解读中海项目管理.
中海龙湖万科地产的成本管理亮点
中海龙湖万科地产的成本管理亮点中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点第一部分：中海地产中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。
总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。
（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。
（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。
b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。
c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。
（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。
地中海贫血防控项目管理工作规范(基本公共卫生服务工作规范)
地中海贫血防控项目管理工作规范一、项目目标（一）总目标。
1.强化健康教育，提高群众地贫防治知识知晓率。
2.健全防治网络，提升地贫筛查、诊断和治疗能力。
3.加强地贫防控，为新婚夫妇和计划怀孕夫妇提供地贫初筛、基因检测、产前诊断和咨询指导服务，减少重症地贫患儿出生。
4.建立完善政府主导、部门配合、专家支撑、群众参与的地贫防治长效工作机制。
（二）年度目标。
1.当年免费地贫筛查目标人群覆盖率达到90%。
2.筛查双阳夫妇的地贫基因检测率≥80%。
二、项目对象和范围（一）项目对象。
项目地区新婚夫妇和计划怀孕夫妇（含流动人口）。
（二）实施范围。
福建、江西、湖南、广东、广西、海南、重庆、四川、贵州、云南等10个地贫高发省（区、市）。
三、项目内容为夫妇免费提供健康教育、地贫筛查、地贫基因检测、咨询指导和高风险夫妇孕期追踪、产前诊断、遗传咨询、高风险夫妇妊娠结局随访等服务。
具体服务内容详见《地中海贫血防控试点项目技术服务规范》（国卫办妇幼函〔2015〕873号）。
四、项目组织实施（一）组织领导。
国家卫生健康委负责地中海贫血防控项目组织管理，制订项目方案和工作规范，统筹工作安排，组织协调专家开展人员培训和技术指导，对项目总体执行情况进行督导检查。
各项目省（区、市）卫生健康行政部门负责本地区的项目组织、协调与管理，确定实施区域，按照项目要求制定实施方案，指导项目地区落实基础设施、仪器设备、服务人员等保障措施，加强地贫筛查实验室和产前诊断实验室建设，确保项目实施的进度和质量，定期向国家卫生健康委报送项目进展情况。
各项目地区负责本辖区项目管理和具体实施，积极开展宣传教育，努力提升服务质量，切实落实项目任务。
地贫筛查实验室和产前诊断实验室的设置和管理相关要求参见《地中海贫血筛查实验室、基因检测实验室与产前诊断中心设置和管理指南（试行）》（《关于进一步加强地中海贫血防控工作的通知》（国卫办妇幼函〔2018〕683号）附件1）。
中海物业管理方案——管理
中海物业管理方案-管理第一部分中海物业简介深圳市中海物业管理有限公司（以下简称“中海物业”）为中国海外集团旗下，专门从事物业管理业务、具有独立法人资格的企业。
公司在香港中海物业管理公司的基础上，于1991年在深圳注册成立，为建设部首批甲级资质物业管理企业。
自成立以来，严格遵循“业主至上、服务第一”的工作宗旨，大力倡导“严格苛求、自觉奉献”的工作精神。
在掌握并导入香港先进物业管理模式的基础上，融汇世界各国先进物业管理经验，结合中国大陆的实际国情，探索出具有中国特色的中海物业管理模式。
公司以此模式为手段开展科学管理和优质服务，全心全力为业主及物业使用人提供一个安全、清洁、优美、舒适、方便的生活及工作环境。
多年来，中海物业以优质的服务质量和先进的管理技术不仅得到广大业主的信任，而且赢得了良好的社会声誉，先后获得国家建设部、广东省、深圳市各级政府部门授予的各种奖牌、奖旗100余面。
中央电视台、深圳各大报刊以及香港《文汇报》、《大公报》、《商报》、《星岛日报》，国内的《人民日报》、《经济日报》、《工人日报》、《法制日报》等新闻媒体对中海物业管理经营情况的报道多达700余次，慕名前来公司参观考察的国内外各界人士已逾两万人次。
随着中海物业在行业内地位的日益显著和中海物业管理模式的日益完善，并应国内广大地产消费者和房地产界对先进物管模式的迫切需求，中海物业管理模式除在香港、深圳、北京、广州、上海几大城市取得骄人的成绩外，更已输出至长春、沈阳、青岛、烟台、杭州、南京、天津、重庆、珠海、贵阳、武汉、昆明、长沙、石家庄、郑州、东莞……等30多个全国各大城市。
正在管理的写字楼、商场、商住区、别墅区等高档物业120余处，管理面积逾二千多万平方米，成为物业管理行业的中国之最；已经建成国家优秀示范小区（大厦）17个，占全国国优总数的3%强，雄居国内同业国优拥有量第一位；1996年2月在中国物业管理行业第一家获得ISO9000国际质量管理体系认证；1999年10月在中国物业管理行业第一家通过商住区ISO14001国际环境管理体系认证……中海物业辖区做到了无设备破损事故、无火灾事故、无管理责任导致的盗抢事故，中海物业倡导管理高科技、服务酒店化并由此形成了以“高档物业特征、优质服务标志”为核心内容的品牌风格。
中海地产工程管理制度
中海地产工程管理制度第一章总则第一条为规范和加强中海地产的工程管理工作，提高工程管理水平，促进工程质量和效益的提高，根据国家法律法规和公司的相关规定，制定本制度。
第二条本制度适用于中海地产各级工程管理人员及相关部门，包括但不限于项目经理、工程部主管、工程监理、合同管理人员、设计师、施工单位等。
第三条中海地产工程管理的宗旨是“安全、质量、进度、环保、节能、经济”，遵循“规划先行，科学管理，全员参与，改革创新，持续提升”的原则，坚持“人本、诚信、精益、卓越”的价值观。
第二章工程管理组织机构第四条中海地产设立工程管理部，直接隶属于公司领导班子，由公司领导负责工程管理工作的领导。
第五条工程管理部主要职责包括：1. 制定并推动公司的工程管理政策、战略和发展规划；2. 负责公司各项工程项目的规划、设计、施工、监理等工作的组织协调和管理；3. 负责对工程项目的质量、安全、进度、成本等方面进行全面监督和检查；4. 组织开展工程管理人员培训，提高管理水平和技术能力；5. 协调公司内外部的资源，提高项目效益和公司形象。
第六条工程管理部设立项目管理办公室，负责公司各项工程项目的具体管理工作，包括但不限于项目立项、设计管理、施工管理、竣工验收等。
第七条工程管理部设立质量安全部，负责对公司工程项目的质量安全进行全面监督和检查，提出改进意见和措施。
第八条工程管理部设立合同管理部，负责公司工程项目的合同管理工作，包括合同起草、合同签订、履约管理等。
第九条工程管理部设立技术开发部，负责公司工程项目的技术研发和创新工作，为公司工程管理提供技术支持和服务。
第三章工程管理制度第十条中海地产工程管理制度包括规章制度、管理办法和操作规程三个层次，具体内容如下：第一节规章制度1. 《中海地产工程管理条例》2. 《中海地产工程管理规范》3. 《中海地产工程质量管理细则》4. 《中海地产工程安全管理办法》5. 《中海地产工程成本管理规定》第二节管理办法1. 《中海地产工程项目管理办法》2. 《中海地产工程施工管理办法》3. 《中海地产工程监理管理办法》4. 《中海地产工程设计管理办法》5. 《中海地产工程合同管理办法》第三节操作规程1. 《中海地产工程项目立项操作规程》2. 《中海地产工程合同签订操作规程》3. 《中海地产工程设计审核操作规程》4. 《中海地产工程施工验收操作规程》第十一条中海地产工程管理制度必须定期进行检查和评估，发现问题及时整改，并对执行情况进行跟踪和监督。
中海地产项目管理制度
中海地产项目管理制度1. 项目管理概述中海地产项目管理制度，是中海地产公司为规范和提高项目管理水平而制定的一套规章制度。
该制度适用于公司旗下各个地产项目，包括住宅、商业、办公、工业等各类房地产开发项目。
2. 项目管理组织结构中海地产项目管理采用“三级管理”制度，即项目公司、区域公司和总部层面的管理协同作用。
2.1 项目公司项目公司是中海地产项目组织的实体单位，其中包括项目经理、营销经理、设计师、施工方、监理方、财务等各个职能部门。
项目经理是项目管理团队中的核心人物，他负责项目管理的各个方面，包括施工进度、品质控制、各方协调等。
营销经理则负责项目的市场推广、销售策略等工作。
设计师则负责项目的规划设计、建筑设计等工作。
施工方是项目的实际落地执行机构，负责建筑物的具体施工、协调等工作。
监理方则负责监管施工进度和品质控制。
财务部门则负责项目的财务管理和资金协调等工作。
2.2 区域公司区域公司是中海地产各个项目公司的管理机构，负责协调和监督各个项目公司的运作和管理。
区域公司通常由区域总经理、运营总监、财务总监等职位组成，其中区域总经理是区域管理团队的领导人。
区域公司的工作内容包括制定和执行区域发展战略、统筹各个项目的资源调度、监督和管理各个项目的运作情况等。
2.3 总部总部是中海地产公司的最高管理层，也是各个区域和项目公司的决策机构。
总部的组织架构包括董事会、总经理办公室、财务部、市场推广部等职能部门。
总部的工作内容包括制定公司的开发战略、核心管理制度、生产管理规范等，统筹全国各个区域和项目公司的资源调度和管理。
3. 项目管理流程中海地产项目管理流程主要分为以下三个阶段：3.1 立项阶段立项阶段是项目管理的起始点。
在这一阶段，主要工作内容包括市场调研、规划分析、可行性研究等。
项目管理团队必须在这一阶段对项目进行全面评估，确定项目的开发方向、市场定位和竞争策略等。
3.2 开发阶段开发阶段是项目管理的核心阶段。
对海洋石油开发项目管理的思考_secret
对海洋石油开发项目管理的思考为了提高项目管理水平，结合海洋石油开发工程实际，对量化项目管理进行了比较全面的论述，包括量化管理的工作系统与工作流程，量化基础上的工程进度、费用控制要点，以及量化项目管理机制存在的问题。
中国海洋石油开发事业至今历经30多年，在对外合作与自营开发实践中，我们引进、掌握了国际通行的项目管理理论和方法，并且在项目进度、费用、质量、安全四大控制目标管理方面有所发展，取得了良好的效果，但项目管理工作中也还存在可改进之处。
下面结合自己参与多个项目管理工作的体会，主要论述对于量化项目管理的一些思考。
1 、量化项目管理的工作系统与工作流程量化项目管理，即以工作细分结构(WBS结构)为横向，以项目计划为纵向，逐层深入地进行项目分项，甚至包括单体工作量及其所需人工、机械、费用等多项资源的分解，并根据项目控制总流程明确各阶段、各部门的工作内容、职责、管理程序和要求，建立与项目工作量分解系统相一致的进度控制系统、费用控制系统等，进行项目实施过程的动态跟踪、分析与管理，保证项目整体目标的实现。
1．1 项目管理总流程及各级控制系统首先要明确项目管理的总流程和各级控制系统，即界定项目实施的主纲和第一层次，明确项目的目标、分级分项的工作内容和工作流程、管理程序、基础控制系统，并且在项目实施进程中不断地自我完善。
包括以下主要内容：(1)总流程的最顶端是项目的总目标，即在总体开发方案(ODP)报告的基础上经过基本设计所确立并获得上级主管单位审查批准的总体方案、建设周期、项目概算等各项目标的综合。
(2)根据项目总目标建立项目一级控制系统?? 项目执行计划(PEP)，包括：项目WBS结构，项目组织机构与职责、管理程序，项目主要工作内容与总体计划，项目采办策略与工程发包策略等。
(3)根据基本设计成果，在项目WBS结构的基础上对项目的分项工程、子项工程的工作内容进行分解，建立初步的项目工作量分解体系。
然后，根据初步的项目工作量分解体系，进一步细化项目一级控制系统，建立项目二级控制系统，包括：项目建造方案，进度控制系统，费用控制系统，质量与健康、安全、环保(HSE)的保证与控制体系，项目工作程序和报告体系等。
中海地产管理制度
中海地产管理制度中海地产是一家在房地产领域拥有丰富经验和实力的企业，为了保障企业的正常运营和员工的工作顺利进行，中海地产建立了一套完善的管理制度。
以下是中海地产管理制度的主要内容，具体如下：一、组织架构中海地产的组织架构包括董事会、总经理办公室、各部门和各分公司。
董事会负责制定公司的战略发展方针和决策，总经理办公室负责具体的执行工作，各部门负责具体的业务工作，各分公司则负责各自地区的项目开发和销售。
二、岗位职责中海地产明确了各个岗位的职责和权限。
每个员工在进入公司时，必须接受培训并了解自己所负责的工作内容和职责。
岗位职责的明确可以确保各个部门和员工之间的合作顺利进行，提高工作效率。
三、绩效考核中海地产采用定期的绩效考核制度来评估员工的工作表现。
绩效考核包括工作成果、工作态度、协作能力等方面的评估。
通过绩效考核，公司可以了解每个员工的工作情况，从而为员工提供相应的培训和晋升机会。
四、奖惩制度中海地产建立了一套奖惩制度来激励员工的积极工作和惩罚不良行为。
奖惩制度包括奖金、晋升、表彰等激励措施，也包括警告、罚款、降职等惩罚措施。
奖惩制度的建立可以促进员工的积极性和工作动力，同时也可以规范员工的工作行为。
五、培训与发展中海地产注重员工的培训和发展。
公司会不定期地组织各类培训课程，包括技能培训、职业发展规划等。
同时，公司也鼓励员工参加外部培训和学习，提升自身的综合素质和能力。
六、安全与保障中海地产关注员工的安全与保障，建立了完善的安全制度和保障措施。
公司会定期组织安全培训，提醒员工注意安全问题，并落实相关的安全设施和应急处理措施，确保员工的人身安全和财产安全。
七、沟通与反馈中海地产注重与员工之间的沟通与反馈。
公司会定期组织员工大会、部门会议等形式的会议，向员工传达公司的发展动态和政策，同时也为员工提供反馈机会，倾听员工的意见和建议，共同促进公司的发展。
总结起来，中海地产通过以上举措建立了一套完善的管理制度。
中海工程质量标准化管理
中海工程质量标准化管理2014-03-29 泰莱-搜建筑网一、工程开工准备工作1.项目发展部成立当项目立项以后，公司根据实际情况决定项目发展部的成立时间、人员配备、办公地点等各项事宜。
在项目发展部成立之前，项目的前期施工准备工作由项目发展经理牵头，发展管理部、合约部负责组织和实施。
项目发展部成立以后，项目发展部应参与或配合各项工作，其中涉及到施工现场的工作可以由项目发展部负责组织。
项目发展部的办公地点、办公用品、食堂、宿舍后勤工作由项目发展部报公司领导批准后组织落实，其它部门予以协助。
2.现场质量管理工作的启动项目发展部根据项目《工程管理指导书》具体展开与落实各项工作，并随工程的展开在需要时调整与完善方案，确保工程质量。
3.“三通一平”的实施场地“三通一平”的实施，施工临时排水、施工路口手续的办理及各种施工许可证的报批报建。
工程开工之前，项目发展部负责安排现场的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），发展管理部办理场地临时排水及施工路口手续的工作，涉及分判工作由合约管理部协助落实。
同时，发展管理部根据项目发展总体进度计划并按照政府有关之规定及程序办理各项施工许可证的报批报建手续。
4.施工组织设计审查在施工单位中标后，项目发展部应要求施工单位报送有针对性（进一步熟悉图纸和施工现场情况的基础上）地完善投标时的《施工组织设计》，并要求施工单位填写《施工组织设计（方案）报审表》（见附表1），报项目发展部和监理单位审查。
项目发展部应对《施工组织设计》中涉及质量控制方面的内容，如管理架构、人员岗位配备、质量保证体系和措施、重要的工程控制以及专题技术方案等环节进行重点审查，必要时应召开专题审查会议，会议纪要将成为施工组织设计补充内容。
二、工程开工后的管理1.日常监督管理工程开工后，根据工程施工顺序：基础工程施工---基础工程竣工---主体工程施工---装饰工程施工---配套、景观工程施工---竣工验收，要求监理单位做好日常监督管理工作，项目发展部须负责质量管理，公司相关部门给予资源、技术支持。
中海集团项目部管理制度范文
中海集团项目部管理制度范文中海集团项目部管理制度范第一章总则第一条为规范中海集团项目部的管理行为，提高项目管理的效率和质量，根据国家有关法律法规及中海集团有关制度的规定，制定本管理制度。
第二条本制度适用于中海集团项目部的所有工作人员，包括领导、管理人员和普通员工。
第三条中海集团项目部的管理原则是科学、民主、法治和效益原则。
第四条项目部的管理目标是为中海集团安全、高效地完成各项工程项目任务，实现项目目标，并通过不断改进管理水平提高项目绩效。
第五条项目部的管理职责是组织、指导和监督各项工程项目工作的进行，保障项目的安全、质量和进度的全面控制。
第二章组织机构第六条项目部设项目经理，项目经理是项目部的法定代表人，对项目的全面负责。
第七条项目部根据项目的规模和特点设立相应的职能部门，如技术部、财务部、人力资源部等，各部门根据项目工作需要设立相应的岗位。
第八条项目部要合理配置人力资源，明确各个岗位的职责和权限。
第九条项目部应当建立健全的人员组织管理制度，包括人员招聘、培训、考核、晋升等方面的制度。
第十条项目部要建立协调沟通机制，保证各部门之间的信息交流和协同工作。
第三章项目计划管理第十一条项目部应当及时制定项目计划，并向相关人员进行交流和共享。
第十二条项目计划应当包括项目目标、工期、费用、质量和安全等方面的内容。
第十三条项目计划的执行应当按照预定的时间进度进行，并及时对进度进行调整和跟踪。
第十四条项目计划的变更应当经过项目经理的批准，并向相关人员进行及时通知。
第四章资源管理第十五条项目部应当根据项目的需要，合理配置各种资源。
第十六条项目部要建立物资管理制度，做到物资的计划采购、库存管理、使用和报废的全程管理。
第十七条项目部要建立设备管理制度，做到设备的保养、维修、更新和处置的全程管理。
第十八条项目部要建立人力资源管理制度，做到人员的招聘、培训、使用和离职的全程管理。
第五章质量安全管理第十九条项目部要建立质量管理体系，并按照规定要求进行质量控制和质量保证。
中海油运航运管理系统项目介绍
中海油运航运管理系统项目介绍一、项目立意集团财务SAP系统的建设，是集团信息化建设的一号工程。
一期项目建设从2007年开始，涉及中海发展、中海集运等公司，一期项目建设计划在2008年1月份上线。
SAP财务系统需要航运业务系统提供有效的数据支持，所以航运系统必须先于SAP财务系统进行建设。
故经集团企管部同意，中海发展股份有限公司油轮公司、中海信息系统有限公司双方于2007年7月11日召开了启动大会。
作为集团信息化建设的专业公司，中海信息系统有限公司按照集团精细化管理要求、世界一流航运企业建设的目标，大力推进集团信息化建设的工作；通过长期合作、长期服务、以先进的建设理念、丰富的建设经验、严格的建设标准、规范的建设方法为集团提供可靠的系统保证、准确的信息来源、高效的决策支持。
航运系统定制开发按照目前油轮的使用情况分期分阶段进行：第一阶段，完成目前油轮公司目前使用功能模块的定制，将这些功能模块转移到新的架构上。
第一阶段需要改造的业务功能模块有：运输合同、收入管理、应收帐款、港口使费、备用金五个模块，需要定制开发的系统功能模块有：系统管理、基础数据管理、客户管理三个模块；第二阶段，完成油轮公司第一阶段的功能模块的优化，主要包括保险管理、预算决算管理模块，将这些功能模块转移到新的架构上，并增加新的功能；第三阶段，对航运系统船舶端的功能模块进行定制开发，并逐步将这些功能模块都整合在航运系统中。
二、项目周期航运系统和财务SAP接口一期建设三、项目模块及简介图1：系统模块组成图1、系统管理功能：该功能主要用于用户权限管理、用户相关信息管理、系统运行情况监控等。
2、基础数据功能：该功能主要用于航运系统所需基础代码、业务基础数据的管理；3、报文管理功能：该功能主要用于将船舶上报的报文数据自动收集进入航运系统交由相关业务部门审核为财务SAP系统及航运系统提供船舶报文数据支持；并为原集团统计系统提供统计数据支持；4、燃油管理功能：该功能主要对船舶的补给、消耗、存量等进行科学管理，涉及油水基础数据的管理、燃油市场信息管理、燃油申补实补发票信息的管理、燃油航次月度的消耗管理、燃油帐面与实际库存管理等；5、外贸管理功能：该功能主要用于航次包运合同管理、船舶营运管理及代理委托、港口使费备用金支付结算、对于运费收入运费计算应收应付帐款管理等；6、内贸管理功能：包含航次包运合同管理、船舶营运管理、运费收入运费计算应收应付管理、港口使费预估及实际帐单管理、内贸报表统计等功能；7、租船管理功能：该功能主要有租船合同、交还船存油水、内外贸租金计算、内外贸应收应付帐款管理、租船相关报表统计等功能；8、保险管理功能：该功能主要包括了船舶投保管理和案件理赔管理两个主要的管理功能。
投资项目风险管理的策略研究——以中海地产集团为例
投资项目风险管理的策略研究——以中海地产集团为例投资项目风险管理的策略研究——以中海地产集团为例随着经济全球化的推进，投资项目的风险管理日益成为企业重要的工作之一。
中海地产集团作为我国房地产行业的领军企业，拥有良好的业绩和声誉，但在投资项目中也面临着各种风险。
因此，本文以中海地产集团为例，对其投资项目风险管理的策略进行研究。
首先，中海地产集团应加强风险预测和识别工作。
通过对宏观经济、市场、政策等因素进行综合分析，预测可能面临的风险并进行识别。
同时，中海地产集团还应建立风险管理团队，专门负责风险的预测和识别工作。
其次，中海地产集团应制定科学的风险评估和量化方法。
针对不同类型的风险，制定相应的评估指标，并通过量化方法对风险进行度量和评估。
同时，中海地产集团还应建立和完善风险数据库，积累和整理历史风险数据，并通过数据分析和模型建立对未来风险的预测和评估能力。
第三，中海地产集团应采取多元化的风险应对策略。
首先，通过建立多元化的资产配置策略来降低投资项目的特定风险。
其次，通过与合作伙伴建立长期稳定的合作关系，共同承担风险。
第三，通过建立科学的项目管理制度和流程来规范项目的实施，提高项目的成功率。
同时，中海地产集团还应加强与金融机构的合作，寻求融资、保险等方式进行风险的分散和转移。
最后，中海地产集团应加强风险监测和控制工作。
通过建立风险监测体系，及时掌握项目的风险情况，并采取相应的措施进行控制。
同时，中海地产集团还应建立风险管理评价体系，对风险管理工作进行监督和评估，及时发现和纠正问题。
综上所述，对于中海地产集团来说，投资项目风险管理的策略非常重要。
中海地产集团通过加强风险预测和识别、制定科学的风险评估和量化方法、采取多元化的风险应对策略、加强风险监测和控制工作，可以有效降低投资项目风险，提高项目的成功率。
然而，需要强调的是，风险管理工作不是一劳永逸的，随着市场环境的变化，中海地产集团还需要不断优化和完善风险管理策略，以应对不断变化的风险挑战。
中海地产限额管理设计
中海地产限额管理设计中海地产是一家知名的地产开发企业，其在管理限额方面需要设计一套合理有效的制度。
本文将分为三个部分进行论述：限额管理的背景和意义、中海地产限额管理的设计原则、中海地产限额管理的实施方案。
一、限额管理的背景和意义在地产项目开发过程中，为了控制风险、规范资金使用，限额管理显得尤为重要。
限额管理是指对项目相关方的投资金额进行限制和分配的一种管理制度。
它能够保证资金的有序使用，合理分配资源，降低投资风险，确保项目的顺利进行。
对于中海地产来说，限额管理既是一种风险管理手段，也是推动企业可持续发展的需要。
在资金使用方面，限额管理可以确保项目资金的有效运用和控制，避免脱离实际情况的决策，提升投资的成功率；在项目分配方面，限额管理可以平衡不同项目的资金需求，调整项目优先级，提高资金的使用效益。
二、中海地产限额管理的设计原则1.合理性原则：设计限额管理制度时，应综合考虑项目的实际情况，通过科学分析和论证，确保限额的分配合理有序，符合企业的长期发展战略。
2.透明性原则：限额管理方案应该被所有项目相关方充分知晓和理解，要做到公开、公正、公平，使每个相关方都能够明确自己在项目中的限额分配情况，提高管理的透明度和可信度。
3.可操作性原则：限额管理方案要能够操作性强，能够被项目相关方实施，保证限额的有效执行和监督。
同时，限额管理方案应该能够根据项目的变化进行调整和优化，以满足不同项目的需求。
三、中海地产限额管理的实施方案1.项目预算编制：在项目立项初期，制定相关项目预算，对项目的资金需求进行计划和预测，并按照项目的优先级进行分配。
2.限额分配机制：根据项目预算和公司资金状况，制定限额分配机制，确保资源分配合理有序。
限额分配应该综合考虑项目的重要性、优先级、预期回报等因素，给予优先级较高的项目更多的资金支持。
3.限额执行和监督：设立专门的限额管理人员，负责监督限额的执行情况，对资金的使用情况进行监控和审计。
中海集团计划管理体系的构成
中海集团计划管理体系的构成（经营计划）
策略规划（3年）
盈利预测（2年）
经营目标（1年）
刚性计划（区域公司：6个月）
总部职能部计划
刚性计划（总部职能部：3个月）
区域公司计划
图1.中海集团“32163 ”（经营）计划管理体系
中海集团计划管理体系的构成
中海集团计划管理体系的特点（“三级”）
一级计划：指集团计划。定位于中观层面，注重与策略 管理及企业愿景的衔接。 二级计划：指“地区”＋“集团职能部”计划。 ①二级计划A：“地区年度工作计划”系列（地区以 “项目开发计划”为母本、基准编制的“地区年度工作计 划”） ②二级计划B：集团各职能部（销售、工程、人事、财 务等）计划。 三级计划：指地区计划，以体现项目的价值活动。
时 间 维 度
二级 计划 B
7.集团（采购）计划 8.集团（营销）计划 9.集团（投资）计划 10.集团（资金）计划 11.集团（人事）计划
DM 阶段
1.项目开发前期工作计划
1.项目开发计划（设计） 2.项目开发计划（工程）
注：项目开发前期工作计划包括：七通一平；获取 政府的规划设计条件等工作及相应的时点要求。
项 目 维 度
PM 阶段
2.项目开发总计划（决策在运 筹小组，实行半目开发计划（营销） 5.项目开发计划（资金）
备 注：集团层面仅有 注 时间维计划。
注：“项目开发总计划”仅里程碑 计划。以半年为周期，滚动编制。
4.1中海集团计划编制及审批的流程
• 三级计划
2.3中海集团计划管理体系一览表
一级计划
1.集团3年策略规划 2.集团2年盈利预测 3.集团年度经营目标 4.集团半年刚性计划
二级计划 1.地区3年策略规划
中海地产项目管控
中海地产项目工程愿景中海地产的使命与愿景：致力于长远发展而且有专业抱负的房地产开发商。
公司的目标有三个维度：即市场占有率、利润率以及客户满意度。
对我们而言，已经形成了为核心城市中高端客户提供精品住宅的战略定位。
中海地产工程业务线的愿景：致力于工程管理的行业领先。
可以说这是中海地产愿景在专业业务线上的延续。
作为中海一份子，我们必须与公司愿景与价值观，个体的体现与公司的荣誉息息相关。
项目管理理念以营销为主导，设计、成本优先，项目牵头进行工程管理?中海地产始终以营销为龙头老大，设计、合约、工程建设、发展管理均围绕营销活动展开；营销组织的开盘公司全员参加；产品发布会、促销活动大部分员工要参加；设计、合约、工程上所有业务营销都要介入，在示范区开放、样板间开放、工程进度营销有绝对决定权；设计、工程人员定期对营销销售人员进行培训交流，确保营销人员对产品的全面了解；营销拥有直接与高层直接沟通的权利。
项目对大规模多项目快节奏开发对质量的影响的认识大规模、多项目、快节奏的开发，以确保公司的经营指标，是我们现阶段必须面对的现实，无视成本、不顾工期以换取优异的质量效果，对我们而言是不切实际的、不可取的。
我们不能“无视工期及成本”，一味的追求品质，随着规模的扩大，快速开发以提升资金周转的问题将会成为所有规模开发商面临的巨大挑战。
项目管理理念、侧重点按时入伙，备案结利成本管控，品质监管样板先行，质量把控杜绝事故，维护形象服从营销，主导拆迁项目管理思路与方法加强项目管理，提升产品品质，构建精品保障体系加强安全文明管理，提升项目整体形象中海集团质量目标实现楼楼精品，使精品工程成为中海标识。
中海集团质量管理建议优化管理流程。
改变开工节奏。
争取更多施工周期，消除抢工对质量管理带来的负面影响。
质量管理无小事。
在质量管理上小处着手，周期滚动。
项目管理思路与方法公司内检查。
地区公司每月、或至多间隔2个月，必须组织一次工程质量检查区域检查。
中海物业运营管理制度
中海物业运营管理制度1. 引言中海物业运营管理制度旨在规范和优化中海物业的运营管理流程，提高物业运营效率和服务质量。
本文档将详细介绍中海物业的管理规范和操作流程。
2. 总则中海物业运营管理制度适用于中海物业旗下所有物业项目的运营和管理工作。
制度的实施应遵循法律法规，坚持合规经营。
3. 组织结构中海物业运营管理制度在组织结构上采用多级管理体系，包括总部管理层、项目管理层和运营团队。
总部管理层负责制定总体规划和政策指导，项目管理层负责具体项目的运营管理，运营团队负责具体的运营工作。
4. 运营管理流程4.1 项目立项项目立项是物业运营的第一步，主要包括需求评估、可行性研究和项目计划制定。
具体流程如下：1.需求评估：根据项目需求和市场状况，评估项目的可行性和潜在效益。
2.可行性研究：进行市场调研和技术研究，评估项目的可行性和风险。
3.项目计划制定：制定项目计划，包括运营目标、资源配置、时间进度等。
4.2 运营策划运营策划是在项目立项的基础上，进行具体的运营方案设计和管理计划制定。
具体流程如下：1.运营方案设计：根据项目要求和市场需求，设计运营方案，包括运营目标、服务内容、资源配置等。
2.管理计划制定：制定管理计划，包括组织结构、工作流程、绩效考核等。
4.3 运营执行运营执行是根据运营策划阶段确定的方案和计划，进行具体的运营活动。
具体流程如下：1.运营准备：准备物业运营所需的人员、设备和资源。
2.运营实施：根据运营方案和管理计划，进行全面的物业管理工作，包括设施维护、安全管理、环境卫生等。
3.监督检查：对运营活动进行监督和检查，确保运营工作的质量和效果。
4.持续改进：根据监督检查结果和用户反馈，及时改进运营管理工作，提高服务质量。
4.4 运营评估运营评估是对运营工作进行定期评估和总结，以提高运营效率和服务质量。
具体流程如下：1.运营数据收集：收集运营数据，包括用户满意度、运营成本、服务效果等。
2.运营评估分析：对收集的运营数据进行分析和评估，发现问题和改进措施。
中海地产项目管理制度
中海地产项目管理制度引言中海地产作为一家知名房地产开发公司，为了提高项目的规范化管理水平，特制定了本项目管理制度。
本制度旨在确保项目顺利进行、高效交付，并保持与客户、合作伙伴和相关方的良好沟通。
本文档详细介绍了中海地产项目管理制度的各项规定和流程，以供项目管理人员参考和执行。
项目管理概述项目管理定义项目管理是指通过规定的流程和方法，为实现预期目标而组织、协调和控制项目各个方面的活动。
项目管理目标中海地产项目管理的主要目标如下： 1. 确保项目按时完成，达到预期目标。
2. 管理项目成本，控制预算。
3. 管理项目风险，降低不确定性。
4. 保持与客户和合作伙伴的良好沟通。
项目管理流程项目启动阶段1.制定项目计划–确定项目的目标、范围、时间和资源要求。
–设定项目关键里程碑和可衡量的目标。
2.成立项目团队–任命项目经理和相关团队成员。
–确定各成员的职责和权限。
3.确定项目资源–确保项目所需的资源（人力、物资）得到充分配备。
–协调各部门资源的调配和使用。
项目执行阶段1.实施项目计划–根据项目计划，按照预定的时间节点执行各项任务。
–进行项目组织和资源的调配和协调。
2.监控项目进展–定期评估项目进展情况，确保项目按计划进行。
–及时发现问题和风险，采取相应措施加以解决。
3.处理项目变更–对项目变更请求进行评估，确定变更是否符合项目目标和范围。
–如需变更，则进行变更记录和跟踪。
项目收尾阶段1.完成项目交付物–确保项目交付物符合质量要求，按时交付给客户。
–完成项目验收和结算工作。
2.项目总结和反馈–对项目执行过程进行总结，记录经验教训。
–提供项目反馈和建议，为今后的项目提供有效参考。
项目管理角色和职责项目经理项目经理是项目的负责人，主要职责包括： - 制定和执行项目计划。
- 管理项目团队，协调各成员的工作。
- 监控项目进展，及时处理问题和风险。
- 与客户和合作伙伴保持良好沟通。
项目团队成员项目团队成员根据各自的职责参与项目的执行和管理工作，包括但不限于： - 负责项目的设计、施工、供应等工作。
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推行中海地产工程规范，从管理方法上解决质量问题。
建立责任追溯机制。 建立问责机制。
启动工程管理人员资格认证工作。
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项目管理思路与方法
项目部对提升质量的管理思路
工程精品的最终落实还是在于产品的建造过程，项目部是产品实现 的落实部门，在整个项目运营过程中，项目部应起到下面的作用： 项目部牵头作用。在公司内部应起到全面的协调和推动作用，施工过程 中项目应与设计及合约等部门形成有效的沟通机制。 项目科学的管控手段。在项目管理过程中，负责对监理公司和施工单位 等外部资源的管理和监督，承担起对于质量、进度、安全等方面的管控 职能。这些职能主要体现在现场施工过程的管理上，因为管理不科学， 容易发生以下两方面问题： 1、导致过程质量控制的缺失，隐蔽工程质量差。 2、进度管理失控，因正常工期损失而造成赶工。 安全文明施工也是精品工程实现的一部分。施工项目安全文明管理是项 目部应尽的责任。
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项目管理思路与方法
项目部管理职责的细分
完善项目管理制度，细化工程管理要求。在公司制度框架体系下，结合项目具 体情况完善项目管理制度，细化工程管理要求。 熟悉项目管理制度和工作流程。要求项目部每位员工加强熟悉项目管理制度和 工作流程。 形成质量管理体系。项目经理、高级业务主管、标段工程师、监理工程师、施 工单位技术负责人的质量管理体系。 考核机制的量化。对主管标段的工程师进行量化指标考核，一方面是进度完成 情况，另一方面是质量控制的量化考核。 强化过程检查机制。关键部位的过程检查，主管工程师在签字前必须进行现场 检查后才能签字。项目经理要进行抽查。 合同、图纸的要细致掌握。从工程师开始对合同、图纸的要细致掌握。
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目录
项目管理目标、愿景
项目管理理念、侧重点
项目管理思路和方法 装修房管理预控 项目管理评析、总结
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
项目管理目标、愿景
中海地产项目工程愿景
中海地产的使命与愿景：致力于长远发展而且有专业抱负的房地产开 发商。公司的目标有三个维度：即市场占有率、利润率以及客户满意 度。对我们而言，已经形成了为核心城市中高端客户提供精品住宅的 战略定位。
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项目管理理念、侧重点
按时入伙，备案结利 成本管控，品质监管 样板先行，质量把控 杜绝事故，维护形象 服从营销，主导拆迁
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项目管理思路与方法
加强项目管理，提升产品品质，构建精品保障体系 加强安全文明管理，提升项目整体形象
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中海地产工程业务线的愿景：致力于工程管理的行业领先。可以说这 是中海地产愿景在专业业务线上的延续。作为中海一份子，我们必须
与公司愿景与价值观，个体的体现与公司的荣誉息息相关。
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项目管理理念
以营销为主导，设计、成本优先，项目牵头进行工程管 理
• • • • • 中海地产始终以营销为龙头老大，设计、合约、工程建设、发展管 理均围绕营销活动展开； 营销组织的开盘公司全员参加；产品发布会、促销活动大部分员工 要参加； 设计、合约、工程上所有业务营销都要介入，在示范区开放、样板 间开放、工程进度营销有绝对决定权； 设计、工程人员定期对营销销售人员进行培训交流，确保营销人员 对产品的全面了解； 营销拥有直接与高层直接沟通的权利。
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项目管理思路与方法
项目部及时的对合约、设计计划的跟踪。结合《项目发展进度计划》， 项目部应积极推进设计部和合约部分别制定《设计出图及图纸交付计 划》、《分判及甲供材进场计划》。 定期组织召开项目发展计划协调会。在项目开发过程中，项目部应牵头 召集设计、合约、营销等部门定期举行项目发展 协调例会（两周一次 的项目发展计划协调会，项目、设计、合约主管领导要参加，生产调度 会每周一次）。 项目发展计划的动态评价。项目部应定期编制进度计划的月评价和动态 调整措施。 项目部加强甲供材计划的管理和跟踪。在项目材料供应方面，项目部不 应一味强调甲供材料供应缓慢，一方面根据材料供货期的要求提前向合 约部提出供货需求；另一方面避免因材料用量计算失准而导致多次供货。
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项目管理思路与方法
公司内检查。地区公司每月、或至多间隔2个月，必须组织一次 工程质量检查 区域检查。区域公司全年安排2—3次质量检查，并作地区公司 之间、项目之间评比。 集团检查。总部发展管理部力争组织1次各区域之间的交叉检查。 入伙前检查。在项目竣工或入伙前，由区域公司组织人员进行 逐户检查。
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项目管理理念
项目对大规模多项目快节奏开发对质量的影响的认识
•大规模、多项目、快节奏的开发，以确保公司的 经营指标，是我们现阶段必须面对的现实，无视 成本、不顾工期以换取优异的质量效果，对我们 而言是不切实际的、不可取的。
•我们不能“无视工期及成本”，一味的追求品质， 随着规模的扩大，快速开发以提升资金周转的问 题将会成为所有规模开发商面临的巨大挑战。
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解读中海项目管理
——中海项目管理分析
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序
中海和万科都是国内一流房地产开发企业，近几年全国综合排名一
直在第一、第二之间轮换。在长春，中海的综合排名更是连续四年居 于长春地产行业的首位。两家公司都具备成熟的管理方法、先进的管 理理念及完善的管理平台，也都是致力于住宅产品的开发，但是由于 各自企业的背景不同，企业文化的不同，企业发展历史不同、企业宗 旨不同、造成了管理手段上的一些差异，管理侧重点有所不同，形成 了不同风格的产品。本人服务长春中海四年时间，体会到项目管理上 一些可以借鉴的方法和理念，今天与大家一起分享一下。
项目管理思路与方法
中海集团质量目标 一、2010年基本消除质量通病，显著减少质量投诉； 二、2011年基本实现精品工程； 三、2012年实现楼楼精品，使精品工程成为中海标识。 中海集团质量管理建议
• 优化管理流程。 • 改变开工节奏。争取更多施工周期，消除抢工对质量管理带来 的负面影响。
• 质量管理无小事。在质量管理上小处着手，周期滚动。