张瑞敏_中国管理教父
中国十大军事企业家
在中国，军人出身的企业家为数不少，他们构成了中国企业家的一个特别群体。
他们的管理各有特色；与此同时，向“军队学管理”也成为近两年来的一种新的潮流。
当人们梳理世界企业管理上百年的历史时，惊奇地发现，对管理作出最大贡献的，并不是企业家、管理学者、商学院，而是军队。
“军事化管理改变了商业思维。
”世界上最伟大的经理人杰克·韦尔奇这样描述军队管理与企业管理的关系。
当人们梳理世界企业管理上百年的历史时，惊奇地发现，对管理作出最大贡献的，并不是企业家、管理学者、商学院，而是军队。
二战以来培养了上千名董事长、5000多名总裁，中国的不少知名企业家同样有过从军的经历。
这个长长的名单上，包括柳传志、张瑞敏、王石、任正非、宁高宁……毋庸置疑的是，企业管理与军队带兵，军人与企业管理者，都有着千丝万缕的相似之处。
我们为大家搜集了军人出身的知名企业家，中国企业家中的“硬汉”是如何炼成的。
揭秘中国十大军人企业家柳传志：一往无前的“教父”1944年4月29日生于江苏镇江市。
1961—1967年在西安军事电讯工程学院学习。
1984年创办了中科院计算所新技术发展公司(联想前身)。
现任联想控股公司总裁，联想集团董事局主席。
截至2003年12月，联想控股有限公司共上缴国家各种税收54.5亿元人民币。
对于军营生涯，柳传志，当今这位中国企业界“教父”级人物从来也不讳言:是军营塑造了他。
柳传志说，“企业成功跟我有一定的关系，但不是全部;这一定的关系之中，跟我在军队里养成的性格又有一定的关系。
”王石：不爱当兵的兵1951年1月出生于广西壮族自治区柳州市，兰州铁道学院给排水专业毕业。
17岁时入伍到徐州，从军5年后，复员。
1983年到深圳，后在深圳万科企业股份有限公司历任公司董事长兼总经理，在房地产市场上叱咤风云。
商界老总出身行伍者众多，深圳万科老总王石是其中一员。
但王石跟别的老总不一样，虽然他承认“部队生活的磨砺对我日后的成功是有巨大价值的”但从骨子里，王石是不怎么热爱军旅生活的:“到了部队以后，我发现我的个性特征可能不大适合当兵，因为我比较喜欢出风头，喜欢有自己的独立见解，但军人是以服从命令为天职的。
张瑞敏的谋势经营哲学及其启示
张瑞敏的谋势经营哲学及其启示张瑞敏的谋势经营哲学来源于《孙子兵法》的势胜思想，本文分析了张瑞敏的谋势经营哲学及其在海尔经营管理实践中的运用，张瑞敏的成功证明了中国古代文化对现代企业经营具有重要的指导意义，探究张瑞敏的经营哲学，对我们的企业家们具有很好的借鉴价值。
张瑞敏带领海尔创造了海尔神话，海尔品牌成为中国最有价值品牌之一，世界最有影响力100品牌之一。
张瑞敏也因此被评为世界上最有影响的25位企业领袖之一，被誉为“中国第一CEO”、“中国最优秀的管理大师”、“中国管理教父”。
张瑞敏的成功备受世人关注，每年有数万人前来海尔学习、取经，试图移植海尔模式。
然而人们发现，海尔在不断地变，不断地创新，海尔模式无法移植。
而唯一不变的是根植了张瑞敏经营哲学的海尔价值观。
著名经济学家艾丰说：“不用哲学看不清张瑞敏，不用哲学说不明海尔。
”笔者经过多年对张瑞敏经营哲学的研究发现，有五个人物对张瑞敏的经营哲学的形成起到了关键的作用。
一个是日本的松下幸之助，一个是美国的韦尔奇，他们的经营哲学帮助张瑞敏建立了最现代的经营思想，另外还有三个人物，那就是老子、孔子和孙子。
张瑞敏的经营哲学深受中国古代文化的影响，张瑞敏最爱读三本书，即《老子》、《论语》和《孙子兵法》，张瑞敏从《老子》中悟出了企业发展之“道”，从《论语》中悟出了企业生存之“本”，从《孙子兵法》中悟出了企业竞争之“略”。
集合松下幸之助、韦尔奇、老子、孔子和孙子五个人的智慧，博古通今，形成了张瑞敏“兼收并蓄，创新发展，自成一家”的基本经营哲学，这是张瑞敏带领海尔无往而不胜的制胜之源。
张瑞敏走进哈佛，走进洛桑，走进沃顿，成为了世人学习的榜样。
张瑞敏的经营哲学非常值得我们研究，张瑞敏的经营哲学是我们的企业家们真正应该学习的海尔经验。
一、张瑞敏的谋势经营哲学分析张瑞敏是一位出色的战略经营家，其战略思想深受《孙子兵法》的影响，其中，孙子的“势胜”战略思想对张瑞敏影响至深。
孙子在《势篇》中指出：“故善战者，求之于势。
海尔：避“重”就“轻”的变革之路
海尔集团董事局主席张瑞敏表示，海尔将从制造型企业，转型为制造营销型企业，并计划与*的OEM制造商谈判部分工厂的转手事宜，海尔的目标就是成为全球领先、服务引领下的美好家居生活解决方案供应商。
张瑞敏打造制造营销型企业，实质上就是要在海尔实行“轻资产运营”，即将大部分产品制造业务外包，自己专注于产品研发、品牌推广和营销服务的一种经营模式，类同于耐克等运动品牌。
这种经营模式，可以以较低的投资获得较高的回报率。
虽然如此，但一个企业的转型绝非易事，尤其对于海尔这样的大集团来讲，掉头的困难可想而知。
张瑞敏做出这样的战略调整，是未雨绸缪，还是形势所迫？重资产之殇张瑞敏称得上是中国变革开放以来，国内最伟大的企业领袖人物之一。
他利用二十多年的时间，抓住机遇，创新发展，将海尔打造成了一个世界级品牌，企业由一个濒临破产的冰箱厂发展到拥有5万多名员工、年营业额1200多亿元的大型跨国企业集团，创造了从小到大、由弱变强的发展奇迹，张瑞敏也成为了中国企业管理界教父级的人物。
自张瑞敏接手海尔以来，一直就没有停止过扩张的脚步，先后在国内外上演多起并购好戏，目前海尔已在全球设立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，并涉足医药、金融、房地产等领域，成为了名符其实的中国家电老大。
支撑海尔产品走出国门的一个重要因素，就是中国劳动力价格优势。
正是海尔这样的一批企业，真正成就了“中国制造”。
作为集研发设计、产品制造和于一身的企业，海尔利润率最低的环节同样是产品制造，随着中国劳动力和原材料价格的持续攀升，海尔的成本优势更是逐步丧失，白电业务的利润率只有可怜的2%-3%，剔除其他的费用因素，海尔的白电业务几乎就是在零利润率水平上运行。
较低的运行质量，规模的快速膨胀，多元化经营的负担，再加上西门子、松下等国外名牌依靠良好的技术和产品优势加入了抢夺市场份额的行列，都在一定程度上阻碍了海尔的进一步发展。
这种重资产之殇，使得张瑞敏决心要与旧有的营运模式决裂，由制造型向制造营销型转变，也就是他一直提倡的“两头大，中间小”的经营思路，即突出研发设计和营销服务，弱化生产制造业务，逐渐将生产制造业务外包，交给专业代工企业去做，而自己则专注于营销和服务。
浅谈人力资源管理改革-以海尔公司为例
浅谈人力资源管理改革——以海尔公司为例摘要:马克思说过，人是生产要素中最活跃的因素，所以可以说人力资源是企业发展的关键因素之一。
在这个科技飞速发达，形势时时刻刻的都在变化的时代，许多传统企业都在寻求改革之道，而人力资源改革无疑是企业改革的一个重要组成部分。
本文分析了海尔公司人力资源改革的改革环境，及改革方法，并从中总结出了海尔人力资源改革的成功经验。
关键词：海尔公司；人力资源管理；人力资源改革一、人力资源管理的定义及目标（一）所谓人力资源管理是指运用现代管理方法，力图将组织目标与员工个人目标结合起来，注重员工的能动性和内在潜能的开发，可以充分调动员工的主观能动性，从而实现组织的长期目标以达到组织的长期利益最大化[1]。
人力资源管理的核心任务是激发员工的奉献精神，解决员工愿不愿意做事的问题，以及培养和发展员工的能力，解决员工能不能做事的问题。
（二）高效的人力资源管理,需要满足下面几个要求:1、足够的工作量和企业发展前景。
工作量的多少直接关系到员工对工作的自主能动性，如果工作量不够饱满就不可能有高效能的人力资源管理。
一个最完美的人力资源管理环境就是每个员工都不需要上级管理者安排工作，每个员工都知道自己为了实现自己的目标，实现企业的目标该干什么。
而上级管理者该做的就是帮助员工把企业的大目标分解成每个员工自己的小目标。
2、好的组织文化和氛围。
组织文化氛围多种多样，严厉，宽松等等，但是不论哪种氛围，一个好的组织文化氛围都是应该以工作为导向能够让员工积极进取的组织文化氛围。
从高层管理者到普通员工，要合力塑造一个以企业利益最大化为目标的组织文化氛围。
3、有竞争力的薪酬水平。
一个合适的薪酬水平，是企业招募并留住人才的关键因素。
从马洛斯的需求层次理论来看,人总是要在满足基本需求之后才会追求更高境界的需求,而且绝大部分人在追求高境界需求的时候不会放弃低层次需求的所有权。
薪酬的高低,直接决定了一个人可以支配的社会资源,决定一个人在企业中的努力程度及忠诚度，这直接影响到企业的利益最大化实现。
张瑞敏简介
张瑞敏简介1949年1月5日，张瑞敏出生，山东省莱州市人。
1984年12月,张瑞敏任青岛电冰箱总厂厂长。
1995年，张瑞敏获中国科技大学工商管理硕士学位。
1997年12月，张瑞敏获香港《亚洲周刊》1997年度杰出华裔成就奖。
1999年，张瑞敏出任董事局主席。
1999年12月，张瑞敏被英国《金融时报》评为“全球30位最受尊敬的企业家”，名列第26位。
2002年9月6日，张瑞敏荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”，张瑞敏是国内唯一获此殊荣的企业家。
2003年2月14日，张瑞敏在中国中央电视台举办的“感动中国2002年年度人物”评选活动中，成为惟一获此殊荣的企业家。
张瑞敏现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。
张瑞敏从1998年以来，先后应邀登上哈佛大学、瑞士国际管理学院、哥伦比亚大学、沃顿商学院等世界一流大学的讲坛。
张瑞敏是中共十四大、十五大、十六大代表，2001年，荣获全国优秀共产党员称号，为中共第十六届中央委员会候补委员。
张瑞敏答记者问：最成功的经验：以变制变，变中求胜。
最深刻的教训：永远兢兢业业，永远如履薄冰。
最大的遗憾：很多别人想做而没做到的事，我们做成了，但也有很多我们想做的事却无法做成。
最重要的转折：1984年，由青岛家电公司副经理改任青岛电冰箱总厂厂长。
影响最大的一本书：德鲁克的管理著作。
影响最大的一个人：杰克·韦尔奇。
公司网站：海尔集团个人博客：张瑞敏名言非要争论在美国设厂好不好没有多大意义，因为单凭争论本身永远不会出结果，不如我一定要把它做出一个结果。
就像德鲁克说的，管理本质不在于知而在于行，不在于逻辑而在于结果。
你的逻辑对，我的结果对了，你的逻辑就没有意义。
培训是最好的福利。
企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制。
管理的关键在于用人。
在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，管理的艺术性就在于用人的艺术性。
海尔ceo张瑞敏的事迹
海尔ceo张瑞敏的事迹张瑞敏是全球著名企业家，创建了全球白电第一品牌海尔，现任海尔集团董事局主席、首席执行官。
因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。
下面是店铺跟大家分享的张瑞敏事迹，欢迎大家来阅读学习。
张瑞敏创业历程1.名牌战略阶段(1984年——1991年)观念：抓住改革开放的机遇，以”要么不干,要干就要争第一”的观念，为用户提供当时最渴望的高质量产品的体验。
张瑞敏抓住改革开放的机遇，以要么不干要干就要争第一的观念，以为用户提供当时最渴望的高质量产品体验为目标。
当时抓住改革开放机遇的企业非常多，但以这种观念去干的并不多，很多人觉得原来设备差，引进很好的设备，产品比原来要好得多，市场又供不应求，卖就行了。
但张瑞敏不这么想，他当时的目标就是为用户提供最想得到的，高质量的产品。
差异化的路径：海尔通过砸冰箱及自主管理班组等活动，创出一条以提高人的素质而非仅靠引进设备、技术生产高质量产品的差异化路径。
张瑞敏认为，要实现战略目标，得有和别人不一样的差异化的路径。
当时同行业的路径是：引进国外先进的设备和技术，全力以赴上产量。
而海尔走出的差异化路径是：靠提高人的素质来提高竞争力，而不是仅仅依靠引进的设备和技术。
当时典型的事件就是砸冰箱，张瑞敏带头砸毁了76台不合格冰箱，在那个物资短缺，冰箱需要凭票购买的年代，他的举动曾让很多人不解。
张瑞敏说，砸冰箱砸的是一种观念，砸醒员工的质量意识。
海尔成果：从市场角度来看，1988年，海尔获得了冰箱行业第一枚金牌。
当时在中国金牌是非常难得的荣誉，老百姓的关注度非常高。
这枚金牌对当时海尔在行业中的地位起到了非常大的作用。
1990年，海尔获得国家质量管理奖，1991年又获得全国十大驰名商标。
从管理的角度看，1990年，海尔获得国家级的奖励中国企业管理金马奖。
同时期，张瑞敏带领海尔开始推行自主管理班组，从八十年代就开始做自主管理，与海尔今天推进的自主经营体一脉相承。
张瑞敏
造就完美的人格 人格的伟大在于给予而不在索取."兵随将转,无不可用之人.我认为人人是 人才,作为一个领导者,你可以不知道下属的短处,但不能不知道他的长处,用 人之长,并给他们创造发挥才能的条件,此所谓你能翻多大跟头,我就给你搭多 大的舞台." 总装车间年青女工王俊成,因患绝症而即将辞世.在弥留之际,她向家人留下 一条遗嘱,请装运遗体前往火葬场的车经过厂门口时停一下,让她再最后看一眼 自己心爱的工厂,让她的心魂再一次依傍着厂里的领导和同事.也许,一种卑下 的人格,一种把人当做机器或是机器附件的管理方式,也能创造高额利润,但绝 对创造不出一个凝聚力极强的群体! 人格,很多时候是附着在国格上的. "1984年,我为了技术合作到德国去,当 天晚上,正是他们的一个节日,放焰火.陪同我的德国老板指着焰火说:'这是从 你们国家进口的.'他没有伤害我的意思,我的心却在流血.在德国的超级市场里, 见不到'中国制造'的产品,难道我们就永远只靠祖宗的四大发明混日子吗?"8年 之后,"海尔"冰箱已被它老师的国家所接受,堂而皇之地摆在德国的超级市场 里.
张瑞敏将海尔2005年美国市场的销售目标锁定在10亿美元,同时打入美国大 众家电市场,占据美国冰箱市场10%的份额.海尔美国总部的负责人Michael Jemal表示,要实现这样的目标并非不可能,海尔的主流产品如空调,洗衣机以 及家用冰箱正在逐步获得消费者的认同. 对于海尔的实力,张瑞敏拥有足够的信心,他为海尔进军美国市场制定好了 一整套计划.其中海尔在美国卡罗莱纳州的小镇Camden投资兴建的工厂成了这 套计划的中心.海尔之这么做的原因:首先,如果从中国本土将产品运抵美国 销售,这样成本太高.其次,海尔喜欢将工厂和产品设计中心靠近市场设置. 目前海尔拥有13家海外工厂和8个海外产品设计中心,在美国实现了"本土化 设计,本土化制造,本土化营销"的三位一体格局.
张瑞敏的管理艺术
张瑞敏的管理艺术张瑞敏是中国知名企业家和经济学家，他在管理方面有着深厚的造诣和丰富的经验。
张瑞敏的管理艺术源于其在企业管理领域多年的实践经验和严谨的学术思考，他所倡导的管理理念和方法被广泛应用于各个行业和领域，成为中国管理学界的重要贡献。
第一，创新管理理念张瑞敏始终坚持创新管理理念的重要性，他认为企业的管理必须具备创新性和前瞻性，才能赢得先机，立于不败之地。
他主张以客户为中心的管理模式，即通过深入了解客户需求并实现个性化服务来提高客户满意度和忠诚度，这一理念深受企业和消费者的认可。
另外，张瑞敏还注重员工的创新，他认为员工是企业的核心竞争力，必须鼓励员工发挥自己的创新能力和创造力，使他们的个人和企业的价值实现共赢。
第二，强化企业文化建设张瑞敏认为，企业文化是企业发展的灵魂，是企业与其他企业产生差异化的重要因素。
因此，他注重企业文化建设，提倡“以人为本、创新发展”的企业核心价值观，并通过制定规范的制度和管理流程来维护企业文化的良好氛围。
张瑞敏是一位非常注重企业员工精神状态和价值观培养的管理者。
他认为，员工是企业最宝贵的资源，必须得到充分尊重和关注。
在企业文化上，张瑞敏倡导和培养员工的团队精神、奉献精神、责任感和创新精神，激励员工在企业文化的框架下全力以赴地工作，为企业的发展做出贡献。
第三，高效管理体系张瑞敏认为，一个成功的企业必须建立一套高效的管理体系。
他始终强调制度的重要性，制定了一套严格、规范的管理制度和流程，在企业所有层面上实现科学化、精细化管理。
这不仅可以提高企业的工作效率和质量，还可以减少资源浪费和损失，使企业不断向前发展。
此外，张瑞敏还注重信息化和数字化的建设，对企业的数据进行规范化、集约化、安全化处理，将新的科技手段应用到企业管理中，提高管理效率和精度。
第四，创新营销策略张瑞敏曾经说过：“企业的营销是企业的命脉。
”他注重营销战略的创新和营销渠道的多元化，不断引领与市场的对话，寻求新的营销模式，不断开拓新的市场份额。
15年来对中国管理影响最大的15人
15年来对中国管理影响最大的15人1992年，邓小平南巡讲话发表，肯定了市场经济，催生了市场经济热潮。
中国的企业家群体从此产生。
这个新兴的群体满怀着壮大企业的热情，急需卓越管理理念和实践的指导。
《世界经理人》（当时名为《世界经理人文摘》）杂志应运而生。
它将国际领先的管理思想和实践引进中国，致力于通过推动管理的进步来推进中国经济的发展。
15 年来，有许多关键人物跟《世界经理人》一起影响着中国管理：为国家经济快速发展制订策略的领导人邓小平；全球竞争中屹立不倒，开创全新管理模式的商业偶像比尔。
盖茨、杰克。
韦尔奇；带领中国企业取得巨大成就的企业领袖李嘉诚、张瑞敏、柳传志；激发卓越实践的管理大师菲利普。
科特勒……《世界经理人》从中选择了影响最大、最深远、最有意义的15 人，称其为“15年来对中国管理影响最大的15人”。
在2007 年的春天，《世界经理人》以向他们致敬的方式，庆祝创刊15周年，庆祝中国企业在15年中的管理进步，也期望中国企业从此由管理学习走向管理创新的春天。
15年来对中国管理影响最大的15人：1. 1992年邓小平市场经济的定音人，企业家人群的创造者2. 1993年李健熙亚洲的世界级品牌缔造者3. 1994年比尔-盖茨知识经济的代表，最大的慈善家4. 1995年施振荣中国IT教父，国际化的先行者5. 1996年朱隆基企业管理的政府鼓手6. 1997年李嘉诚中国经营之神7. 1998年迈克尔-戴尔商业模式的革命者，信息化管理的先锋8. 1999年张瑞敏管理的学习者和创新者9. 2000年柳传志管理理念的传播者10.2001年菲利普-科特勒市场营销的大师管理理念的传播者11.2002年吉姆-柯林斯卓越企业和长青企业的鼓吹者12.2003年王石专业化的倡导者，最潇洒的经理人13.2004年杰克-韦尔奇CEO 之神14.2005年任正非神秘的战略思想家，国际化榜样15.2006年彼得-杜拉克管理学的发明者《世界经理人》指出，在过去的15年中，是这15个关键人物深深影响了中国企业的进步，促进了中国经理人群体、中国企业的成长和成熟。
张瑞敏简介
张瑞敏简介张瑞敏.做大事到永远在中国，几乎没有人不知道“海尔”的。
在中国企业界，几乎没有人不知道张瑞敏的。
一个人在茫茫沙漠中跋涉，终于遇到绿洲。
可是他不能停下看看绿洲，还是得继续跋涉——前边，仍然是茫茫沙漠……“这个人，就是现在的我。
我感到残酷。
”历时15载，终于创造了今日的辉煌的海尔集团总裁张瑞敏如是说。
他是新中国的同龄人，1949年1月生于青岛。
“文革”中属“老三届”，“顶班”父亲当了工人。
历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副总经理。
1984年临危受命，接手海尔。
初到任时，为了借钱给工人过春节，与有钱的朋友豪饮，大醉。
这年春节，工人领到了工资，每人还有5斤鱼。
也是1984年，张瑞敏第一次出国。
在德国超市，他看不到一种“中国制造”的商品。
主人为了取悦这位年轻的中国商人，盛赞起中国的烟花来。
他高兴不起来，只觉得心里在流血：十亿中国人哪，怎么直到今天还在吃老祖宗“四大发明”的老本！就从这时起，他开始了“残酷”的跋涉，再也没有“好日子”过了。
80年代中期，“出口创汇”成为中国企业们家的目标，同时也成为一种时髦。
张瑞敏不愿意人云亦云赶时髦，他的想法明显地与众不同，比较超前。
他为海尔确定的主导方向是：“为创国际名牌而出口。
”因为在他看来，出口和创国际名牌完全是两回事。
如果一味地借用别人的牌子，不创自己的牌子，或者大量地倾销原料和半成品，低价换取外汇，即使出口量很大，也没有任何意义。
出奇终于使张瑞敏制胜。
如今，海尔产品已全线进入美、德、日、法、澳等经济发达国家。
电冰箱在德、美是亚洲出口第一；洗衣机出口日本第一，空调器出口欧盟第一。
在大规模出口发达国家的影响下，发展中国家的市场迎刃而解，经销商纷纷上门争夺海尔产品的经销权。
1997年2月，世界最大的家电博览会在德国科隆举行，海尔占了中国展位的一半。
“引起轰动的不是这件事，而是我们在会上向12个国家的经销商颁发海尔产品专营证书。
”张瑞敏说起当时的情景时不无兴奋，“在照像留念时，我们坐在前排，几十个外国经销商手持专营证书，站在后面。
张瑞敏
张瑞敏百科名片海尔集团首席执行官张瑞敏张瑞敏，男，汉族，1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师，1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任中共第十七届中央委员会候补委员、海尔集团董事局主席兼首席执行官。
此外，尚有福建籍同名书画家、邯郸同名教师。
目录海尔集团首席执行官张瑞敏人物简介个人简历卓越管理经典言论管理目标人物观点个人之最获得荣誉人物事迹书画家张瑞敏河北省邯郸市第三中学教师张瑞敏人物简介获奖情况论文论著个人影响海尔集团首席执行官张瑞敏人物简介个人简历卓越管理经典言论管理目标人物观点个人之最获得荣誉人物事迹书画家张瑞敏河北省邯郸市第三中学教师张瑞敏人物简介获奖情况论文论著个人影响展开编辑本段海尔集团首席执行官张瑞敏人物简介海尔集团首席执行官张瑞敏(照片1)[1]张瑞敏，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官，籍贯山东莱写真(14张)州，毕业于中国科技大学。
1949年1月生于青岛。
“文革”中属“老三届”，接父亲班当了工人。
历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副经理。
1984年受命，接手青岛电冰箱厂，在琴岛利勃海尔、琴岛海尔，至今海尔共17年，与员工共同缔造了今日海尔集团。
每天在公司工作12小时以上，无节假日。
出差常选在周四，充分利用双休日办事，周一准时回公司上班，擅单人出行。
有写日记的习惯，爱读书、善用书，写得一手好文章，逻辑严谨。
座右铭是：“做大事，不做大官”。
松下幸之助和杰克·韦尔奇是其推崇的人物。
[2]1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。
他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。
26年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2007年全球营业额1180亿元的中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
企业家一定要是坏人!盘点那些成功的“坏老板”
企业家一定要是坏人！盘点那些成功的“坏老板”无数证据表明，"坏老板"领导团队的执行力远远胜过"好老板"。
更有点评，历史往往是由"坏人"创造的，比如：半个"流氓"出身的刘邦、从小调皮捣蛋的曹操、逼父造反李世民、没皮没脸朱元璋等，因为只有"坏人"才敢起来造反和变革。
创造好公司或许也是如此，因为"坏老板"有更坚强的神经，更与众不同的思维模式，敢于打破常规的圈囿，突破习惯的桎梏和传统的束缚。
商业竞争毕竟是一场"打硬球"的游戏，狭路相逢"坏"者胜，归根结底是"坏人"(硬汉)和"坏人"(硬汉)之间的竞争。
以下盘点那些成功的"坏老板"，并分析如何做好一个"坏老板"。
史玉柱：只问功劳不问苦劳中国有句老话叫"没有功劳，也有苦劳"。
一般情况下，若是什么事情没有做好，当事人多半会给自己找这样一个"冠冕堂皇"的理由，人们多半也是会用这句话来安慰当事人。
但是，在史玉柱的脑海里，却不是这样的。
史玉柱奉行的是：在公司只认功劳，不认苦劳。
这句话也是巨人企业文化中的第一条。
这听起来有些无情，不过，史玉柱是这么做的。
史玉柱说，在巨人第一线的销售人员做不好连300元的底薪也难保，如果做好了就可以拿到高得惊人的销售提成。
史玉柱还制定出十分特别的激励政策：对于完成销售任务最好的前5位，史玉柱给予金光灿灿的奖杯以示表扬，而对于末尾的5个市场开拓团队，则交以黑色锦旗一面，上书烫金的"倒数第X名"字样，令人无地自容。
史玉柱的激将法果然奏效，得到"倒数第X名"黑旗的团队，羞耻感更有助于发愤图强、迎头赶上。
在新书中，史玉柱提到其做产品、做营销都会做详尽真实的消费者访谈，但是访谈会有作假。
作文素材张瑞敏
高考作文最新素材----张瑞敏所有的传奇都有个过程。
接过帅旗的那个冬天，这个高大的山东大汉并非信心满满。
25年，沧海桑田。
当年亏损的街道小厂已经成为世界第四大白色家电制造商——张瑞敏带领的海尔集团，成为印证中国企业在改革开放中成长壮大并走向世界的活标本。
作为海尔集团的董事局主席兼首席执行官，张瑞敏可谓誉满全球，他曾经位列美国《财富》杂志选出的“亚洲25位最具影响力的商界领袖”的第6名，位列英国《金融时报》评出的“全球50位最受尊敬的商业领袖”的第26位，是唯一上榜的中国企业家……与张瑞敏一同名扬天下的，是他一手缔造的海尔集团。
2008年，海尔品牌价值达到803亿人民币，海尔已经连续七年蝉联“中国最有价值品牌”第一名，成为世界第四大白色家电制造商。
令人赞叹的是，张瑞敏的起点却只是个濒临绝境的街道小厂。
大锤砸冰箱是激活第一炮在中国经济刚刚开始“破冰”的1984年12月，35岁的张瑞敏受命出任青岛电冰箱总厂（海尔的前身）厂长，他是这一年里更换的第四任厂长，摆在他面前的是这样一副烂摊子：负债147万元、600名职工有一半想调走。
走进臭气熏天的车间，张瑞敏心情沉重，此前一直担任青岛市家电公司副经理的他，对这个破败亏损的街道小厂并不陌生：过去曾经生产过很多产品，比如洗衣机、电动葫芦，但都因质量问题最后被迫停产。
质量，显然是挽救这个行将倒闭的工厂的命脉。
“大锤砸出名牌”的故事就在这个背景下诞生。
张瑞敏刚上任不久。
一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。
朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。
张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办。
多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。
当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。
张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。
”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！面对眼含热泪亲手砸烂自己制造的冰箱的职工，张瑞敏说：“过去大家没有质量意识，所以出了这起质量事故。
海尔张瑞敏经典管理方法
海尔张瑞敏经典管理方法(2009-01-27 20:08:40) 标签：企业培训酒店培训华典咨询马明理咨询式企业培训教育张瑞敏的23条经典管理方法（转载）华典咨询/马明理张瑞敏中国企业家泰斗级人物,引领海尔飞速发展,在很多人的眼中，张的名字是和海尔划等号的。
张瑞敏秉承着做大事不做大官的理念，向孔子学做人，老子学做事，向孙子学战略的人生哲学，有效地将中国的传统思想融入现代经营，巧妙地利用现代管理学进行有效创新，使海尔走向了一条创新之路。
所谓知其言，懂其人！下面就张瑞敏的经典语录来看一下这位中国企业界的风云人物给与我们什么启示。
因为题目是我眼中的企业家，所以加上了本人的粗浅评论，和有识之士学习共勉。
1、什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情。
非常认真地做好它，就是不容易。
评：最简单是最有效的，最简单是最难办到的，是最容易忽视的，也是最难把握的。
海尔的大S脚印，日出日落原则等等都是很简单的，问题是能够长期坚持十年如一日，就是平凡中的不平凡。
2、坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。
评：每天进步1%对个人来说，坚持下来都有数倍功效，对一个组织来说，力量应该是无穷。
每天进步一点点，自我得点超越带来组织面超越，难点在于坚持。
3、企业说到底就是人，管理说到底就是借力。
评：企业的竞争归根结底还是人才的竞争，有人才做知本，就能吸引更多资本，发挥更大的价值，关键如何塑造一个催生力量、促进发展的系统和文化，这确实需要参透人性。
4、作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
评:领导者的最大本事乃是发挥下属的最大本事．5、世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。
评：情与情能相容，心与心易相通。
经营人心就是经营事业,经营更大的事业.海尔的人心经营还不是最好的.更好的例子应该是蒙牛,蒙牛发展为什么这么快,牛根生的财散人聚，财聚人散经营哲学使得人才和资源广聚蒙牛，快速发展是必然中的必然。
“团队式”领导：只有团队合作,才能实现“人多好办事”
创造好公司需要“坏老板”，因为“坏老板”有更坚强的神经，更与众不同的思维模式，敢于打破常规的圈囿，突破习惯的桎梏和传统的束缚。商业竞争毕竟是一场“打硬球”的游戏，狭路相逢“坏”者胜，归根结底是“坏人”和“坏人”之间的竞争。
而现实中，绝大多数老板是介于“好”与“坏”之间，所以，绝大多数的企业都是平庸的企业，而那些失败的企业则往往是由那些“该好时却坏，该坏时却好”的老板所经营的。
下面是做一个严格老板所必须遵守的8大原则：
第一，“坏”得要真诚和真心：如果老板被员工贴上伪君子的标签，那么再怎么“坏”也让员工不服气、不信任。
“团队式”领导：只有团队合作，才能实现“人多好办事”
有效的领导力和管理团队建设被视为企业成长、变革和再生的关键因素之一。没有完美的个人，只有完美的团队，唯有建立和领导健全、高效的团队，组织才能真正实现“人多好办事”的效果。
严格要求团队的每一个成员
关键词：团队领导·疑聚力·优秀团队
适用情境：团队成员没有完成任务或犯错误时，可运用此方式。
第四，“坏”之前要掌握足够多的信息：如果你经常“坏”错了人，那你的“坏”只不过是员工茶余饭后谈论的笑话。
第五，“坏”要对事不对人。即对工作严厉，对人友善：可以讽刺挖苦但不可以侮辱人格。而且，就算对事也要区分“是否原则性的问题”，否则，就会变成小鸡肚肠的“坏”。
第六，“坏”的对象也要有所选择：尽量对自己的直接下属的人“坏”，对间接下属则要“好”，因为直接下属平常和你近，了解你的脾气，当然，平常你所给他的“好”也会最多，这样“坏”起来就有了基础。
过了一个月，这位科学家又将一支点燃的蜡烛放进了上次实验的那个蚁巢里。面对更大的火情，蚁群并没有慌乱，而是在以自己的方式迅速传递信息之后，开始有条不紊地调兵遣将。大家协同作战，不到一分钟烛火即被扑灭，而蚂蚁们几乎无一死亡。科学家对弱小的蚂蚁面临灭顶之灾所创造出的奇迹惊叹不已。
我国现代大器晚成的名人例子
我国现代大器晚成的名人例子
我国现代大器晚成的名人例子有很多，以下是一些著名的例子：
1.任正非：华为创始人。
1987年创建华为，34年后，华为成为
全球最大的通信设备商，任正非也成为了全球最具影响力的商界领袖之一。
2.董明珠：格力电器总裁。
1990年进入格力，3年后成为业务经
理，18年后成为格力电器总裁，董明珠用实际行动诠释了什
么叫“大器晚成”。
3.尹明善：力帆集团创始人。
1992年创立力帆，经历20年的艰
苦奋斗之后，力帆在2012年成为全国第15位的汽车集团。
4.张瑞敏：海尔集团创始人。
1984年接手海尔，经过20多年的
努力，海尔从一个亏空147万元的集体小厂，发展成为全球营业额1000亿元、税后利润超过600亿元、品牌价值达812亿
元的中国家电第一品牌，张瑞敏也被称为“中国企业界的教
父”。
5.王传福：比亚迪创始人。
1995年辞去公务员职务，2003年创
立比亚迪，在智能手机、电动汽车等领域取得了巨大成功。
这些名人的成功经历告诉我们，只要有才华、有毅力、有决心，就能够在大器晚成的道路上获得成功。
管理学(第六版)习题与案例指南 第一章 管理与管理学
第一章管理与管理学填空题1。
1916年，法国实业家法约尔提出，管理是由_____ 、______ 、_______、_______及_______等职能为要素组成的活动过程.2.根据彼得。
德鲁克教授的观点，管理是一种以_______ 、_______ 为基础的专业职能。
3.许多新的管理理论和管理实践已经一再证明:______ 、_______、______ 、_______、______ 这五种职能是一切管理活动最基本的职能。
4.所谓______，就是指制定目标并确定为达成这些目标所必须采取的行动。
5.根据亨利。
明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演者十种角色，可归为______ 、_______、______ 三大类.6.1978年诺贝尔经济学奖的获得者赫伯特。
西蒙提出,管理就是____________.7.管理的本质是____________，协调的中心是____________.8.纵向看，越是基层的管理者，控制的时效性越____________，控制的定量化程度也越____________.9.管理的____________职能通过目标的制定和行动的确定表现出来，____________职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来,____________职能通过领导者和被领导者的关系表现出来，___________职能通过偏差的识别和纠正表现出来。
10.根据罗伯特.卡茨的研究，管理者要具备三类技能：______ 、______ 和______ 。
11.管理的目的是为了____________.12.控制等实质就是为了使实践活动符合于____________。
13.管理二重性指的是管理既具有______ 属性,又具有______ 属性。
14.管理者的决策角色包括______ 、______ 、______ 和______ 。
15.人际技能包括____________和____________。
张瑞敏
2、谋求同心之势
张瑞敏同样喜欢引用孙子的“上下同欲者，胜”。 张瑞敏讲究对待员工要“三心换一心”：解决疾苦要热心 ，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用这三心换来职 工对海尔的铁心。 从儒家文化的核心“仁”的理念出发，对员工最大 限度严格，却又最大限度解放。
3、谋求品牌之势
张瑞敏说，“品牌是帆”。有了品牌之优势，海尔巨 轮 可乘风破浪“如转木石”。品牌为无形，海尔为有形之 企业，无形胜有形。 张瑞敏仿效GE，实行“六个西格玛”质量管理方法，“ 把100万台与1台做成一个样”，说到做到的“卖信誉而不 是卖产品”的营销理念，“不为创汇而为创牌”的全球化 之路；从“无搬动服务”到“五个一服务”，再到“星级 服务一条龙”，直到今天的“全程管家365”，不断升级的海 尔星级服务体系。 在消费者心目中建立了极高的品牌形象。张瑞敏为海尔 谋得了“形圆”、“位高”、“势如狂弩”的品牌优势。
6、借势，整合借力
“企业最重要的是利用多少科技资源，而不是拥有多少 科技资源，企业要具备整合各种科技资源为自己所用的能力 ，整合力即竞争力。”这是张瑞敏典型的整合借力的思想。 张瑞敏通过不断的整合，主要借用了六个方面的力。
通过不断的产品价值与顾客需求的整 合，借用顾客购买力 通过不断的企业目标与社会目标的整 合，借用政府支持之力 通过企业文化的 凝聚作用与SBU 机制，激发和借用员工创新之力 通过海尔品牌本土化经营，借用 市场认同之力 通过与全国 25 所高等院校合作， 建立了联合开发网络，借用了虚 拟经营之力
战略执行五个基本原则
战略执行五个基本原则战略管理“办公室”整合并协调所有与战略密切相关的行动和跨部门、跨单元的运营。
战略执行的五个基本原则1、高层领导推动变革。
2、把战略转化为可操作的行动。
3、使组织围绕战略协同化。
4、让战略成为每个人的日常工作。
5、使战略成为持续性流程。
整合战略计划与运营执行的六阶段管理体系1、开发出一个使我们参与竞争的战略（战略转化）。
2、为战略进行筹划，安排必要的战略投入，建立有问责制的战略执行的领导体系（战略举措管理）。
3、保证组织跟随战略，围绕战略协同业务单元和员工（围绕战略，整合组织）。
4、在运营体系上体现战略、解决战略执行的落地问题（战略沟通）。
5、对战略执行和运营过程进行监控和反思（战略回顾）。
6、对战略环境进行检验，并对战略的内容进行调整（战略更新）。
战略地图综合管理体系的六个阶段阶段1：制定战略1、我们做什么业务，为什么（明晰公司的使命，价值观和愿景）？2、最关键的因素是什么（进行战略分析）？3、我们如何最好地参与竞争（竞争战略）？阶段2：规划战略1、我们如何描述战略（开发战略地图）？2、如何衡量我们的规划（选择指标和目标值）？3、战略需要我们采取什么样的行动方案（选择战略性行动方案）？4、如何为行动方案配置资金（建立战略性支出）？5、谁来牵头执行战略（建立主题团队）？阶段3：围绕战略协同组织1、如何确保组织的所有业务单元都理解战略并达成一致（协同业务单元）？2、如何将支持单元与业务单元、企业层面的战略协同（协同支持单元）？3、如何激励员工帮助企业实施战略（协同员工）？阶段4：规划运营1、哪些业务流程的改进对战略执行最关键（改进关键流程）？2、如何将战略规划与运营规划、预算联系起来（制定资源能力计划）？阶段5：监控和学习1、运营受控吗（召开运营回顾会）？2、战略执行得好吗（召开战略回顾会）？阶段6：检验并调整战略1、我们的战略有效吗（举行战略检验和调整会议）？好老板手下难长进“好老板”只能让自己“上天堂”，不能带领一干小弟们“走四方”。
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产品无积压，销售无降价，企业无三角债;海尔 开工资了。员工代表喊出了三句口号：“孙部长
十大企业家
不奇怪，就像他的理论带有浓浓的
中国特色一样，很多他这个时代的
企业家都被打上了毛的烙印，即便
是他们从来没有觉察过。
有人问过张瑞敏，你的偶像是
谁？他第一个想起的就是松下幸之
助。这位松下公司的创始人有着
“经营之神”的美誉。
其实，张瑞敏今天的成功和 30
海尔的企业文化和内部管理方法一度成为人们争相研究和仿效的信条
在央视的经济人物典礼上，他说：“我有一 吃一惊。他边吃边说：味道不错，微波炉很好。
个愿望，如果我遇到韦尔奇，我会向他请教。” 随后他说了那句影响中国企业家的话：“你讲
可当韦尔奇真来中国和企业家交流时，他 社会主义比资本主义优越，就要比人家管理得
却又缺席了。有人问他为什么，张瑞敏回答： 更好。”
“就是听贝克汉姆讲三天三夜，也解决不了中
点是什么。但至少有一点，从来没有人怀疑 哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化激活
过— ——张瑞敏是中国最优秀的管理大师。
休克鱼”案例。
在管理实践中，张瑞敏开创了海尔特色的
类似的案例有很多，就像是张瑞敏的管理
管理模式—— —从“日事日毕、日清日高”的 OEC 理论一样多：“休克鱼疗法”、“斜坡理论”、“五
村包围城市”的中国革命式发展道路。张瑞敏
二 洲管理学院、日本神户大学等商学院做了 16 却直接把目光盯住美国市场。
个案例，涉及海尔的企业兼并、财务管理、企业
他说：“非要争论在美国设厂好不好没有
文化等方面，特别是颇具权威的瑞士洛桑国际 多大意义，因为单凭争论本身永远不会出结
管理学院为海尔做的“市场链”案例已被纳入 果，不如我一定要把它做出一个结果。就像德
品就是废品。三年以后，海尔人捧回了中国冰
观点之三：管理是企业的生命
箱行业的第一块国家质量金奖。
在海尔兼并的 18 家企业中，有一家国营
观点之二：东方亮了再亮西方
黄山电视机厂。兼并后，该厂部分员工罢工上
“东方不亮西方亮”，这是国内不少企业多 街，原因是接受不了海尔的管理，把海尔派去
元化经营的美好初衷。从 1984 年到 1991 年， 的孙部长也打了。张瑞敏一看闹到这种地步：
发现库房里的 400 多台冰箱中有 76 台存在各
种各样的缺陷。在物资缺乏的年代，即便是次
品依然有大量的需求，但张瑞敏说：“我要是允 欧盟案例库。
许把这 76 台冰箱卖了，就等于允许你们明天
用一个例子就能充分说明张瑞敏对自己
再生产 760 台这样的冰箱。”
管理思想的自信：红星电器厂原是生产洗衣机
他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁 的工厂，被海尔兼并时净资产只有一个亿，但
张瑞敏把这 7 年叫做海尔的“名牌战略阶段”。 “不是你愿不愿意干的问题，而是我让不让你
〇 二
7 年时间里，海尔只专注做冰箱一个产品。到 干的问题。”下令无限期停产整顿。两天之后， 三
1991 年，海尔冰箱产量突破 30 万台，产值突 大家就想明白了：海尔不这么做，企业在市场
破 5 个亿；全国 100 多家冰箱企业，海尔唯一 上就站不住脚；企业站不住，员工也就没地方
年前另一位伟人的一句话有关： 1978 年 10 月，邓小平赴日本访问，
鲁克说的，管理本质不在于知而在于行，不在 参观松下电器展览室时，讲解员把一盘烧麦用
于逻辑而在于结果。你的逻辑对，我的结果对 微波炉加热后，请邓小平观看。谁都没有想到，
了，你的逻辑就没有意义。”
邓拿起一个烧麦看了一下放到嘴里，令人们大
十大企业家
在进军海外市场的过程中，张瑞敏的 管理理论依然有着自己的特色
张瑞敏：
中国管理教父
◎张 欢
所有的传奇都要从 1984 年 35 岁的青岛
冰箱厂厂长张瑞敏的一项规定开始—— —不许
随地大小便。
人们所津津乐道的另一件事情是，一年后
张厂长怒砸本厂冰箱：一位朋友从他的厂里勉
强买走了一台冰箱。朋友走后，经检查，张瑞敏
张瑞敏的成功证明了中国人也能做好管
国足球上不去的难题。”
理。
张是老三届的知青，说出这样的话一点都
来源：《南方人物周刊》
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张瑞敏的十三个观点
观点之一：有缺陷的产品就是废品
商标在全国家电唯一入选“中国十大驰名商
1985 年，张瑞敏来到海尔之初，库房 400 标”。1992 年起，海ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ开始“多元化发展阶段”，
多台冰箱检查出 76 台存在各种缺陷。张瑞敏 产品中既有白色家电，又有黑色家电。其中冰
宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并 箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场占有率在全
抡起大锤亲手砸了第一锤! 很多职工砸冰箱时 国名列前茅。张瑞敏把海尔的这种多元化战略
流下了眼泪。张瑞敏告诉员工—— —有缺陷的产 概括为“东方亮了再亮西方”。
管理模式，到每个人都面向市场的市场链管 星级服务”……
理，到“人单合一”的发展模式，再到“卓越运
在进军海外市场的过程中，张瑞敏的理论
营”的商业模式。
依然有着自己的特色。中国企业家通常是靠先
到目前为止，先后有美国的哈佛大学和南 走越南、印度这样的第三世界国家起步，走“农
〇 二
加州大学、瑞士洛桑国际管理学院、法国的欧
来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤。
亏损为 2.5 亿，兼并后海尔只派了三个人去，
很多这样的故事直接揭示了张瑞敏的思 员工还是原来的员工，设备还是原来的设备，
路— ——把管理做好。
兼并当月亏损 700 万，第二个月减亏，到第五
事实上，海尔走到今天，很难说清最大优 个月即盈利 100 余万。后来，这个案例便成了