零故障、零损失、零不良、零灾害”,预先防止所有损失的结构。 以生产部门为主﹑跨越现场、技术、管理等所有部门。 从公司最高领导层到一线员工全员参与。 通过重复小集团活动来达到零损失的目标。
作业管理
安全卫生管理
生产
活动
人
物
设备
(D)
交期
(C)
成本
(Q)
品质
最少的资源
最大的效益
现场管理的体制
十一、结束语
日产现场管理说明
1.日产作为世界级的公司，现场管理的经验。我们很多地方值得我们去学习。 2.现场做得好不好，关键是现场管理者的水平。 3.公司的体制及制度决定管理者水平的高低。
Nissan Production Way
日产现场管理说明
二、工作展开要点
制造 生产/物流管理 5S（安技环保）
GK（现场管理）
T P M
J I T
S Q C
日产现场管理
诸位，为了实现我们期望的目标，让我们带着热情、自信和自尊开始行动，也开始挑战吧。我们具备前辈们已出色完成的（进取=领先于时代的精神）及（诚挚=对为之奋斗的事业倾注心血）的日产风范作为根基，相信这些优良传统也会代代相传，发扬光大。
现在，汽车行业正面临着较大的转换期。国内市场日趋成熟化，更由于日元高居不下出口型企业已进入了不能期望像以前那样抬抬右肩就可以成长的时代。而且，在低成长的时代企业竞争更加白热化，在构筑与其它公司竞争的优越性基础的前提下，强化质量和成本的竞争力以及加快改革的速度则显得更为重要。用户的要求及水平年年都在提高，不会停留在某一个水平上。本公司也正在通过不断的努力谋求管理体制的改善，同其它公司一样拼命集结各方面的智慧和能量来进行此项工作，我们必须要在质量和成本等综合能力方面超过世界同行业的其它公司向更高水平挑战。
在《日产生产方式——本编——》中，揭示了作为产品制造的通用价值观的基本思想《质量基准、浪费的彻底排除》，根据这一内容本篇中还明确了四个应采取的工作态度以及所有的工作都应以（一次性完成、根源、彻底）为行为规范来实施等内容。
另外，本篇中还规定了现场管理、生产管理、工程技术管理的各项职能的任务，并明确了各项职能应遵循的基本思想及应承担的各种责任。
原则Ⅱ散乱的排除56
配置故障报警57
贯彻操作标准化58
完全的质量保证59
配置工序内检查60
实行由责任部门纠正错误61
杜绝不良品62
计划变动时的应对措施63
设备异常停止情况的排除64
遵守生产节拍65
遵守工序的排列66
促进小批量化67
GK1内燃机车
1GK1机车基础知识一、液力传动优点：液力传动与电子传动是目前铁路内燃机车主要传动形势，它们都具有良好的牵引特性，二者相比，液力传动装置由于节省，大量的贵重的有色金属铜，所以它造价低同时重量轻，工作可靠，维修保养较方便，从传动功率看，与电力相比，与直—直电力传动基本相同，但略低于交—直电力传动。
由于液力传动易做到具有很低的机车持续速度，同进便于设置工况机构，因此液力传动特别适用于调车机车和小运转机车。
缺点：构造复杂，特别是个单个变扭器高效区范围窄，因而现在干线机车没有液传机车。
二、液力传动装置。
1．包括液力传动箱、轴齿箱，风扇偶合器、联接柴油机。
液力传动箱和轴齿箱的各主传动万向轴。
联接液力传动箱与风扇偶合器，起动发电机的辅助传动万向轴等。
2．柴油机功率经弹性联轴节及第一万向轴传递到液力传动箱再由液力传动箱经两根第二万向轴分别传送到前后转向架上的车轴齿轮箱（二、三位），再经两根第三万向轴分别传至一、四位车轴齿轮箱，经压装在车轴上的大螺旋伞齿轮驱动轮对。
（待图） 3．ZJ4011GY 及ZJ4014GY 型液力传动箱是带工况机构的传动箱。
ZJ ：资机拼音首字母；4：表示液力传动箱内装四个变扭器；11、14：表示传动箱吸收功率等级分别为808.5KW （1100马力）及993KW （1350马力）。
GY ：表示传动箱带有工况机构并采用液力方式换向。
ZJ4011GY 型传动箱与额定转速为1500r/min 。
功率相当的柴油机匹配。
ZJ4014GY 型与转速为1000r/min 。
功率等级相当的柴油机匹套使用。
4．液力传动箱的牵引部分设置了两套变扭器轴，每套变扭器轴上各安装有结构基本相同的起动变扭器和运转变扭器。
两套变扭器轴分别用于机车的前进方向的牵引和后退方向的牵引。
通过对不同变扭器轴充油就能得到传动箱输出轴的不同转向，从而达到改变机车运行方向的目的，也就是说传动箱采用液力方向换向。
三、变扭器的基本构造：1、分启动变扭器；运行变扭器2① 变扭器由三个带有叶片的工作轮组成——泵轮、涡轮、导向轮； ② 变扭器的循环圆变扭器的泵轮、涡轮、导向轮的流道互相衔接，构成了一个工作腔，在这个工作腔中工作油经泵轮→涡轮→导向轮→泵轮不断循环，我们把这个工作腔叫循环圆。
GK(现场管理诊断)方法
• 指摘事项跟踪 《月度计划》——《诊断问题改善》——《计划 实施过程记录》
诊断点：③查看部门各岗位安全规程并询问作业 者是否熟知。
• 5S管理 《管理规定》——《诊断标准》——《诊断评价 表》
诊断点：①查看专业厂5S管理规定
诊断点：②查看是否有5S活动计划及实施计划
诊断点：③检查5S活动中过程记录
• 诊断汇总 《诊断标准》——《评价表》——《指摘事项反 馈表》
诊断点：⑥根据标准作业编制完成情况或其他培 训计划，查看是否对作业人员进行培训，确认 当期技能培训计划，及培训教材、过程记录 （培训确认表、作业观察表等）。
诊断点：⑦查看《技能训练计划》及其版面内容 是否统一、完整。
诊断点：⑧查看《作业观察计划》及其版面内容 是否统一、完整，根据计划追查相关作业观察 表。（维持标准作业、作业后指导、质量问题、 课题改善时都应有作业观察）
为什么要展开现场管理诊断
• 现场管理诊断就是客观评价现场管理水平处于 管理中那种水平，今后要达到什么水平。明确 在现场管理中各项管理的弱点，其现状与追求 的目标之间存在什么样的差距。 这样，我们就能够明确为了达成所追求目 标的课题，就可以提高现场管理水准。 现场管理诊断不但注重达成Ｑ・Ｄ・Ｃ目标值， 更注重对达成目标管理的过程进行管理评价
诊断点：①查看是否有年度标准作业编制计划
诊断点：②查看《作业要件一览表》确定各作业 数量，及版面内容（字体、格式、打印格式等） 是否统一、完整。 ③现场各种作业是否在作业要件一览表 有所体现。
诊断点： ④查看标准作业书，确认编制数量及 编制进度是否符合计划要求。 ⑤进行实际作业观察，确认标准作业书 是否可以指导实际作业；观察实际作业中存在 问题。
诊断点：④各种表格版面（字体、格式、打印格 式等）是否统一。 ⑤信息传达、工作沟通过程流程（是否 标准化），过程记录是否完整。 ⑥班组成员能否看懂目视管理图表。
东风日产皮卡车操作规程
东风尼桑小货车的运行程序㈠总则1、要求车辆驾驶员进行在井内安全培训，考试合格，持有入井资格证，并持有中华人民共和国机动车辆驾驶证C证以上.2、司机必须有高度的责任感和专业精神，具有较强的安全意识，严格遵守“交通法规”和煤矿“三大规程”。
3、司机必须熟悉地雷协助运输路线和地下掩蔽路线。
㈡操作规程1、启动前的检查：1)检查机油、柴油、冷却液水平正常吗，若缺液，应及时添加。
2)检查气管的破损情况、松脱现象，若有问题应及时解决。
3)检查制动油管、制动器是否漏液，如果有漏水及时通知维修人员。
4)检查后板是否有裂缝，骑马螺栓、制动器静壳固定螺栓、半轴螺栓、轮胎螺母等是否松动，轮胎和轮胎气压是否正常，若有问题应及时告诉维修人员。
5)检查车的每个部任何异常点。
6)检查风扇皮带是否紧。
2、启动方法：踩下离合器踏板，换档手柄置入空档，适当配合油门踏板位置，通过启动按钮控制车辆的起动。
先旋转启动钥匙启动马达，从而起动柴油机;一旦您释放了启动键, 键将自动被重置。
特别说明：不应超过每次开始的时限5秒，每次起动失败后，应停2分钟再起动，三次起动失败，应查找原因。
3、行车前的检查：1)检查油管、水管、涡旋有漏水吗。
2)检查车灯、开关、按钮是否完好。
3)试喇叭，按下喇叭按钮，让我们看看角能否响起来4)柴油发动机在启动时应准备好供热，使柴油机水温达到50℃以上才允许开车行驶。
5)为确保行车安全，试试踏板在滚轮启动后拉刹车，检查制动性能是否良好，并随时注意方向盘能否随驾驶员的意志作准确转向。
6你必须先把刹车踩在刹车上才能开车。
4、注意车辆交通：1)车辆行驶过程中，你应该注意仪器指示的规律性。
柴油机水温应保持在70℃—90℃的范围内。
2)应注意车辆部门在旅途中的工作条件，若发现不正常声响，应及时检查和排除。
3)油井上的良好道路应当保持中高，但要严格遵守《辅助运输管理办法》中行驶速度。
4)我们上坡时要用低速，应用低速一、二档，但在行驶中使用一、二档的时间不宜过长。
某汽车生产现场管理体系手册
某汽车生产现场管理体系手册第一章管理体系概述1.1 目的本手册的目的是为了制定和实施一套有效的汽车生产现场管理体系，旨在确保公司资源的高效利用、生产流程的顺畅进行以及产品质量的可靠提供。
1.2 范围本管理体系适用于公司的所有汽车生产现场。
它涵盖了人员管理、设备管理、生产计划、质量控制、环境保护和安全管理等方面。
1.3 定义以下是本手册中使用的一些术语的定义：- 汽车生产现场：指公司用于汽车生产和组装的实际场所。
- 管理体系：指公司在汽车生产现场中所建立和实施的一套管理规范和相应的流程。
- 人员管理：指对汽车生产现场工作人员的招聘、培训、评价和奖惩等方面的管理。
- 设备管理：指对汽车生产现场所使用的设备进行维护、检修以及更换的管理。
- 生产计划：指对汽车生产现场中的生产过程进行计划安排和跟踪控制的管理。
- 质量控制：指对汽车生产现场中的产品质量进行监控和改进的管理。
- 环境保护：指对汽车生产现场中的环境污染和资源浪费进行控制和改善的管理。
- 安全管理：指对汽车生产现场中的人身安全和设备安全进行预防和应急处理的管理。
第二章组织结构与职责2.1 组织结构本管理体系的组织结构由公司总经理、生产部、质量部、环保部、安全部等部门组成。
各部门之间的职责和权限要明确分工，形成良好的沟通和协作机制。
2.2 职责与权限各部门的职责和权限如下：- 生产部：负责制定生产计划、协调生产过程、管理生产设备和人员。
- 质量部：负责制定产品质量标准、监控生产过程中的质量控制，以及反馈质量改进意见。
- 环保部：负责制定环保政策与标准、监控环境污染情况，以及推动环境保护措施的实施。
- 安全部：负责制定安全规范、组织安全培训、检验设备安全状况，以及应对突发事件。
第三章工作流程3.1 生产流程本章详细描述了汽车生产现场的工作流程。
其中包括各个生产阶段的任务、时间计划和责任人。
3.2 质量控制流程本章详细描述了汽车生产现场的质量控制流程。
某汽车工厂GK推进分享
系长C&J
班组C&J
C&J
班组管理的充实
按时更新
管理表单更新
数据一致性
看板表单
和部下沟通
月度反省回顾学习
未达项目标识 未达项目解析对策
月度反省 课题跟踪
建
立
班活动计划学习
学
习
签
到
上级交办重要事项
跟
踪
4M手法进行解析
重点品质事项
8
一、GK活动说明
而根据我对GK的理解、结合涂装管理实际拟使用的表 单也有上百项。需要使用的表单及各表单间的逻辑关系 请见下表：
3
一、GK活动说明
2、异常的管理。为了实现基准定义的状态，将已发生 问题的原因分类成4M，再分析其真正的原因，从源头 加以改善，使相同的问题不再发生。处理问题的方法中， 可分类成：为了减少损失的“紧急对策”，为了立即防 止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策” 及针对问题根源的“恒久对策”。
1.根据实绩数据，对目标 半年进行反省一次. 2.同时对系长及班长的活 动计划书进行修订
1.数据真实,与目标实绩 一至 2.反省内容要有说服力, 反省课题要有针对性 3.课题来源可以从品质 保证月度分析中选取.
1.月度不达标项目需在下 月度展开小集团活动. 2.针对展开活动 应当进行 相对标准化
方策活动计划 J43-GK-001-005 目标与实绩统计 J43-GK-001-006
东风日产郑州工厂GK推进分享
东风日产乘用车公司 2015/10/8
1
一 GK活动说明
二 GK推进
目
录
三 GK体制建立四 自源自诊断2一、GK活动说明
1、对GK的认识
日产GK基本概念及要点
一、对GK的认识（一）GK的基本思想及理念日产现场管理（GK）是日产生产方式的重要组成部分，誉为日产生产管理的基石。
其基本思想是以品质管理为核心，彻底消除浪费。
为达成这一目标，GK采取了以下几方面的措施：1、标准化。
一切工作均有基准，GK诊断的起点即是基准的有无。
以标准为基础，围绕PDCA的良性循环，确立一种绝对不会倒退的管理体制。
让工作标准化，遵守已确定的标准，是否遵守这个标准在作业观察中可作检查，如果不能遵守标准，就应通过追寻原因采取措施以谋求工作的稳定化。
2、异常的管理。
为了实现基准定义的状态，将已发生问题的原因分类成4M，再分析其真正的原因，从源头加以改善，使相同的问题不再发生。
处理问题的方法中，可分类成：为了立即防止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策”及针对问题根源的“恒久对策”。
3、预知性管理。
在问题发生之前，预先整理出所能想到的会影响生产的问题的原因，并制订防患于未然的对策。
4M发生变更时，新产品、新工艺、新设备投用时，都需要进行预先管理。
4、显现化。
GK无限追求显现化，使管理工作可见、管理效果可见。
这些管理理念贯穿于班组管理充实度、标准作业书等十二个文件夹中，也贯穿于Q、C、T、S、M等各项管理目标中。
理解这些管理理念对于推行GK至关重要，否则容易迷失在GK众多的表单之中。
（二）GK的表单由于GK对于显现化的无限追求，表单和看板就成了GK区别于其他现场管理的显著特征，也是其推进难点。
初略统计来自于东风日产的GK原版资料，其表单有上百项，而根据我对GK的理解、结合涂装管理实际拟使用的表单也有上百项。
如果不理解这些表单的逻辑关系、如果不把GK作为一个系统来推进，那么GK 将是难于被实施的。
（三）GK运行的层级把涉及QCTSM等几乎全部方面的众多管理要素放到班组现场管理，是GK区别于其他现场管理的又一显著特征。
班长是所有GK管理项目的组织者、监督者，他必须具备以下技能：1.会制作标准作业书、会制作管理项目一览表、会制作作业要件一览表、会制作作业观察表、会制作单项重点课程2.会对班员实施技能教育训练、会对班员做技能检定、会对班员做公平的考核3.会做作业观察、会对观察不具合项、对品质不良做分析并做改善4.会自主保全的记录、简单分析5.逻辑性强，会做档案管理，各类表单记录合理地放置于正确的文件夹6.善于横向沟通、跨部门协作，正确使用QRQC呼叫这样的班组和班长是强大的，是真正的作战单元，是基石。
GK1、GK1C、GK1D、GK1F、GK1G、太行(1)、太行(2)、太行(9)、太行(10) 内燃机车架修规程机车大修040302
GK1、GK1C、GK1D、GK1F、GK1G、太行(1)、太行(2)、太行(9)、太行(10)内燃机车架修规程秦皇岛市山海关内燃机车大修厂总则第一条：内燃机车是我国各厂矿运输的主要动力之一，是完成生产任务的重要工具，而机车能否担当起各厂矿的繁重任务，取决于对机车的日常维护、保养及定期检查修理。
山海关厂矿机车大修厂是铁道部机务局指定的内燃机大修定点厂家，我厂曾79年以来多次荣获铁道部、沈阳铁路局机车检修质量评比第一名，被辽宁省命名为省级先进企业。
企业管理获铁道部质量管理奖。
我厂有较完备的检修设备及十几年修理经验，有一支包括高级工程师、工程师及技术员等的专业化600人技术队伍。
铁道部山海关厂矿内燃机车大修厂愿为路内外各用户机车检修提供优质服务，为各厂矿的四化建设做好后勤。
机车架修和任务在于恢复机车的基本性能，保证安全运输，降低检修成本，解决用户的需求及困难。
第二条：大修厂、使用单位是机车维修制度的整体，缺一不可。
架修时必须按规定进行检查修理，机车运用中也要精心保养，并按铁道部的要求定期检修。
第三条：机车检修周期是机车修理的一项重要经济指标，根据目前机车技术状态、检修周期，架修期限规定为：1、检修周期：新造—大定修—架修—大定修—架修—大定修—厂修2、架修期限为1.5～2年（厂矿机车可为2～3年）第四条：机车架修时主要配件以修现车为基础，不搞互换修，如用户有加装改造要求时，可根据实际情况满足需要。
第五条：经架修后的机车，在正常使用和保养维修的情况下，我厂应于规定的范围内保证完成规定的使用期限。
机车因架修质量不良，不能完成规定的保修期限时，双方可根据具体情况商定返厂修或由大修厂及时派人赴使用单位进行修复。
其费用由大修厂负责。
第六条：大修厂对修竣的机车质量负完全责任，凡本规程以外或规程中无明确数据和具体规定者，在保证机车检修质量的前提下，由总工程师及验收人员共同确定处理。
凡遇有本规程的规定与架修机车的实际情况不符合时，用户与厂双方可根据具体情况协商解决。
第一部分、TKGK-1产品使用说明
第一部分产品使用说明TKGK-1过程控制实验装置组成和各部分使用说明TKGK-1型过程控制实验装置是根据自动化专业及相关专业教学的特点，吸收了国外同类实验装置的特点和长处，经过精心设计，多次实验和反复论证，向广大师生推出一套全新的实验设备。
该设备可以满足《过程控制》、《自动化仪表》、《工程检测》、《计算机控制系统》等课程的教学实验。
整个系统结构紧凑、功能多样、使用方便，既能进行验证性、研究性实验，又能提供综合性实验。
本实验装置可满足本科、大专及中专等不同层次的教学实验要求，还可为科学研究开发提供实验手段。
本实验装置的控制信号及被控信号均采用IEC标准，即电压0~5V或1~5V，电流0~10mA或4~20mA。
实验系统供电要求为单相交流220V±10%，10A；外型尺寸为：167*164*73，重量：580Kg。
装置特点本实验装置具有以下特点：1、多种被控参数：温度、压力、流量、液位。
2、控制方式多样：位式控制、模拟PID控制、智能仪表控制、单片机控制、PLC控制、计算机控制等。
3、多种计算机控制软件：PROTOOL-CS组态软件、MCGS组态软件、本公司开发的上位机监控软件。
4、丰富的计算机控制算法：P、PI、PID、死区PID、积分分离、不完全积分、模糊控制、神元控制、基于SIMULINK的动态参数自适应补偿控制等。
5、开放的软件平台：在我们提供的软件平台上，学生既可以利用我们所提供的算法程序进行实验，又可以用自己编写的PLC程序、MATLAB算法程序等进行实验。
6、灵活多样的实验组合：可以很方便地对控制方式与被控参数进行不同组合，得到自己需要的单回路、多回路等多种控制系统。
系统组成TKGK-1型过程控制实验装置集多参数闭环控制为一体，它是由被控对象、调节器模块、执行器模块、变送器模块和单片机控制模块等组成，各模块间组合灵活，基本包含了目前所有的工业控制方式，涉及温度、压力、流量和液位等重要的过程控制参数。
GK_（1C）型机车闸瓦偏磨的原因分析及改进思路探索
GK_（ 1C）型机车闸瓦偏磨的原因分析及改进思路探索摘要：根据GK_（1C）型单侧制动机车试运实际情况看，经常发生闸瓦偏磨现象，这种情况应当积极改进。
对此，本文从GK_（1C）型机车制动装置原理展开分析，并找出发生闸瓦偏磨的原因，在此基础上采取有效措施予以优化，旨在解决偏磨问题。
关键词：GK_（1C）型机车；闸瓦偏磨；原因；优化措施引言：在机车制动过程中，若是存在非常严重的偏磨，则闸瓦会紧靠轮缘一侧，从而导致轮缘、闸瓦发生损伤。
与此同时，闸瓦偏磨现象的出现，将会导致车轮踏面与闸瓦之间的接触面减小，从而导致机车制动力降低，进而增加制动距离。
此种情况达到一定程度后，整块闸瓦便会直接无法再次使用，不仅浪费了材料，也导致用户运营成本明显提升。
一、GK_（1C）型机车基础制动装置分析基础制动装置的作用可知，主要就是向闸瓦传送增大的制动缸力，进而产生制动力用制动机车，该装置是保证机车安全运行的重要基础。
由GK_（1C）型基础制动装置作用原理可知，机车开始制动后，在总风缸作用下，压缩空气通过减压阀的作用，进入到制动缸，如图1所示，为该基础制动装置作用原理，图2为基础制动装置结构简图。
由其结构可知，包含了防尘罩组装、制动缸装配、调整器装配、闸瓦托、闸瓦，此外，还有杆系，如叉杆、横杆、吊杆、竖杆、衬套、销。
该装置整体结构简单、重量轻，在实际运行过程中，工作可靠，对运用和后续检修提供了极大便利，尤其是该装置构架下部具有非常大的空间，这为闸瓦的调整、更换工作提供了极大便利[1]。
图1基础制动装置作用原理图图2基础制动装置结构简图二、GK_（1C）型机车发生闸瓦偏磨的原因综合来看闸瓦偏磨现象，主要有三种，即左右偏磨、上下偏磨、内外侧偏磨。
其中上下偏磨情况，为了保证闸瓦与踏面上下间隙均匀，可以通过调节闸瓦托倾角，使得螺杆得到合理调整，从而实现。
而左右偏磨、内外侧偏磨由于形成原因不同，所以对应的解决方法也不尽相同。
本文研究的主要是左右偏磨。
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・做为团队的一员，每个人的职责都要明确， 团队成长的同时也是个人的成长。
【留意点】 ・将自己想规划的现场的样子传达给下属。 ・选拔培养核心指挥员。 ・明确目标、付与职责，发挥个性。 ・制定现场的规章制度并遵守。 ・通过与下属对话，交流想法。
第二章：现场的职责
3、管理者（科长）的职责
１）工作的标准化 ③标准化的推进方法
＜顺序１、设定作为生产活动的基本标准＞
业务运营的标准化
业务处理基准书等
工
作
设备管理的标准化
设备操作基准书
点检基准书等
的
作业的标准化
工程作业表、标准作业书
标
标准时间 等
准
品质管理的标准化
管理工程图、检查规格 等
化
其他的标准化
工作教导３阶段 等
第三章：现场管理推进和方法
现场管理
部门：MQA-SQA 编制：SQGK活动小组 时间：2013年2月
课程大纲
■ 第一章：日本生产方式中的现场管理 ■ 第二章：现场的职责 ■ 第三章：现场管理推进和方法
■ 第一章：日本生产方式中的现场管理
1、日本生产方式中现场管理的定位 2、日本生产方式的待征：2个不懈 3、3个同期与现场管理 4、达成3个同期的前提是：“重视”人
管理者管理着业务和人两方面，管理者的重要作用就是按照 公司的方针解决问题完成目标，以及营造下属能充满活力和 价值感的工作环境。
１）制定方针并达成 ２）培养人材 ３）营造工作环境
第二章：现场的职责
4、技术管理人员与现场的协作
技术人员承担着协助现场，完成制造目 标QCT的职责。
5现主义：原理、原则、在现场、看现物、 基于现实情况，双方合力判断处理。
第三章：现场管理推进和方法
1、推动现场管理的基础：工作标准化及PDCA循环
实现制造产品的理想姿态重点在于设定标准、持续提 高标准质量尽快运行PDCA循环。
<INPUT> 人 物
设备
<现场管理的架构>
劳务管理
品质管理
<OUTPUT> 品质
资材管理
生产活动
工程管理
时间
作业管理
设备管理
成本管理
安全卫生管理
3、3个同期与现场管理
●[成本同期]与现场管理
基本 思路
浪费 定义
成本同期 的铁律
成本=附加价值+浪费
浪费的彻底排除！
●顾客认可的部分 就是附加价值，除 此以外的全部都定 义为浪费。 ●排除浪费的举例 ：机会损失浪费的排除
；资源浪费的排除；工 作推进方法浪费的排除 。
●实施标准作业 ，并为之训练； ●借鉴好的东西 ，向更好标准作 业迈进； ●源头方针，构 建根源上消除浪 费的体系。
・建立工作的标准，并贯彻执行。 ・确定了ＰＤＣＡ循环，制定提高标准内容。
第二章：现场的职责
2、监督者的职责
３）下属的培养 ①所谓培养人 ・协助下属提高每个人的能力，及建立人际关系。
【留意点】 ・提高自身的技能，并传授给他人，这也是对自身的磨练 ・培养接班人 ・培养新人
第二章：现场的职责
2、监督者的职责
●设备管理 ●安全卫生管理 （●工程管理）
产出
● 收益力 ●竞争力（QCT）
第一章：日本生产方式中的现场管理
2、日本生产方式的待征：2个不懈
●不懈的追求与我们的生产体制与客户需求同步
通过提供高品质的商品和服 务，与客户建立依赖关系， 接近与客户的距离，使客户 成为日产的忠实车主，
为此，贯彻三个活动：
■ 第三章：现场管理推进和方法
1、现场的职责
第二章：现场的职责
「最大限度的灵活运用人、物、设备，将品质意思 完全贯彻到各工程中，追求効率化」。
１）生产的达成 ２）有效益的改善 ３）人材的培养
1、现场的职责
１）达成生产
第二章：现场的职责
・不仅仅是消化计划台数。
・在确保安全的情况下，在后工程需要时，生产后 工程要求的全数保证品质的相应数量的产品。
第二章：现场的职责
2、监督者的职责
１）达成目标 ・监督者通过指导下属力求达成
「目标（＝Ｑ・Ｃ・Ｔ）」。 ・管理者设定了目标和方策后，自己再将其一个个
击穿。 ・设定每个方策的管理项目分年・月・日进行管理，以 必达目标进行 ＰＤＣＡ循环运转。
第二章：现场的职责
2、监督者的职责
２）工作的标准化及其提高
第一章：日本生产方式中的现场管理
3、3个同期与现场管理
●[时间同期]与现场管理
基本 思路
追求 姿态
时间同期 的铁律
在必要的时间， 把必要的东西按 照必要的量，发 给后工程。
0库存
●编制生产计划 ，按节拍生产； ●进行标准作业 ，并为之训练； ●从根源上消除 弹出线外、设备 故障的体系。
第一章：日本生产方式中的现场管理
JIT；Just In Time 在必要的时间，把必要的
东西按照必要的量进行生产的生产方式
SQC；Statistical Quality Control 统
计的品质管理
TPM；Total Preventative Maintenance 综合的生产保全
第一章：日本生产方式中的现场管理
1、日本生产方式中现场管理的定位
●在日本生产方式中GK教材的定位：
第一章：日本生产方式中的现场管理
1、日本生产方式中现场管理的定位
●在日本生产活动中现场管理的定位：
投入
人、物料、设备
生产系统
移动体系
加工体系
（生产管理） （工程学）
作业顺序体系 （现场管理）
（管理体系）
●劳务管理
●现场管理 ●品质管理
（●库存管理 ） ●作业管理 ●成本管理
•品质同期 •成本同期 •时间同期
第一章：日本生产方式中的现场管理
2、日本生产方式的待征：2个不懈
●不懈的追求课题的显现化和改革
〈〈活动的螺旋式上升〉〉
不懈的寻求与顾客同期
②
在设定「理想姿态」前，
制 造
要先决定「当前的目标 姿态」
理想姿态
⑤
产
③ 当前的目
品 的 水①
标（必达 姿态）
平 现状的架
差距：不懈的寻求课题的显在化和改革
4、达成3个同期的前提是：“重视”人
培
养
人
培
养
团
人材=人财
队
一是致力于创造任何人都可以放心、高效、劳动的作业环境； 二是培养人才，创造可以最大限度发挥能力的工作环境。
第二章：现场的职责
■ 第一章：日本生产方式中的现场管理 ■ 第二章：现场的职责
1、现场的职责 2、监督者的职责 3、管理者（科长）的职责 4、技术管理人员与现场的协作 5、贯彻日本生产方式基本5行动
第二章：现场的职责
・企业的支柱是 人 ・实现制造品质应有姿态的是 人
培养人 和 团队精神 是必不可少的
2、监督者的职责
第二章：现场的职责
・监督者管理的对象内容是：安全・品质・交期 ・成本・设备・人・部品・材料等、为了使全部要素 靠近理想姿态，期待着一歩一歩提高水平。
１）达成目标 ２）工作的标准化及其提高 ３）下属的培养
“在现场实行的全数保是” ・不制造不良、不将不良流到后工程
第二章：现场的职责
1、现场的职责
２）有效改善 ・根据目标在确认品质的同时，为了达至以最少的 资源 （人・物・设备）生产而推进改善。 ・在提高品质的同时，要结合少人化、减少在库、削减发 生费用等。
・提高改善的速度是重要的
1、现场的职责
３）人材培养
总之，以上6点说明追求事实，科学管理才是重要的，要养成分析问题、 思考问题的习惯。
第三章：现场管理推进和方法
2、如何提高现场管理水平
・一步到位（不做手工返修）； ・5次为什么，追究真因，从根源上修正； ・决定的事情要彻底执行。
＜提高水平的3个要点＞ （１）强化 维持性的管理 （２）彻底 实施源流管理 （３）建立 预测管理
■ 第二章：现场的职责
■ 第三章：现场管理推进和方法
第一章：日本生产方式中的现场管理
1、日本生产方式中现场管理的定位
●在日本生产方式中GK的定位：基石！
日产生产方式 制造产品的理想姿态
同期生产
没有现场管理就 没有日本生产 方式。
ＴＱＭ
ＪＩＴ
ＳＱＣ
ＴＰＭ
ＧＫ（现场管理）
TQM；Total Quality Management 全公司的品質管理活動
成本
第三章：现场管理推进和方法
1、推动现场管理的基础：工作标准化及PDCA循环
１）工作的标准化 ①何谓标准化？ 规定好的工作方法，并遵守，结合改善(＝标准)。
②为何必须标准化？ 用一样的速度、安全的、无偏差的制造同样品质的产品。
第三章：现场管理推进和方法
1、推动现场管理的基础：工作标准化及PDCA循环
所谓源流管理 ・将导致问题发生的原因进行４Ｍ分类 ・对真正的原因进行分析 ・从根源上进行改善，防止问题再发。
・临时对策
・恒久对策
发生源对策 源流对策
第三章：现场管理推进和方法
彻底进行源流管理（事例）
<现象例> 在部品组装时出现的作业性不好、时间或品质发生偏差时。
<暂定对策> 实施现场主体 修正标准作业的手顺・重点、品质的自检、及相邻确认，控制 品质不良的流出。
第二章：现场的职责
5、贯彻日本生产方式基本5行动
贯彻标杆活动 人材培养
一旦发现异常就停止生产 遵守计划的顺序和时间 落实每天的QRQC会议
■ 第一章：日本生产方式中的现场管理 ■ 第二章：现场的职责 ■ 第三章：现场管理推进和方法