会员部高级主管绩效考核体系

工程项目绩效考核系统的创新应用

一、公司简介中铁十九局集团广州工程有限公司（简称“广州公司”），是中国铁建股份有限公司旗下中铁十九局集团有限公司的全资子公司。

公司注册资本12亿元，坐落于粤港澳大湾区核心门户广州南沙，现有正式员工962名。

其中，正高级职称7人、高级职称121人、中级职称237人；一级建造师、安全工程师等各类注册人员93人。

广州公司具备市政及建筑施工总承包一级资质，环保专业承包一级资质，港航、铁路总承包二级资质，机电总承包三级资质，以及公路路基、地基基础、消防设施、建筑装修、防水防腐、钢结构等多项专业施工资质；拥有国家专利137项，德国专利2项，澳大利亚专利3项，软件著作权3项，省部级及以上工法14项，省级及以上QC成果58项。

多年来，作为一家集市政、建筑、公路、港航、铁路等多领域为一体的大型专业化施工企业，广州公司立足主责主业，在华南地区这片热土上创造了诸多优良业绩：承建了国内最大地铁车辆段“广州轨道交通18和22号线万顷沙车辆段”；参建亚洲最大地下单体城际车站“广佛环线广州南站”；打造城市标志性建筑“防城港地王大厦”；建设国内面积第一的场馆“深圳会展中心”；建设世界首条环岛高速铁路“海南东环铁路”和国内首条跨海铁路“粤海铁路”；建设广西区域内第一条高速铁路“南钦铁路”以及珠海港、珠海机场、南宁机场、那新水电站、金秀水电站等为代表的一大批国家、省、市重点建设项目。

其中，公司承建的云桂铁路项目荣获“詹天佑土木工程”大奖，崇左大桥项目荣获国家优质工程大奖，北三环高速项目获得中国公路交通最高质量奖李春奖，南百铁路项目获得全国建筑业绿色施工示范工程，崇左大桥项目和柳州站房项目荣获广西建设工程最高质量奖“真武阁杯”，柳州站房项目获得国家铁路优质工程奖，广佛肇高速公路项目荣获广东省土木工程詹天佑故乡杯奖，崇左大桥项目和云桂铁路项目获得中国铁建杯奖。

广州公司现已通过质量、环境与职业健康安全综合管理体系认证，是中国企业信用评价AAA级信用企业、中国企业文化建设先进单位、2022年度中国铁建华南区域三级公司属地经营先进单位；先后获评广东省高新技术企业、广东省文明和谐企业、广东省守合同重信用企业、广东省企业文化建设综合竞争力百强企业、广州南沙区黄阁镇爱心资助单位；先后荣膺广州市南沙区建筑业协会副会长单位、广州市建筑业协会理事单位、广东省建筑业协会理事单位、中国施工企业管理协会会员单位、广东省土木建筑学会会员单位。

员工职级晋升管理制度

员工职级晋升管理制度第一章总则一、目的为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理规定。

二、范围适用于公司所有员工。

三、基本原则(1)德能和业绩并重的原则。

晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。

(2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。

员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。

(3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。

员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。

(4）能升能降的原则。

根据绩效考核结果，员工职位可升可降。

(5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。

四、晋升需具备的条件（1）具备较高职位的技能；（2）相关工作经验和资历；（3）在职工作表现及职业道德；（4）完成职位所需的有关训练课程；（5）具有较好的适应性和潜力。

五、晋升核定权限(1)高层由总经理提议，经股东会核定；(2)中层副经理以上由总经理核定；(3)各部门主管或助理，由各部门经理提议，呈总经理核定；(4)各部门主管以下各级人员，由各级主管提议，部门经理核定。

六、管理职责划分行政部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。

各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。

第二章员工职业发展通道一、纵向发展部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—高层—股东二、横向发展第三章员工晋升管理一、晋升时机（1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，行政部每一年组织一次员工晋升。

（2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。

二、晋升流程1、员工晋升申报（1）由员工所在部门管理者对准备晋升员工的工作表现、业绩、各方面的能力进行日常观察，并根据部门年度经营计划、部门年度人力资源发展规划以及阶段性业务发展对管理人员的`需求，向公司人力资源部提交“员工晋升申请表”。

中商联会员部关于以通讯方式召开中国商业联合会四届二次理事会的通知

中商联会员部关于以通讯方式召开中国商业联合会四届二次理事会的通知文章属性•【制定机关】中国商业联合会•【公布日期】2011.09.30•【文号】中商联会员[2011]3号•【施行日期】2011.09.30•【效力等级】行业规定•【时效性】现行有效•【主题分类】商务综合规定,机关工作正文中商联会员部关于以通讯方式召开中国商业联合会四届二次理事会的通知（中商联会员[2011]3号）各位理事：根据《中国商业联合会章程》第二十条关于“理事会一般每年召开一次会议，情况特殊的也可采用通讯方式开会”的规定，因今年10月份我会组织几百人赴新加坡参加“第15届亚太零售商大会”，故为减轻理事单位负担，经会长办公会议研究决定，今年的理事会采取通讯的方式召开。

现将会议文件发给你们（详见附件），请予审议，并于2011年11月15日之前以书面形式或者通过电子邮件反馈给中商联秘书处。

如届时未收到反馈意见，即视为审议通过。

此后中商联将把审议意见和通讯表决的最终结果公告各位理事。

特此通知。

联系电话：************，************传真：************联系人：黄罗卿Email：******************附件：1.中国商业联合会四届二次理事会文件汇编2.关于对中国商业联合会四届二次理事会文件的审议反馈表二〇一一年九月三十日中国商业联合会第四届二次理事会文件目录会议文件之一：中国商业联合会第四届二次理事会工作报告之二：中国商业联合会第四届二次理事会财务工作报告之三：关于中国商业联合会会员发展情况的报告之四：关于拟增加中国商业联合会理事、常务理事的报告之五：关于聘请中国商业联合会顾问的报告之六：关于增补、调整中国商业联合会副秘书长的报告之七：关于拟设中国商业联合会分支机构及有关负责人调整的报告之八：关于对中国商业联合会四届二次理事会文件的审议反馈表中国商业联合会第四届二次理事会材料之一中国商业联合会第四届二次理事会工作报告（讨论稿 2011年9月30日）各位理事：中国商业联合会第四届理事会2010年5月28日在北京换届产生。

电商企业各岗位工作职责及绩效考核制度(最终版)

电商企业各岗位工作职责及绩效考核制度关于待遇问题大家不要再问了，如果你是新人，应届毕业生，我只建议你放低自己的身段，但是具体放不放那是你自己的事情。

对于企业管理者，我建议根据当地的消费水平以及公司条件，尽量给的多一点,当然，合理的绩效体系更重要一些.工作职责以及绩效考核体系一、人员架构说明：一般普通设计、文案,底薪在2500-3000左右，实习者1500—2000左右,能力强者具体视其本身情况而定，一般中级4000—5000，高级7000-8000.含高级在内的高端人才，起步阶段不太需要,后期引进的话,也可以适当给予其分红体系，降低底薪用KPI说话，免得遇人不淑。

一般业务人员底薪在1500+2000，拥有提成机制，视本身运营情况而定，运营良好收入在4000—5000.运营较差2500-3000比较合适,部门主管可以享受公司整体的业绩提成.网络推广人才因分类较多，当结合公司实情来制定，一般加入一些激励制度会好些,普通3000左右就可以了，高级人才直接享受提成或业绩考核比较好，真正的精英一般都在大公司任职或兼职,狮子大开口的直接以提成制度比较好，骗子很多！注意张口闭口就是seo的，10个里面6个混时间3个水平一般剩下1个务实的本身自己也不会要太高薪水。

客服一般待遇在1700—2000，额外享受一些业务提成。

一般不超过商品利润5％，另外需要考察其逃单率做出奖罚。

开始，2000块找个有点经验的就可以了.采购、仓管等就要看公司库存规模以及该职位的工作量来定了，这里也不做详细的介绍了。

工作职责与绩效制度设计/企划职位：首席设计 M-1岗位职责：1、负责设计部项目的组织实施，执行项目设计的规划、分配工作及规则制定；2、负责对设计部门新进员工培训,协调设计工作上的问题，充分调动设计团队的工作激情；3、能独立做出概念设计方案、建立设计部设计规划文档及部门工作过程中的各种规定4、考核部门内部员工的业绩、态度和潜力；5、管理设计部门，领导设计团队，完善激励考核制度;任职资格：1、美术设计类、广告学及相关专业，专科及以上学历;2、有五年以上从事设计经验,三年以上中高级设计师经验，具有较好的色彩、造型感觉；3、较强的设计管理能力和沟通能力，熟练掌握平面设计的各种技能，对设计有一定的创意及深度的理解4、对文案及策略有较强理解力，作品富有创意，色彩把握及整体构成有良好运用能力；5、具有一定的组织能力和团队合作精神;6、具有优秀的沟通技巧和人际交往能力.绩效指标：每个月一个整体版面设计，并根据需求决定是否更换或完善目前版面；10分根据市场部计划，其他部门需求，分解本月工作并督促设计团队按时完成工作；40分根据公司需要以及主动学习借鉴，不断提出对产品、版面、广告等页面的修改创新;20分每月定期对设计以及其他员工进行一些专题培训，增强美工技术水平以及加强交流；10分对该月工作作出总结并做出下一个月工作计划；10分负责美工部门同事的绩效考核以及其他一些工作。

荣誉体系

绩优层
挑战IDA俱乐部
荣誉体系意义解读
准主管 03论坛 03是团队的增员主体，通过03的有效推
动和追踪，可以更好的启动02的增员意愿，
推动主管晋升和组织发展。 03论坛对于
营造增员氛围,扩大重点增员人群，提升
人力健康快速成长，起到积极的助推作用。
荣誉体系意义解读
钻石主管
钻石组论坛钻石组论坛面向全体营业组主管、
营业部经营论坛
及留存三大系统，为机构各营业部
树立优秀典型，同时为营业部经理搭建一个交流分享、学习提升的平台，提升各营业部经营的自主性与灵活性。为营业部人力以及业绩健康稳健的发展打下坚实基础。
四季度各项方案目标及钻石会员人力测算
四季度方案入围目标新人高峰会挑战IDA俱乐部 “03论坛” “钻石组（区）”论坛 25人 4人 12人 3人
各项荣誉体系方案标准
一、竞赛期间以自然季度为竞赛期间二、竞赛对象营业组主任、展业区主任三、奖项设置会员奖：季度末达成钻石营业组、钻石展业区标准的主任可获得“2011年三季度钻石组 (区)论坛会员奖”。（具体标准参看：钻石俱乐部章程、展业外勤钻石俱乐部章程）特别会员奖：季度末达成钻石营业部(展业课)标准的部经理（课长），可获得“钻石组(区)论坛特别会员奖”。高级会员奖：每季度末，连续时间达6-8个月的钻石营业组（展业区），可获得“钻石组(区) 论坛高级会员奖”。资深会员奖：每季度末，连续时间达12-14个月的钻石营业组（展业区），可获得“钻石组(区) 论坛资深会员奖”。
标准细则明确为文字，张贴在职场，传达给
业务员。
如何让内勤了解
内勤会：支公司营销部牵头组织内勤学习会，各营业区负责绩优及荣誉体系推动的内勤全体参会，详细解读荣誉体系的标准。

荣格奖金制度(精选多篇)

荣格奖金制度(精选多篇)第一篇：荣格直销奖金制度奖金制度会员资格：5元（vip会员卡）+身份证号+农行卡号经营理念：消费创造财富权利与义务：消费返利、福利保障待遇一、奖金组成1.消费返利15%--36%，个人与团队业绩无期限累积，具体如下：优惠顾客500元以下15%500元以上20%员工3000元以上23%1万元以上26%业务主管2.8万以上29%高级业务主管2个2.8万以上32%经理3个2.8万以上34%高级经理6个2.8万以上36%2.极差奖:2%--21%例如：您的级别是36%，您的伙伴是26%，您可以拿他业绩10%的差额奖；3.领导奖18%，具体如下：（1）经理以上领导津贴15%：经理以上可得下级五代(经理和高级经理为一代)当月总团队业绩各3%;（2）卓越领导人奖1%:高级经理每培养出一个高级经理,可得其部门当月全部业绩的1%;（3）年终分红1%:公司每年拿出全年销售总业绩的1%,给经理以上的员工分红,经理和高级经理按照4:6比例分配;（4）旅游奖0.5%:公司每年拿出总业绩的0.5%作为旅游基金,经理以上的员工,可以按照年度参加国内旅游,高级经理可以按照其业绩参加国际旅游;（5）车房津贴0.5%:公司每年拿出全年销售总业绩的0.5%作为车房津贴,奖励培养出6个高级经理的员工,公司一次奖励不低于10万元的车房津贴,按团队业绩排序;4.福利制度（1）稳定半年以上收入3000元/每月的经理以上员工,公司将为该员工缴纳社会养老保险（按照深圳市最低标准1600-1800元/月）（2）个人累计消费或者一次性消费产品3000元者，视为公司的员工并赠送人生以外保险一份。

二、奖金制度的特点秉承“诚信守法、永续经营、稳步发展、服务社会”的经营理念，制定出了合国情、顺民意、公平、公正、公开、合理、自由，富有挑战性、既有行业特点，又有新的独创性、具有人性化的奖金分配制度。

1.零风险：无任何经济风险。

５元钱即可获得一个绝的事业机会；业绩永不归零，无时间限制，无业绩压力。

公司的人力资源规划

一、建立全员人力资源管理模式随着公司的快速发展，各部门职能和业务不断扩展，管理越来越专业化、精确化、程序化，原有简单陈旧的劳动人事管理制度和方法很不胜任公司的发展方向和管理需要，根据国内外人力资源发展趋势和公司的特点、传统，必须建立由公司领导层、人力资源部、各部门主管及普通员工四位一体的科学分工又相互协作的全员、全方位的人力资源管理模式。

1．公司领导层根据公司发展战略制订人力资源发展战略，支持人力资源部、各职能部门开展人力资源实务，为开展各项管理工作提供必要的资源。

2．人力资源部根据公司人力资源发展战略制订工作规划，开展职位分析（职位描述、工作规范、任职要求等），组织招聘、培训和绩效考核，完善各类管理制度，做好人力资源事务性工作（人事统计、人事考勤、人事档案、合同管理、录/退工手续、员工活动等）。

3．职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节，如工作管理、招聘中的面试选拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩等(必须切实提高部门主管的管理理念、技术和水平)。

4．员工可以通过工作分析会、座谈会、面谈沟通等渠道参与公司业务、管理、考核、工资福利、培训等方面的建议和修正，不断完善公司工作流程和管理制度，体现公司管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。

二、完善职位分析、规范工作管理1．对公司的组织机构和各部门职位进行梳理、整合，编写规范的部门职责、职位描述、工作规范、作业说明书，确定各部门、各职位的工作职责、任职条件、考核方法，杜绝因人设职、职位业务重叠、部门职责交叉等不合理现象，使公司机构和职位设计流程清晰、职责明确、分工合理、协调方便、沟通流畅。

2．公司中高层主管必须切实认识到，出现员工没有按规定开展工作或其它违反规章制度的行为、出现工作差错、生产效率提高缓慢等不良现象，不一定是员工意识差或方法不对，可能是工作流程上存在缺陷，从而给员工工作带来了不方便导致上述不良现象，更多的是我们管理体制上存在漏洞。

沃尔玛绩效考核

沃尔玛绩效考核篇一：沃尔玛绩效考核的理念和做法沃尔玛绩效考核的理念和做法：沃尔玛公司十分重视员工绩效考核的科学性，员工的绩效考核广泛应用于企业人力资源管理的各个方面。

组织一定要对员工的绩效进行评估，通过绩效评估反映存在的问题，组织可以有针对性的对员工进行培训，可以改进激励机制或者对工作进行重新设计。

沃尔玛的评估方案旨在确立目标、评价个人表现、提高工作效率，并且制定培训发展计划。

1、目标的确立:为构建公司的现代人力资源管理体系绩效考核，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续绩效考核、快速、稳定发展，提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力。

适用于公司全体员工的绩效考核工作。

2、考核内容的确定：绩效考核是对员工在一定时期内工作能力、绩效考核工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。

公司绩效考核阶段有年度业绩评估、业绩评估面谈、加薪。

考核包括：（1）日常工作记录：出勤绩效考核、卫生值日、工作报告、培训学习（2）综合考评：包括员工的服务意识、团队精神、责任心等工作态度、能力、业绩等方面因素；（3）考核流程：绩效目标确认评价信息收集考核评分分数整合确认绩效面谈考核申诉3、考核主体：考核管理委员会职责店长室职责主管职责4、考核方法的选择沃尔玛常用的绩效评估方法：360度评价篇二：XXX沃尔玛绩效考核方案设计XXX沃尔玛绩效考核方案设计一、背景介绍XXX沃尔玛是一家零售外资企业，员工七百余人，其中办公室人员一百余人，卖场人员三四百余人，非卖场非办公室人员如收货、仓库、前台等人员一百余人，计时工几十余人。

其中包括部门三十多个，有总经办、aP、HR、财务部、事务部、维修部、收货部、索赔部、UPc条码部、现金房、促销部、行政部等办公室部门。

卖场部门有二十余个，包括鲜食部、熟食部、肉类部、果蔬部、面包部、干货部、烟酒部、男女装部、童装部、鞋部、HBa美容保健部、清洁部、床用家居部、家电部、收银、服务台、前台、大单购物等部门。

新东方人力资源薪酬体系改革方案

浙江新东方出国服务有限公司人力资源薪酬体系改革方案此方案仅作为08年1月1日起执行的人力资源薪酬体系方案的补充政策，凡此方案中未提及内容均按原方案执行。

一、组织架构调整方案（一）目的1、进一步整合企业内部人力资源，提高内部运营效率，以突出企业核心竞争优势，增强企业综合竞争实力。

一切为了有利于发展；2、根据业务相关性、技术相关性及管理职能相关性三个维度，将部分部门进行系统性梳理调整，使其发挥最大效能；3、在原有规范化管理基础之上，进一步增强薪酬绩效的激励效能，最大限度激励业务人员，并实现合理淘汰与级差。

（二）适用范围本制度适用于公司所有部门及分公司，各部门因职能、岗位不同有相应细则。

（三）组织架构详见《附图（一）组织架构图》（四）岗位设置及职责说明（总部）（以下编制为09年计划编制）分公司负责人岗位职责不在内，其他岗位职责参照以上内容对应。

二、薪酬调整方案（一）薪资等级调整根据调整后的组织架构及岗位划分，薪资等级标准做相应调整，详见《附表（二）公司薪资标准等级表》。

（二）提成调整方案1、留学部（1）等级提成标准普通顾问：500元/单高级顾问：600元/单资深顾问：700元/单（2）提成标准（以签约齐款为标准）每季度＜18单：500元/单；600元/单；700元/单每季度≥18单：1000元/单（前提为此18单内均为8.5折并包括8.5折以上，8.5折以下的不算在内；公司关系客户不算在内，另有提成）。

例如：19单中有1单为8.5折以下，则（19-1）×1000+1×500=18500元 17单，则17×500=8500元（3）统计时段：一季度（4）介绍提成300元/单（标准：由顾问、介绍人、客户三方同时在合同上签字确认方可生效），全款付齐即可发放。

（5）公司关系客户提成：1000元/单，但不参与季度业绩统计。

2、移民部（1）提成发放形式正式签约交齐全款后，提成20%；待签证签出成行后，提成60%；余下的20%每半年一次性提取（1—6月的业绩8月提取，7—12月的业绩次年2月提取）；若被退单或拒签则在发生月的基础工资内扣除已发放的提成。

呼叫中心薪酬绩效考核制度xin

第一章总则1。

1 为了有效调动营销系统员工的工作积极性，促进公司营销业绩的不断提升，保证公司经营战略目标的实现,根据公司经营理念和管理模式的实际情况，特制定本制度.1.2 本办法旨在客观评价员工业绩的基础上,体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。

为员工提供多元的晋升渠道，从而达到充分激励员工的目的.1.3 本方案主要适用于话务中心员工。

考核期内累计不到岗时间（包括请假或其他各种原因缺岗)超过三分之一的人员不参与考核。

1.4本制度没有规定的其他要求依据公司现有的公司制度.第二章薪酬体系2。

1 薪酬构成2.1。

1 本制度所指薪酬,是指每月定期发放的工资、岗位津贴、提成、绩效奖、绩效管理奖、工龄奖、全勤奖、津贴福利、年度奖金。

2.2 薪酬说明2。

2.1 工资包括岗位基本工资、岗位绩效工资.岗位基本工资（根据职员所在的岗位、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬)。

绩效工资根据员工工作业绩考核的考评分确定的工资部分。

岗位基本工资:岗位绩效工资＝6:42.2.2 岗位津贴:根据管理岗位不同所设置的不同的管理津贴。

2。

2.3 提成奖金，依据个人的销售业绩的提取部分。

2。

4 绩效奖金：销售业绩达到一定标准,为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目2.2。

5 绩效管理奖：针对销售管理岗位完成月度销售目标、达到部门员工平均绩效考评分要求所设立的奖项。

2。

2.6 工龄奖是根据工龄长短制定的奖励.每月补贴额度为50元×工作年限（具体参见公司相关制度）2.2.7 全勤奖，根据公司《全勤奖制度》每月进行计奖。

2。

2.8 津贴福利包括手机费补助、餐补、房补等，具体参看公司相关福利制度。

2.2.9 年度奖金依据个人的业绩、工作表现，结合公司的盈利水平,年终发放.2.3 薪酬调整及异常2。

3。

1 离职员工：根据考勤制度规定,公式为“基本工资/26＊出勤天数—扣款”。

2。

3.2 试用转正：根据员工的实际转正日期经过相关程序审批核准,享受转正后薪酬标准。

月度及年度绩效考核管理办法

绩效考核管理办法第一章总则第一条基于ＸX公司的战略发展诉求,对各岗位员工进行真实、客观、公正的评价,采取有效的激励措施,通过业务导向的绩效管理体系实现高效的目标管理过程，并以绩效为核心驱动力持续增强组织效能，为经营目标的实现奠定坚实基础.第二条考核目的(一)建立合理的内部激励与约束机制，积极稳妥地推进公司发展目标的实现;（二)对员工业绩考评进行客观、准确的总结与评价；（三)与员工月度、年度绩效奖金挂钩；（四）为员工岗位调动、职位升降、薪资调整等提供依据．第三条考核对象（一)本方案适用于XＸ公司非销售职能(即除会员部外的其他部门)的二级管理中心总监及以下层级员工．考核人与被考核人之间对应关系以人力资源部确定为准;(二)试用期员工、见习期员工参照《试用期管理办法》、《见习期管理办法》进行考核,参与排名,但绩效系数为1;(三)当月出勤率未过半员工，不参与当月绩效考核,当月绩效系数为1。

第四条基本原则（一)公开、公平、公正;（二）定性和定量考评相结合；(三）各阶段考评和全年考评相结合。

第二章绩效指标体系及考核周期第五条绩效指标体系(一）KＰI(Kｅy Perfｏｒmance Indｉｃaｔors)——基于关键绩效指标的绩效管理方式，适用于XX公司的中基层岗位,是ＸＸ公司绩效管理体系付诸实践与落实的具体实操方法，在XＸ公司的绩效设计过程中充分遵循平衡计分卡所提示的四个维度进行全面综合的目标分解及关键成功因素的提炼,进而形成具体的绩效KPＩ指标。

针对XＸ公司的现阶段发展状况，绩效指标体系的设置侧重于客户和内部运营两个维度；（二)强制排序法－—按照考核序列,对绩效考核结果进行强制排序,结合强制排序的结果进行绩效薪资的核算与发放.(三）BSC（Bａlaｎce Sｃore Caｒd）--平衡计分卡，是从财务、客户、内部运营、学习与发展四个角度，将组织战略落实为可操作的目标值及相应衡量指标的绩效管理体系。

基于BSＣ的绩效考核适用对象是XX公司各职能高管；第六条组织与管理(一）公司成立绩效考核领导小组，设组长一名,由总裁担任,负责主持领导小组工作;考核副组长一名,由人力资源部经理担任;组员由公司副总裁、总经理助理及职能部门负责人组成．总体领导XX公司绩效管理工作,主要负责确定考核目标和原则,批准和修改考核管理制度。

中国银行业协会关于印发《商业银行防范外部欺诈工作指引》的通知

中国银行业协会关于印发《商业银行防范外部欺诈工作指引》的通知文章属性•【制定机关】中国银行业协会•【公布日期】2010.11.16•【文号】银协秘发〔2020〕20号•【施行日期】2010.11.16•【效力等级】行业规定•【时效性】现行有效•【主题分类】银行业监督管理正文关于印发《商业银行防范外部欺诈工作指引》的通知银协秘发〔2020〕20号各会员单位：为了进一步建立健全银行机构外部欺诈防范体系，提升外部欺诈防控能力，有效应对外部风险,中国银行业协会安全保卫专业委员会(以下简称“中银协安保委”)组织起草了《商业银行防范外部欺诈工作指引》，并经中银协安保委第三届一次常委会审议通过。

现印发给你们，供参照执行。

执行过程中出现的相关问题，可将书面意见反馈中银协安保委办公室邮箱：**********************。

中国银行业协会2010年11月16日商业银行防范外部欺诈工作指引（2020年11月16日）第一章总则第一条【宗旨和依据】为提升银行业外部欺诈风险防范化解能力，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》《中华人民共和国商业银行法》《商业银行操作风险管理指引》以及其他相关法律法规，制定本指引。

第二条【适用对象】本指引适用于中华人民共和国境内依法设立的商业银行。

包括集团化经营的国有控股商业银行及其子公司、股份制商业银行、城市商业银行、民营银行、农村商业银行等。

第三条【管理范围】外部欺诈是第三方故意实施行为导致的损失风险，包括抢劫、盗窃、破坏银行实物资产的攻击行为，骗取银行资金或信用的诈骗行为，入侵或破坏银行信息系统行为等。

第四条【工作要求】商业银行坚持主动防范化解金融风险，在全面风险管理框架下，加强外部欺诈防范工作，通过完善体制机制，强化责任落实，改进手段措施，增强抵御外部侵害能力，有效降低外部欺诈损失和化解案件风险，为实现银行持续健康发展提供保证。

第五条【基本原则】（一）依法合规。

严格根据法律法规和监管规定开展外部欺诈防范工作，依法接受银保监会及其派出机构监督管理。

月度与年度绩效考核管理办法

绩效考核管理办法第一章总则第一条基于XX公司的战略发展诉求，对各岗位员工进行真实、客观、公正的评价，采取有效的激励措施，通过业务导向的绩效管理体系实现高效的目标管理过程，并以绩效为核心驱动力持续增强组织效能，为经营目标的实现奠定坚实基础。

第二条考核目的（一）建立合理的内部激励与约束机制，积极稳妥地推进公司发展目标的实现；（二）对员工业绩考评进行客观、准确的总结与评价；（三）与员工月度、年度绩效奖金挂钩；（四）为员工岗位调动、职位升降、薪资调整等提供依据。

第三条考核对象（一）本方案适用于XX公司非销售职能（即除会员部外的其他部门）的二级管理中心总监及以下层级员工。

考核人与被考核人之间对应关系以人力资源部确定为准；（二）试用期员工、见习期员工参照《试用期管理办法》、《见习期管理办法》进行考核，参与排名，但绩效系数为1；（三）当月出勤率未过半员工，不参与当月绩效考核，当月绩效系数为1。

第四条基本原则（一）公开、公平、公正；（二）定性和定量考评相结合；（三）各阶段考评和全年考评相结合。

第二章绩效指标体系及考核周期第五条绩效指标体系（一）KPI（Key Performance Indicators）——基于关键绩效指标的绩效管理方式，适用于XX公司的中基层岗位，是XX公司绩效管理体系付诸实践与落实的具体实操方法，在XX公司的绩效设计过程中充分遵循平衡计分卡所提示的四个维度进行全面综合的目标分解及关键成功因素的提炼，进而形成具体的绩效KPI指标。

针对XX 公司的现阶段发展状况，绩效指标体系的设置侧重于客户和内部运营两个维度；（二）强制排序法——按照考核序列，对绩效考核结果进行强制排序，结合强制排序的结果进行绩效薪资的核算与发放。

（三）BSC（Balance Score Card）——平衡计分卡，是从财务、客户、内部运营、学习与发展四个角度，将组织战略落实为可操作的目标值及相应衡量指标的绩效管理体系。

基于BSC的绩效考核适用对象是XX公司各职能高管；第六条组织与管理（一）公司成立绩效考核领导小组，设组长一名，由总裁担任，负责主持领导小组工作；考核副组长一名，由人力资源部经理担任；组员由公司副总裁、总经理助理及职能部门负责人组成。

协会内部管理制度(6篇)

协会内部管理制度1、每个月开一次例会，每次例会，各个部门，各个团都要派一个人去汇报一下这个月部门里面的情况，组织的活动、会员们的建议。

2、开干部会议的时候，每个部门至少要到两个人(如果部门只有两个人，那至少要有一个人到)，开会的时候准时到，然后各个部门到的人把会议详情通知给其他没来的人。

不能无故不来。

3、协会是一个大家庭，如有事未能来者，应该提前通知请假，会议或者大型活动无故不来超过三次的人，就当自动退出协会。

4、每一个月评选两位优秀负责人、协会给予嘉奖(可参考小组成员的评价还有活动时的积极性等)5.每次活动结束后相关负责人员应当讨论总结此次活动，以便下次活动的开展6.每次开展活动需先有具体的计划，需有书面流程，对于较大型的活动需写策划书提交社联7.每次例会需由办公室记录会议大概内容，协会内部物品的购买：1.办公室负责百草园内部日常用品的购买比如蚊香、花露水之类的2.养生团负责购买厨房用品，如锅、筷子之类的实践部负责购买锄头、铲子等用于苗圃建设的物品3.草药团负责购买书签过塑纸，配饰，采集箱等各种物品等物品需用到网上购物的把已经选好物品发给财务部，4.由财务部负责购买各个团负责买各自团所需要的用品买之前需要向会长或副会申请一下(购买协会物品所需品都要开正规的发票，发票格式：付款单位：福建农林大学校中草药协会要填写上具体的数量、单价，东西太多时，可附上小票，背后需写上经手人的名字) 协会人员设定；一个会长，____个副会，副会具体负责各部，团的工作，具体分配内部自定，而会长总管协会，____个团，草药团，养生团、技术团，每个团一个团长，____个副团长____个部门。

实践部，文艺部，信息部，外联部，财务部，宣传部，办公室每个部门一个部长，____个副部，干事若干，部门内部工作分配内定，部长总负责，各个部门或者团有什么问题或困难都可找所负责你们部门的副会帮忙，副会也要及时了解你们所负责的各个部门的动态，起监督催促作用。

271绩效考核

271绩效考核篇一：管理：“271”考核法阿里巴巴工作就如此快乐？字体大小：大-中-小shimin868发表于10-02-0323:32阅读(61)评论(0)钱江晚报张炜利“阿珂！”“青桐！”“破虏！”如果走进一间办公室，听到有人这样打招呼，可不是金庸武侠小说的拍摄现场，那是阿里巴巴集团下属淘宝公司的员工们给自己取的“花名”。

同样，淘宝的会议室名字也是“金庸特色”，什么“黑木崖”啦，“侠客岛”啦??“这样做，目的是让员工有一个放松的工作环境。

快乐工作、认真生活，是我们一直提倡的理念。

”阿里巴巴人力资源总监吴航告诉记者。

创造了上千个百万富翁的阿里巴巴，他们的员工是怎样快乐工作的？管理：“271”考核法行不行，用案例说话绩效管理，是现代企业普遍采用的管理制度之一。

在阿里巴巴，同样有严格的绩效考核：所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核，各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。

在这个过程中，怎样保证考核的公正性呢？在阿里巴巴员工进行自我评估、主管给员工考核时，如果考核成绩在3分以上或0.5分以下，都要用实际案例来说明这个分数。

主管完成对员工的评估，同时跟员工进行绩效谈话以后，员工就可以在电脑上看到主管对自己的评价。

同时，员工也可以随时找HR，反映考核中的问题。

阿里巴巴的内部沟通也是非常通畅的。

阿里巴巴有公开的总裁热线、open邮箱，员工可随时致电、写信给总裁，总裁会及时回复。

同时，企业高管还会定期召开圆桌会议，员工可自由报名参加，高管现场解答员工问题；不能当场解决的，也会在一周内制定行动方案。

这些问题及回复，也会及时在企业内网、内刊中公布。

员工有任何意见、建议，还可以在阿里巴巴的内网论坛中畅所欲言——不过，论坛实行实名制，员工可以说任何话，但要对自己说过的话负责。

责任：不断实现自己价值从前台做到高管阿里巴巴有一位员工，8年前进入阿里时是做前台的。

企业薪酬体系的总体设计

中位数（红色） 98551.75
80073.3
61594.84 70394.11
57195.21
43996.32 50281.5
40853.72
31425.94
级差 40% 40% 40%
幅度 60% 60% 60%
固定比例 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70%
-23-
杭挂中层及以下的所有岗位根据其相对价值划分为7级49等
职级
七级
部门总监及主任、党委副书记
六级
总监助理及副主任
五级
主管、审计员、项目技师等
职等 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29
注：上表中蓝色部分为该级的最高值与最低值
-21-
对子公司总经理的利润分享计划，采取延期支付的方式进行
1. 支付对象：正常情况下，子公司中层以上人员都可参与利润分享计划，其中子公司总经
理占可分配额的 %，余下的由子公司总经理自主进行分配，但分配办法须报总部人力资源中心备案；
2. 支付形式：该利润分享计划采取延期支付的方式进行。具体办法如下：
4.岗位评估工作小组由集团高级管理人员、人力资源中心总监、相关岗位的直接上级等成员组成，从而保证岗位评估的客观公平。
-16-
华彩为杭挂设计了三种薪酬体系
经营者年薪制
适用于杭挂总部副总裁级以上人员及子公司总经理
职能等级工资制
适用于总部中层及以下所有人员及子公司财务部经理
协议工资制

薪酬体系设计完整版

目录1、 SMS薪酬体系概要 (1)1.1 划分职等、职级 (1)1.2 薪酬的构成 (1)1.3 科学性、完整性、系统性 (2)2、薪酬体系设计 (3)2.1 本公司薪酬体系类型： (3)2.2 薪种类别及解释： (4)2.3 提成工资制 (5)2.4 工龄工资 (6)2.5 工资确定与调整 (6)2.6 工资核算与发放 (9)3、薪酬体系方案演示 (10)3.1 薪酬体系设计总表 (11)3.2 薪酬设计分析 (11)3.3 薪酬体系辅助方案 (17)4、总结 (17)附表-1： (18)附表-2： (20)某某科技集团有限公司薪酬福利体系设计方案为了实现公司人才战略目标，激发员工潜能，保证公司持续发展的内在动力，明确公司价值分配导向，建立具有竞争优势的薪酬体制，特制定本管理制度。

1、 SMS薪酬体系概要1.1 划分职等、职级根据公司各级管理人员的职责不同，将公司管理人员大体划分为高级管理人员、中级管理人员和基层管理人员三类。

除此之外,适用范围：A.适用于本公司的所有在职的员工。

B.员工在本制度中若无特别说明，员工的概念均为泛指公司全体人员；若有概念细分，员工则分为三个层次：普工、技术工、职员。

（1）普工：专指公司直接参与生产操作，并没有固定加班费的普通人员；（2）技术工：专指公司间接参与生产或附带特殊操作技能，不论加班时数多少，均有固定金额加班费的操作人员；（3）职员：专指公司办公室工作区域内的管理、文职、技术类人员。

1.2 薪酬的构成在SMS薪酬体系中，员工的薪酬是由静态工资、动态工资和人态工资三部分构成的。

1.2.1静态工资静态工资，即员工的基本工资，是根据各岗位的不同职责所确定，并按月发放以保障员工的基本生活。

1.2.2动态工资动态工资，即员工的效绩工资，将根据员工考核结果发放。

由于它额度是非固定而且是随着员工的绩效高低而变化的，因而能够对员工起到较大的激励作用。

1.2.3人态工资人态工资，即企业年功工资（企业工龄津贴）及公司规定的其他津贴，是对长期服务于企业的员工的一种鼓励和补偿。

会员部高级主管绩效考核体系

10分
每周不少于3次问题员工谈话，以文本形式记录，内容以技能交流，心态引导
10分
每周不少于4次新员工标准化辅导，其中包括观单、促单
10分
考核
时间
评估人
评语
会员部高级主管绩效考核体系
业
绩
考
核
体
系
项目
考核标准
总分
得分Leabharlann 团队业绩部门经理在每周一时下发团队周任务，按团队业绩完成率拿绩效工资
60分
新
人
辅
导
每天保证与新员工进行技能指导不少于2次，并以文本形式填入每日工作总结中，记录内容以新员工优劣势，提高技能方案为主
10分
每周不少于6次新员工谈话，同样以文本形式记录，谈话内容以心态辅导，生活关心为主