金融绩效考核方案ppt模板
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全市邮政储蓄银行经营管理绩效考核办法幻灯片PPT
风险管理指标
（一）不良贷款率 1. 小额贷款不良率（2分） 对2014年前发放的小额贷款在2014年末的不良贷款率和 2014年当年发放的小额贷款到年末形成不良贷款的余额占当 年发放小额贷款金额的比率进行分别考核。 2.个人商务贷款不良率（0.5分） 3.个人消费贷款不良率（0.5分） 4. 小企业贷款不良率（1分） 5.公司贷款不良率（0.5分） 6.信用卡不良资产率（0.5分） 对2014年末的信用卡不良资产率和当前损失率进行考核。 2014年末的信用卡不良资产率=2014年末不良资产额 ÷2014年末期末透支余额。不良资产额包括本金和息费。 2014年信用卡当前损失率=（当年新增损失资产额÷月均透 支余额）×年化系数。
利润完成
个人存款
个人存款
1月底全省自营存款达553.27亿元，本年净增 25.25亿元，活期比重为44.92%。我市自营个人 存款达58.55亿元，本年净增3.56亿元，净增绝 对值排名全省第一，完成省定全年85亿预安排 41.62%，排名全省第二；完成市定全年计划 35.58%，较去年同期多增1.09亿元，其中活期存 款净增2.74亿元，活期比重为45.36%。 完成加计划第四季进度53.03%，完成2014开门 红计划40.16%。 邵东县支行一月份净增达1.14亿元，较去年同期 多增9191万元，排名全市第一。
发展转型指标
（一）收入结构指标 1.手续费及佣金净收入占比（2.5分） 手续费及佣金净收入包括个人、公司、国际、信用卡等各类业务手 续费及佣金净收入。 2.公司业务收入增长率（2.5分） 3.零售贷款收益率（3分） （二）业务结构指标 1.本外币储蓄存款日均增量（3分） 2.本外币公司存款日均增量（3分） 3.个人客户综合金融资产增量（1.5分） 对个人客户综合金融资产新增日均余额和日均增幅分别进行考核。 综合金融资产包括储蓄存款、人民币理财、保险、国债、基金和贵 金属等金融资产。 4.公司客户综合金融资产增量（1.5分） 5.信用卡新增发卡量（1.5分） 6.理财类产品销量（1分） 7.国际业务发展（1分）
(金融服务行业)业务部绩效考核方案
业务部业绩考核方案为鼓舞业务人员工作热情，提高工作绩效，积极拓展市场，促进筹钱网的宣传，维护公司的正常发展，特制订本方案。
本方案采用定性与定量相结合的方法，用公平、公正、合理的方式来评估考核公司各营销人员，以提倡竞争、激励先进、鞭策落后。
一、营销人员的薪资构成公司营销人员的薪资构成主要是底薪+绩效奖金+业务提成。
底薪是维持业务员基本生活保障和开展业务工作所必须的支出。
底薪的确定可以由公司和业务人员协商确定并实施，并作为以后新进业务员的底薪标准。
二、业绩考核办法本业绩考核办法为月度考核。
月度考核分为四部分俱乐部个人理财、企业项目成交、企业一手工作底稿、金融端工作底稿。
1、俱乐部会员业务：业务员每月需成交4户俱乐部会员业务，不限制会员类型，成交即可。
当月完成目标者，按照总业绩的15%发放提成，其中10%及时核算提成，剩余5%进行综合绩效，合理分配给后台服务人员，包括行政部、营销部、财务部等相关人员；当月未完成目标但有成交者，按照总业绩的10%发放提成，其中7%及时核算提成，剩余3%进行综合绩效，合理分配给后台服务人员，包括行政部、营销部、财务部等相关人员。
注：此项仅为指导意见，不作为本月的硬性考核条件。
2、企业项目成交：为了鼓励业务人员合理的、有效的宣传筹钱网，特制订此项目标。
业务员每月需完成5万元/人/月此项业绩目标，此项业绩总提成15%，其中10%及时核算提成，剩余5%进行综合绩效，合理分配给后台服务人员，包括行政部、营销部、财务部等相关人员。
3、企业一手工作底稿：业务人员每月需上交20户企业工作底稿，为了提高工作底稿的质量，过滤二手资料，要求业务人员必须对企业进行尽职调查，填写一手、有效的企业资料，上交的资料会有专门的人员进行审核统计。
4、金融端工作底稿：要求业务员每月完成20户金融端工作底稿，填写一手、有效的金融端资料，上交审核统计部门。
5、第3项、第4项为绩效部分，这两部分工作底稿若全部完成，绩效奖金全数发放；若只完成了一部分，按照完成情况占比核算绩效奖金；若当月未提供任何工作底稿或提供的工作底稿不符合要求，取消当月绩效奖金。
金融绩效考核方案
金融绩效考核方案金融绩效考核方案1第一章总则第一条为了加强对金融企业的财务监管，进一步规范金融企业绩效评价工作，综合反映金融企业资产营运质量，推动金融企业提升经营管理水平，促进金融企业健康发展，根据《金融企业财务规则》（财政部令第42号）等有关法律法规，制定本办法。
第二条在中华人民共和国境内依法设立金融企业的绩效评价工作，适用本办法，金融企业具体包括：（一）执业需取得银行业务许可证的政策性银行、邮政储蓄银行、国有商业银行、股份制商业银行、城市商业银行、农村商业银行、农村合作银行、信用社、新型农村金融机构、信托公司、金融租赁公司、金融资产管理公司和财务公司等；（二）执业需取得保险业务许可证的各类保险企业等；（三）执业需取得证券业务许可证的证券公司、期货公司和基金管理公司等；（四）各类金融控股公司、信用担保公司以及金融监管部门所属的从事相关金融业务的企业。
第三条本办法所称绩效评价，是指通过建立评价财务指标体系，对照相应行业评价标准，对金融企业一个会计年度的盈利能力、资产质量、偿付能力以及经营增长状况等进行的综合评判。
第四条财政部依据本办法组织实施中央管理金融企业的绩效评价工作；财政部门依据本办法组织实施本地区金融企业的绩效评价工作。
第五条金融企业绩效评价工作应当遵循以下原则：（一）综合性原则。
金融企业绩效评价应当通过建立综合的指标体系，对金融企业特定会计期间的财务状况和经营成果进行多角度的分析和综合评判。
（二）客观性原则。
金融企业绩效评价应当充分考虑市场竞争环境，依据统一测算的、同一期间的国内行业标准值，客观公正地评判金融企业的经营成果。
（三）发展性原则。
金融企业绩效评价应当在综合反映金融企业年度财务状况和经营成果的基础上，客观分析金融企业年度之间的增长状况及发展水平。
第六条为确保绩效评价工作的客观、公正与公平，绩效评价工作原则上应当以社会中介机构按中国审计准则审计后的财务会计报告为基础，其中，财务报表应当是按中国会计准则编制的合并财务报表。
现代商业银行绩效考核与激励机制ppt课件
4. 第四阶段：产品盈利能力。由对职能部门盈利能力的关注，转到了对产品 盈利能力的关注，考核评价出具有核心竞争力的产品
银行绩效考核演化的阶段
5、客户关系盈利 能力
6、建立产品模型
7、以价值为基础 的绩效评价
8、战略业绩考评 和平衡计分系统
• 第五阶段：客户关系盈利能力。银行开始关注重要客户关系的维系， 试图找到和发掘最能为银行创造收入的客户，通过一定的增值服务维 系与这些客户的关系。
现代商业银行绩效考核与激励 机制
绩效管理与绩效考核是两个概念
绩效辅 导阶段
绩效计 划阶段
绩效考 核改善 阶段
绩效考 核结果 应用
绩效考核指标设计的原则----SMART 原则
• Specific：指标必须是具体描述的； • Measurable：考核的数据或者信息是可以获
得的；
• Achievable：可以通过努力实现的； • Resault Oreinted：结果导向型的，考核的是
SUCCESS
THANK YOU
2019/6/1
客户经理管理的主要内容
• 客户经理重要的知识技能包括：
– 开放进取的人格 – 宏观经济分析能力 – 行业分析能力 – 金融市场基础知识 – 财务分析技能 – 主要的经济法规
客户经理考核指标体系
考核得分
营销业绩考 核得分
综合考核得 分
存款业务模 拟利润考核
员工的主要工作职责和工作任务；
• Timed：员工的绩效是在一定规定时间内完 成的目标绩效
绩效考核的常用工具
• 平衡积分卡 • 经济增加值 • 关键绩效指标
银行绩效考核演化的阶段
1、预算与责任 报告
2、费用分配
3、机构盈利能 力
银行绩效考核演化的阶段
5、客户关系盈利 能力
6、建立产品模型
7、以价值为基础 的绩效评价
8、战略业绩考评 和平衡计分系统
• 第五阶段：客户关系盈利能力。银行开始关注重要客户关系的维系， 试图找到和发掘最能为银行创造收入的客户，通过一定的增值服务维 系与这些客户的关系。
现代商业银行绩效考核与激励 机制
绩效管理与绩效考核是两个概念
绩效辅 导阶段
绩效计 划阶段
绩效考 核改善 阶段
绩效考 核结果 应用
绩效考核指标设计的原则----SMART 原则
• Specific：指标必须是具体描述的； • Measurable：考核的数据或者信息是可以获
得的；
• Achievable：可以通过努力实现的； • Resault Oreinted：结果导向型的，考核的是
SUCCESS
THANK YOU
2019/6/1
客户经理管理的主要内容
• 客户经理重要的知识技能包括：
– 开放进取的人格 – 宏观经济分析能力 – 行业分析能力 – 金融市场基础知识 – 财务分析技能 – 主要的经济法规
客户经理考核指标体系
考核得分
营销业绩考 核得分
综合考核得 分
存款业务模 拟利润考核
员工的主要工作职责和工作任务；
• Timed：员工的绩效是在一定规定时间内完 成的目标绩效
绩效考核的常用工具
• 平衡积分卡 • 经济增加值 • 关键绩效指标
银行绩效考核演化的阶段
1、预算与责任 报告
2、费用分配
3、机构盈利能 力
农村商业银行绩效考核ppt
蒋硕亮（2003）认为所谓的“激励相容”就 是指群体或组织与其代理人之间利益表现 出直接的一致性。
激励相容理论特征
绩效评价标准是个人目标和组织目标的双重 体现
个人绩效和组织绩效的双重实现
个人满意度和组织满意度的双重展现
2.2 绩效考核的基础理论
APRT2
任务绩效与非 任务绩效理论
任务绩效是直接与工作效率相关的生产性或支持性活动，关系绩 效的主要表现是对组织的社会和心理环境等方面的支持性行为，
1 论文绪论
1.2 国内外研究现状
国外研究
✓ David（2005）在《绩效考核的终止》中指出：绩效考核的过程中相关负责人 不仅要承担绩效考核的任务更应该在绩效考核的基础上对员工进行引导以使其 达到高绩效水平
✓ Williams（2017）提出绩效的考核方法最好是将整个组织的各个层次的工作相 结合来进行考核。
360度考核法的实施步骤如下： 第一，360度考核队伍的成立； 第二，对全体员工进行评价前的培训； 第三，实施360度考核； 第四，组织统计评分数据并报告结果； 第五，让被评价人认识到360度考核的目的； 第六，针对反馈问题制定计划。
2.2 绩效评估的工具
层次分析法
AHP全称Analytical Hierarchy Process，是美国 运筹学家T.L.Satty提出的一种决策分析法，是 一种将定性预定量相结合的方法，能够将一项 复杂问题分解为阶梯式递进的层次结构，上一 层次的元素对相邻的下一层次的全部或部分因 素起着支配作用，从而形成一个自上而下的逐 层支配关系。
✓ 孙永玲等（2003）系统地介绍了BSC体系和建设方法 ✓ 段波（2006）指出从企业级、部门级、岗位级这三级来详细划分改进平衡
计分卡法 ✓ 肖培连（2006）针对信用社绩效考核中存在的问题优化了绩效管理体系
激励相容理论特征
绩效评价标准是个人目标和组织目标的双重 体现
个人绩效和组织绩效的双重实现
个人满意度和组织满意度的双重展现
2.2 绩效考核的基础理论
APRT2
任务绩效与非 任务绩效理论
任务绩效是直接与工作效率相关的生产性或支持性活动，关系绩 效的主要表现是对组织的社会和心理环境等方面的支持性行为，
1 论文绪论
1.2 国内外研究现状
国外研究
✓ David（2005）在《绩效考核的终止》中指出：绩效考核的过程中相关负责人 不仅要承担绩效考核的任务更应该在绩效考核的基础上对员工进行引导以使其 达到高绩效水平
✓ Williams（2017）提出绩效的考核方法最好是将整个组织的各个层次的工作相 结合来进行考核。
360度考核法的实施步骤如下： 第一，360度考核队伍的成立； 第二，对全体员工进行评价前的培训； 第三，实施360度考核； 第四，组织统计评分数据并报告结果； 第五，让被评价人认识到360度考核的目的； 第六，针对反馈问题制定计划。
2.2 绩效评估的工具
层次分析法
AHP全称Analytical Hierarchy Process，是美国 运筹学家T.L.Satty提出的一种决策分析法，是 一种将定性预定量相结合的方法，能够将一项 复杂问题分解为阶梯式递进的层次结构，上一 层次的元素对相邻的下一层次的全部或部分因 素起着支配作用，从而形成一个自上而下的逐 层支配关系。
✓ 孙永玲等（2003）系统地介绍了BSC体系和建设方法 ✓ 段波（2006）指出从企业级、部门级、岗位级这三级来详细划分改进平衡
计分卡法 ✓ 肖培连（2006）针对信用社绩效考核中存在的问题优化了绩效管理体系
金融机构的业绩评价PPT课件
股权收益率模型的使用 单个金融机构或整个行业：纵向 多家金融机构：横向比较
可能存在哪些问题？ 一些潜在的因素：规模、机构的性质、经济环境或产 业政策、个性化服务、市场定位、地域、保护主义、金 融监管
CAMEL 评级体系
CAMEL
美国金融机构统一评级制度(Uniform Financial InstitutionsRating Systen)是由美国联邦金融机构检 查委员会(FFIEC)于1979年11月颁布实施的。 这套评级制度包括五个基本项目，即：资本充足率 (Capital Adequacy)；资产质量(Assets quality)；管 理能力(Management)；盈利性(Earning)；流动性 (Liquidity)。 通过以上五个方面评价以衡量金融机构的资信等级。 由于这五个项目的第一个字母组成CAMEL一词，因此， 也被叫做“骆驼评级制度”。
CAMEL中的资本充足率
C 资 本 充 足 率 基 础 资 资 产 本 权 益 资 本 盈 余 留 资 存 产 收 益 贷 款 损 失 准 备
美国监管当局的衡量标准： 大于7%：基本充足； 6%-7%，有问题的贷款很少，管理水平较好：资本水平 充足或接近充足； 6%-7%，存在大量的问题贷款，管理水平不高或该金融 机构在近期准备扩大业务：不能认为资本是充足的； 6%附近波动，没有问题贷款，管理水平很好，盈利水平 也很好：基本充足； 低于6%：资本不够充足。
作为投资者，你更为看重什么？ 经济环境变化后，你的预期该如何变化？ （三个和尚没水喝，怎么解决？）
业务性质与资产收益率的分解
对金融机构而言，主营业务重要吗？
如何兼顾主营业务与非主营业务之间的关系？
利息收入-利息支出
ROA
总资产
可能存在哪些问题？ 一些潜在的因素：规模、机构的性质、经济环境或产 业政策、个性化服务、市场定位、地域、保护主义、金 融监管
CAMEL 评级体系
CAMEL
美国金融机构统一评级制度(Uniform Financial InstitutionsRating Systen)是由美国联邦金融机构检 查委员会(FFIEC)于1979年11月颁布实施的。 这套评级制度包括五个基本项目，即：资本充足率 (Capital Adequacy)；资产质量(Assets quality)；管 理能力(Management)；盈利性(Earning)；流动性 (Liquidity)。 通过以上五个方面评价以衡量金融机构的资信等级。 由于这五个项目的第一个字母组成CAMEL一词，因此， 也被叫做“骆驼评级制度”。
CAMEL中的资本充足率
C 资 本 充 足 率 基 础 资 资 产 本 权 益 资 本 盈 余 留 资 存 产 收 益 贷 款 损 失 准 备
美国监管当局的衡量标准： 大于7%：基本充足； 6%-7%，有问题的贷款很少，管理水平较好：资本水平 充足或接近充足； 6%-7%，存在大量的问题贷款，管理水平不高或该金融 机构在近期准备扩大业务：不能认为资本是充足的； 6%附近波动，没有问题贷款，管理水平很好，盈利水平 也很好：基本充足； 低于6%：资本不够充足。
作为投资者，你更为看重什么？ 经济环境变化后，你的预期该如何变化？ （三个和尚没水喝，怎么解决？）
业务性质与资产收益率的分解
对金融机构而言，主营业务重要吗？
如何兼顾主营业务与非主营业务之间的关系？
利息收入-利息支出
ROA
总资产
绩效考核方案PPT课件
3、通过KPI考核体系，可以有效的将公司整体的财务及管理目标与广大员工， 尤其是中、高层员工的工作目标、业绩相联系，从而实现共赢的良好的局 面。同时，也为员工的升职、调薪等一系列人事管理工作，提供有力的数 据支持，创造公平、公正、公开的人事管理环境。
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（二）、考核范围：
KPI绩效考核是对公司战略目标进行层层分解，所以KPI主要是针对公司的中、 高管理人员和关键岗位及研发负责人员来制定的。非关键岗位的考核方式可以采 取关键事件法、个人绩效承诺法、等级分布法等其他方法来进行。
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二、KPI绩效指标的来源
（一）、KPI考核方法： 通常比较科学的KIP是结合BSC（平衡计分卡）来进行考核的，BSC的特点就是主 要体现在4个方面：财务管理方面、客户管理方面、内部管理方面、员工学习成 长方面作为维度，赋给总的权重，然后再将KPI的战略目标在这4个维度进行精心 细划，简练、量化。故此健全的绩效考核方法是需要财务部门的介入，对关键部 门的关键业绩指标进行整体的监控及提供有效的数据统计支持，才能体现考核数 据的真实性及有效性。 财务管理
一、企业执行KPI的意义及考核的范围
(一)、KPI考核的意义
1、KPI绩效考核体系是为实现企业财务及管理目标而设定的战略管理工具， 也是衡量公司及各部门工作目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体 系。
2、关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、 因素因果关系建立起来的指标体系。
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三、KPI指标的分解过程
年度经营目标：目标体系的建立应采取从上而下进行逐层的分解！
一级指标 二级指标
公司 目标
经营运作 部门
各职能部 门
市场部 外销部
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（二）、考核范围：
KPI绩效考核是对公司战略目标进行层层分解，所以KPI主要是针对公司的中、 高管理人员和关键岗位及研发负责人员来制定的。非关键岗位的考核方式可以采 取关键事件法、个人绩效承诺法、等级分布法等其他方法来进行。
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二、KPI绩效指标的来源
（一）、KPI考核方法： 通常比较科学的KIP是结合BSC（平衡计分卡）来进行考核的，BSC的特点就是主 要体现在4个方面：财务管理方面、客户管理方面、内部管理方面、员工学习成 长方面作为维度，赋给总的权重，然后再将KPI的战略目标在这4个维度进行精心 细划，简练、量化。故此健全的绩效考核方法是需要财务部门的介入，对关键部 门的关键业绩指标进行整体的监控及提供有效的数据统计支持，才能体现考核数 据的真实性及有效性。 财务管理
一、企业执行KPI的意义及考核的范围
(一)、KPI考核的意义
1、KPI绩效考核体系是为实现企业财务及管理目标而设定的战略管理工具， 也是衡量公司及各部门工作目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体 系。
2、关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、 因素因果关系建立起来的指标体系。
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三、KPI指标的分解过程
年度经营目标：目标体系的建立应采取从上而下进行逐层的分解！
一级指标 二级指标
公司 目标
经营运作 部门
各职能部 门
市场部 外销部
平安保险-薪酬绩效-金融业PPT课件
随着环保意识的提高，金融行业将更加注重绿色 金融的发展，为环保产业提供融资支持。
3
跨境金融服务
随着全球化进程的加速，跨境金融服务的需求将 不断增加，金融行业将加强跨境合作，提供更加 便捷的金融服务。
平安保险的薪酬绩效管理面临的挑战与机遇
挑战
随着金融行业的竞争加剧，平安保险需要不断提升薪酬绩效 管理的水平，以吸引和留住优秀人才。同时，监管政策的调 整也给平安保险的薪酬绩效管理带来了一定的挑战。
设立公平的晋升机会，根 据员工能力和业绩表现给 予晋升机会和相应薪酬调 整。
03 绩效考核
考核指标与标准
业绩指标
能力指标
态度指标
客户满意度指标
衡量员工的工作成果和 业务贡献，如保费收入、
理赔处理速度等。
评估员工的技能、知识和 态度，如沟通能力、团队 协作、问题解决能力等。
考察员工的工作态度和职 业精神，如责任心、工作
目标
激发员工积极性，提 高企业整体绩效，促 进企业规。
薪酬体系设计
根据岗位评估结果和 市场薪酬水平，制定 合理的薪酬体系，确 保内部公平性和外部 竞争力。
绩效考核
建立科学的绩效考核 体系，明确考核标准 和流程，确保考核结 果客观、公正、有效。
激励措施
根据员工绩效表现， 提供相应的奖励和激 励措施，如奖金、晋 升、培训等。
根据企业战略和市场变化，不断优化绩效 考核指标，提高考核体系的科学性和有效 性。
根据市场变化和企业发展需要，不断优化 薪酬体系，提高薪酬的激励效果和员工满 意度。
06 未来展望
金融行业的发展趋势
1 2
金融科技化
随着科技的发展，金融行业将更加依赖科技手段， 实现数字化、智能化和个性化服务。
3
跨境金融服务
随着全球化进程的加速，跨境金融服务的需求将 不断增加，金融行业将加强跨境合作，提供更加 便捷的金融服务。
平安保险的薪酬绩效管理面临的挑战与机遇
挑战
随着金融行业的竞争加剧，平安保险需要不断提升薪酬绩效 管理的水平，以吸引和留住优秀人才。同时，监管政策的调 整也给平安保险的薪酬绩效管理带来了一定的挑战。
设立公平的晋升机会，根 据员工能力和业绩表现给 予晋升机会和相应薪酬调 整。
03 绩效考核
考核指标与标准
业绩指标
能力指标
态度指标
客户满意度指标
衡量员工的工作成果和 业务贡献，如保费收入、
理赔处理速度等。
评估员工的技能、知识和 态度，如沟通能力、团队 协作、问题解决能力等。
考察员工的工作态度和职 业精神，如责任心、工作
目标
激发员工积极性，提 高企业整体绩效，促 进企业规。
薪酬体系设计
根据岗位评估结果和 市场薪酬水平，制定 合理的薪酬体系，确 保内部公平性和外部 竞争力。
绩效考核
建立科学的绩效考核 体系，明确考核标准 和流程，确保考核结 果客观、公正、有效。
激励措施
根据员工绩效表现， 提供相应的奖励和激 励措施，如奖金、晋 升、培训等。
根据企业战略和市场变化，不断优化绩效 考核指标，提高考核体系的科学性和有效 性。
根据市场变化和企业发展需要，不断优化 薪酬体系，提高薪酬的激励效果和员工满 意度。
06 未来展望
金融行业的发展趋势
1 2
金融科技化
随着科技的发展，金融行业将更加依赖科技手段， 实现数字化、智能化和个性化服务。
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指标权重
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考核原则
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考核目标
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03
风险管理
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考核内容
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项目一
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档案管理
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01
02
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单击此处输入标题
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2008 2010 2012 2014
这里输入相关文字，公司注册成立。 这里输入简单的文字概述这里输入简单文字概述
金融机构的业绩评价教学PPT资料
重视客户满意度、员工满 意度、品牌知名度等非财 务指标，全面衡量金融机 构的综合竞争力。
平衡计分卡
采用平衡计分卡方法，综 合运用财务与非财务指标， 为金融机构提供全面的业 绩评价框架。
金融机构可持续发展和社会责任的重要性
可持续发展
将可持续发展理念融入业 绩评价中，关注金融机构 的环境保护、社会责任和 经济贡献。
02 金融机构的财务指标评价
CHAPTER
盈利能力指标
总结词
反映金融机构赚取利润的能力
详细描述
盈利能力指标包括净利润率、总资产收益率、净资产收益率等，用于衡量金融 机构运用资产和资本获取利润的能力。
经营效率指标
总结词
反映金融机构的运营管理效率
详细描述
经营效率指标包括成本收入比、人均净利润、总资产周转率等，用于评估金融机 构在经营过程中的成本控制和资源利用效率。
03 非财务指标在金融机构业绩评价中的应用
CHAPTER
市场占有率和客户满意度
市场占有率
市场占有率是衡量金融机构在行业中的 竞争地位的重要指标，通过比较市场份 额和竞争对手的市场份额，可以评估金 融机构的市场地位和竞争优势。
VS
客户满意度
客户满意度是衡量金融机构服务质量和客 户体验的重要指标，通过调查问卷、客户 反馈和投诉处理等方式，了解客户对金融 机构的满意度和忠诚度，有助于提高客户 留存率和业务拓展。
业务增长
该银行在风险管理和内部控制方面采取了 严格措施，有效控制了不良贷款率和操作 风险。
该银行通过拓展业务领域和客户群体，实 现了业务规模和市场份额的持续增长。
国际某著名保险公司案例分析
总结词
该保险公司在国际保险市场上具有重要地位，其业绩评价主要关注保 费收入、赔付率和投资回报等方面。
平衡计分卡
采用平衡计分卡方法，综 合运用财务与非财务指标， 为金融机构提供全面的业 绩评价框架。
金融机构可持续发展和社会责任的重要性
可持续发展
将可持续发展理念融入业 绩评价中，关注金融机构 的环境保护、社会责任和 经济贡献。
02 金融机构的财务指标评价
CHAPTER
盈利能力指标
总结词
反映金融机构赚取利润的能力
详细描述
盈利能力指标包括净利润率、总资产收益率、净资产收益率等，用于衡量金融 机构运用资产和资本获取利润的能力。
经营效率指标
总结词
反映金融机构的运营管理效率
详细描述
经营效率指标包括成本收入比、人均净利润、总资产周转率等，用于评估金融机 构在经营过程中的成本控制和资源利用效率。
03 非财务指标在金融机构业绩评价中的应用
CHAPTER
市场占有率和客户满意度
市场占有率
市场占有率是衡量金融机构在行业中的 竞争地位的重要指标，通过比较市场份 额和竞争对手的市场份额，可以评估金 融机构的市场地位和竞争优势。
VS
客户满意度
客户满意度是衡量金融机构服务质量和客 户体验的重要指标，通过调查问卷、客户 反馈和投诉处理等方式，了解客户对金融 机构的满意度和忠诚度，有助于提高客户 留存率和业务拓展。
业务增长
该银行在风险管理和内部控制方面采取了 严格措施，有效控制了不良贷款率和操作 风险。
该银行通过拓展业务领域和客户群体，实 现了业务规模和市场份额的持续增长。
国际某著名保险公司案例分析
总结词
该保险公司在国际保险市场上具有重要地位，其业绩评价主要关注保 费收入、赔付率和投资回报等方面。
某证券公司KPI绩效指标体系方案(PPT 53)
提提出出的的财财务务目目标标？？ 为为确确保保财财务务的的成成功功，， 我我们们应应如如何何面面对对股股东东？？
愿景与战略
内内部部流流程程 为为了了客客户户，，我我们们必必须须在在何何处处
有有优优秀秀的的表表现现？？ 为为使使股股东东和和客客户户满满意意，，我我们们 必必须须在在经经营营程程序序上上超超越越什什么么？？
我们的工作方法
绩效管理方 案的设计
• 初步拟定的关键绩效指标 • 关键绩效指标特性测试 • 确定参考部门的平衡分数卡
绩效管理方案 的细化
• 逐步分解平衡分数卡 • 制定绩效管理的配套流程和
职责分配
绩效管理的文化和信息技术环境
方案实施
1
我们的工作方法--关键绩效指标的特性测试样张
2
我们的工作方法--关键绩效指标的平衡性测试样张
3
我们的工作方法--关键绩效指标的相关性测试样张
4
我们的工作方法--平衡分数卡
公司内部
5
在绩效管理实施中出现的问题与解决方案
数据收集
绩效考核中最耗时的部分 根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度 避免数据收集的不一致性 关键考核指标越详细，数据收集的成本就越高
内部渠道 公开渠道
运用平衡分数卡将公司目标分解 至业务部门
学学习习与与发发展展 我我们们如如何何取取得得更更好好地地发发展展？？
为为完完成成使使命命，，我我们们将将如如何何 保保持持变变化化与与改改进进的的能能力力？？
营业部
针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩 效指标
财财务务 我我们们如如何何看看待待所所有有者者
7
在绩效管理实施中出现的问题与解决方案
绩效管理文化的建设
愿景与战略
内内部部流流程程 为为了了客客户户，，我我们们必必须须在在何何处处
有有优优秀秀的的表表现现？？ 为为使使股股东东和和客客户户满满意意，，我我们们 必必须须在在经经营营程程序序上上超超越越什什么么？？
我们的工作方法
绩效管理方 案的设计
• 初步拟定的关键绩效指标 • 关键绩效指标特性测试 • 确定参考部门的平衡分数卡
绩效管理方案 的细化
• 逐步分解平衡分数卡 • 制定绩效管理的配套流程和
职责分配
绩效管理的文化和信息技术环境
方案实施
1
我们的工作方法--关键绩效指标的特性测试样张
2
我们的工作方法--关键绩效指标的平衡性测试样张
3
我们的工作方法--关键绩效指标的相关性测试样张
4
我们的工作方法--平衡分数卡
公司内部
5
在绩效管理实施中出现的问题与解决方案
数据收集
绩效考核中最耗时的部分 根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度 避免数据收集的不一致性 关键考核指标越详细，数据收集的成本就越高
内部渠道 公开渠道
运用平衡分数卡将公司目标分解 至业务部门
学学习习与与发发展展 我我们们如如何何取取得得更更好好地地发发展展？？
为为完完成成使使命命，，我我们们将将如如何何 保保持持变变化化与与改改进进的的能能力力？？
营业部
针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩 效指标
财财务务 我我们们如如何何看看待待所所有有者者
7
在绩效管理实施中出现的问题与解决方案
绩效管理文化的建设
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1. 企业总目标由公司高层(总经理）制定； 2. 部门绩效指标由总经办与部门主管共同制定； 3. 员工个人绩效计划由部门主管与员工共同制定。
绩效指标的制定
绩效指标如何做
A. 罗列所有工作，并提炼出绩效指标； B. 筛选关键绩效指标； C. 设置指标权重； D. 修改并确认； E. 拟定绩效考核表。
剩下的几户人家，瓜分到了更多土地。福土成了小青年， 也成了村子里最后的一点绿色。 每天，福土在苦干 了一天的农活后，与赵叔叔女儿作伴的时候，是最惬意
01 的了。时不时的，福土去寻野果给她吃，有时还能捎回
只麻雀，共她一起走在山间的小路上，那路好像也宽敞
绩效管理概述 了些，日子久了，他们偷偷地相爱了。可是，这怎瞒得
绩效管理的误区
误区一：绩效管理就是绩效考核 Nhomakorabea绩效管理是基于全体管理者和全 体员工对于绩效管理的认识 之上的。
结果是越努力，目的地越远， 等发现错了再掉头，迟到 就在所难免了。
问题在于，公司上下都认为绩效 管理就是绩效考核，没有办法统 一大家对于绩效管理的认识，如 果绩效管理是从绩效考核开始的， 那么绩效管理工作注定将会走向 失败。
1000
99% 95%
900
88%
800
700
69%
600
500
400
300
200
100
标题
标题 标题
标题
02
绩效管理实施
绩效管理实施
明确目的
绩效指标制定后，不能放置不管。因为它只 是告诉员工他的工作方向是什么，目的地是
哪里，什么时间完成
避免浪费
如果主管不闻不问，结果可能时间到了， 员工可能还在原地踏步，没有成效的绩效 管理，对企业也是一种浪费
金融绩效考核方案ppt模板
过气来，几朵枯瘦的花随意装点着糜烂的红砖房，横横 竖竖的篱笆里散发出腐臭的味道，房顶上的瓦七零八落， 大多用杂草填补起来，家里的井干了，每天福土都要从 十几里外的小坑洼中舀一桶雨水，来饮用和耕种。
绩 效 考 核 管 理 培 训 村外，一亩一百多平米的土地，淅淅沥沥的插着几片黄
叶菜。每户人家都分到了一块地，面积不大，常常是， 你动动我的碑界，我挪挪他的地。福土父母去得早，小 时候是给邻居赵叔叔糊大的。为了逗乐他的宝贝闺女， 赵叔叔常常是把
福土弄得一身泥，福土干完活，就与她的宝贝闺女作伴，
福土见赵叔叔一家笑得欢，他也跟着乐呵。每天，赵叔
目 叔领着福土去干活。日子那样的过着，福土的碑界一点
一点向他逼来，后来，赵叔叔就干脆拔了那碑，凛然正
录 义地对福土说；以后你就跟着赵叔叔1，叔绩叔效不会管亏理待概你述
的。福土只点了点头，什么也没有说，但从此就好像被
3
锁进密不透风的牢笼里，一点自由也没有，一丝阳光都
不会眷顾。 野草越长越长，一年比一年高，村里的
人家越来越少，
2 绩效管理实施 4
绩效管理应用 绩效考核方式
住赵叔叔。那天，上来就是一耳光，眼睛瞪得都要裂开 了，直勾勾盯着福土，好几分钟，福土一直滴着头沉默， 她的女儿也给
什么是绩效管理
管理方式
绩效管理方式，是从企业最高层开始，
逐级将期望的目标分解到每个部门，每
个岗位和每个人的行为之中。
02
管理基础
每一个员工的行为结果是企业目标实现 的“基础”，使企业努力的去要求每一个 员工的行为与企业的整个目标相一致， 并且这种一致性的要求，也会因为企业 的目标调整而调整
共同职责
绩效管理的误区
企业的盈利是全体管理者以及全体员工共同努力工作的结 果，是每个人的行为结果积累而成的。因此，绩效管理一 定是与每个部门每个人有关，而不只是管理部的事情。
同心协力
每个基层员工都分布在各个部门工作，管理部在自己的服 务职责范围内工作。因此，管理部不可能了解到每个员工 的实际工作情况，所以，仅仅靠管理部的单一管理是不行 的。
04
01
管理定义
企业的绩效管理就是一种由上而下的目 标分解部署，通过每个人的行为产生的 结果，实现部门目标；再由部门目标的 实现，最终实现企业的整体目标的管理 方式。
03
管理目标
一个成年人的行为习惯已经形成一种惯性。 要想改变这种惯性，需要管理者不断地培 训，不断地引导，不断的纠正，才能形成
企业认为可行的行为结果
关键词
提高员工自主性
提高员工自主性，避免“鞭打快马”现 象
绩效管理实施
回顾应该是分阶段进行管理的过程，而 不是一月一次，或一年一度的回顾。容 易发现与目标的差距和存在的问题，及 时解决。
回顾法
辅导法
咨询法
咨询是管理者帮助员工克服遇到的障碍， 并想法解决的过程。可以用召开主题会 议，例会的形式为员工答疑。
辅导是改善员工知识、胜任能力的 过程。可用“师傅带徒弟”、“一对一” 方式。特别是新员工或实习生，一 定要安排一位“老手”进行“传帮带”。
自我控制 法
自我监控是借助于员工自身能力对自己 的行为进行自律的过程。这种方式一般 用于责任心比较强、技术比较全面的老 员工。
全体参与
绩效管理的有效，强调全体成员的参与，包括全体管理者以及 全体员工。还强调全体成员在事前的计划、事中的管理和事后 的评估整个过程的参与。
误区
绩效指标的制定
70% 65% 75% 100%
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
绩效指标的制定
1000
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%
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%
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标题
标题 标题
标题
绩效指标的制定方式
绩效管理的误区
期望 原则
SMART 原则
参与 原则
企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望 统一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？
S（specific）：目标是否具体、明确？ M（measurable)：目标是否可测量？ A（attainable）：目标是否可以实现？ R（realistic）：目标与现实工作是否紧密相关？ T（time—bound）：目标实现有无时间限制？ 员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子， 并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。
绩效指标的制定
绩效指标如何做
A. 罗列所有工作，并提炼出绩效指标； B. 筛选关键绩效指标； C. 设置指标权重； D. 修改并确认； E. 拟定绩效考核表。
剩下的几户人家，瓜分到了更多土地。福土成了小青年， 也成了村子里最后的一点绿色。 每天，福土在苦干 了一天的农活后，与赵叔叔女儿作伴的时候，是最惬意
01 的了。时不时的，福土去寻野果给她吃，有时还能捎回
只麻雀，共她一起走在山间的小路上，那路好像也宽敞
绩效管理概述 了些，日子久了，他们偷偷地相爱了。可是，这怎瞒得
绩效管理的误区
误区一：绩效管理就是绩效考核 Nhomakorabea绩效管理是基于全体管理者和全 体员工对于绩效管理的认识 之上的。
结果是越努力，目的地越远， 等发现错了再掉头，迟到 就在所难免了。
问题在于，公司上下都认为绩效 管理就是绩效考核，没有办法统 一大家对于绩效管理的认识，如 果绩效管理是从绩效考核开始的， 那么绩效管理工作注定将会走向 失败。
1000
99% 95%
900
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标题
标题 标题
标题
02
绩效管理实施
绩效管理实施
明确目的
绩效指标制定后，不能放置不管。因为它只 是告诉员工他的工作方向是什么，目的地是
哪里，什么时间完成
避免浪费
如果主管不闻不问，结果可能时间到了， 员工可能还在原地踏步，没有成效的绩效 管理，对企业也是一种浪费
金融绩效考核方案ppt模板
过气来，几朵枯瘦的花随意装点着糜烂的红砖房，横横 竖竖的篱笆里散发出腐臭的味道，房顶上的瓦七零八落， 大多用杂草填补起来，家里的井干了，每天福土都要从 十几里外的小坑洼中舀一桶雨水，来饮用和耕种。
绩 效 考 核 管 理 培 训 村外，一亩一百多平米的土地，淅淅沥沥的插着几片黄
叶菜。每户人家都分到了一块地，面积不大，常常是， 你动动我的碑界，我挪挪他的地。福土父母去得早，小 时候是给邻居赵叔叔糊大的。为了逗乐他的宝贝闺女， 赵叔叔常常是把
福土弄得一身泥，福土干完活，就与她的宝贝闺女作伴，
福土见赵叔叔一家笑得欢，他也跟着乐呵。每天，赵叔
目 叔领着福土去干活。日子那样的过着，福土的碑界一点
一点向他逼来，后来，赵叔叔就干脆拔了那碑，凛然正
录 义地对福土说；以后你就跟着赵叔叔1，叔绩叔效不会管亏理待概你述
的。福土只点了点头，什么也没有说，但从此就好像被
3
锁进密不透风的牢笼里，一点自由也没有，一丝阳光都
不会眷顾。 野草越长越长，一年比一年高，村里的
人家越来越少，
2 绩效管理实施 4
绩效管理应用 绩效考核方式
住赵叔叔。那天，上来就是一耳光，眼睛瞪得都要裂开 了，直勾勾盯着福土，好几分钟，福土一直滴着头沉默， 她的女儿也给
什么是绩效管理
管理方式
绩效管理方式，是从企业最高层开始，
逐级将期望的目标分解到每个部门，每
个岗位和每个人的行为之中。
02
管理基础
每一个员工的行为结果是企业目标实现 的“基础”，使企业努力的去要求每一个 员工的行为与企业的整个目标相一致， 并且这种一致性的要求，也会因为企业 的目标调整而调整
共同职责
绩效管理的误区
企业的盈利是全体管理者以及全体员工共同努力工作的结 果，是每个人的行为结果积累而成的。因此，绩效管理一 定是与每个部门每个人有关，而不只是管理部的事情。
同心协力
每个基层员工都分布在各个部门工作，管理部在自己的服 务职责范围内工作。因此，管理部不可能了解到每个员工 的实际工作情况，所以，仅仅靠管理部的单一管理是不行 的。
04
01
管理定义
企业的绩效管理就是一种由上而下的目 标分解部署，通过每个人的行为产生的 结果，实现部门目标；再由部门目标的 实现，最终实现企业的整体目标的管理 方式。
03
管理目标
一个成年人的行为习惯已经形成一种惯性。 要想改变这种惯性，需要管理者不断地培 训，不断地引导，不断的纠正，才能形成
企业认为可行的行为结果
关键词
提高员工自主性
提高员工自主性，避免“鞭打快马”现 象
绩效管理实施
回顾应该是分阶段进行管理的过程，而 不是一月一次，或一年一度的回顾。容 易发现与目标的差距和存在的问题，及 时解决。
回顾法
辅导法
咨询法
咨询是管理者帮助员工克服遇到的障碍， 并想法解决的过程。可以用召开主题会 议，例会的形式为员工答疑。
辅导是改善员工知识、胜任能力的 过程。可用“师傅带徒弟”、“一对一” 方式。特别是新员工或实习生，一 定要安排一位“老手”进行“传帮带”。
自我控制 法
自我监控是借助于员工自身能力对自己 的行为进行自律的过程。这种方式一般 用于责任心比较强、技术比较全面的老 员工。
全体参与
绩效管理的有效，强调全体成员的参与，包括全体管理者以及 全体员工。还强调全体成员在事前的计划、事中的管理和事后 的评估整个过程的参与。
误区
绩效指标的制定
70% 65% 75% 100%
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
绩效指标的制定
1000
95%
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400 300
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标题
标题 标题
标题
绩效指标的制定方式
绩效管理的误区
期望 原则
SMART 原则
参与 原则
企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望 统一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？
S（specific）：目标是否具体、明确？ M（measurable)：目标是否可测量？ A（attainable）：目标是否可以实现？ R（realistic）：目标与现实工作是否紧密相关？ T（time—bound）：目标实现有无时间限制？ 员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子， 并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。