生产计划分析报告

生产计划分析报告

生产计划是企业经营的核心支柱，在企业的资源计划中起到中流砥柱的作用。生产 计划一方面来满足销售部门提出的需求计划，另一方面是指导采购、物料备货和车间进 行生产的“控制把手”。主生产计划(MPS)是详细陈述在何时要生产出多少物品的 计划。

海马现在的生产计划编制和执行过程存在一些不合理的地方，

导致出现一系列问题

和制成不必要的浪费。所以在此对生产计划进行分析，分以下三部分：现行生产计划的 编制方法、编制

和执行遇到的困难和存在的问题、今后改善的方向。

一、现行生产计划编制方法与分析

现行生产计划的编制流程：

1、输入要素:

资料 来源

周期 联系人

《产品产量滚动计划》 经营管理部 每月18-20日 郭祥云 7161B 及MC 牛到货通知单

经营管理部 每月22-24日

郭祥云 各车型日出入库情况 物流科 每周 李珍斌 小批试装通知单

技术部项目组

每月18-20日

郭祥云

其它：

车间各环节的在制库存量

各车间的生产能力

销售需求

销售部 每月20日 廖军 设备维修计划(影响到生产计划的排产因素的)

设备科 每月20日 符永琅 LP 件到货

采购部

每月20日

王平/迟大亮

分析：

(1) 、各项输入要素虽然规定了提交的时间，但是在执行过程中经常不能按时提交，存 在滚动计划的时迟迟不出来，小批计划临时才提出等情况。

(2) 、提交上来的资料不准确。如“车间产能”都只是比较含糊的口头说法，没有准确 性和时效性高的车间产能数据。

(3) 、输入的要素不全面。生产计划只考虑了上面的因素，但是如物流能力、供应商的 生产能力、稼动率等其它一些因素没有全面考虑。

编制生产

计划预案 计划细排

计划下发 与执行

2、编制生产计划预案：生产计划预案是用来在计划细排之前确定日产量和安排生产班次。生产计划预案主要过程和内容有：

根据月度生产总量和车间产能，确定工作日，如需加班则要确定加班的班次具体日期；

确定日产量：确定焊装、电泳、涂装、总装和质检的日产量，确定在制品和中

间环节库存量；一厂确定到P日产量和总日产量；二厂确定H1和7163日产量；确定各车间每天的生产班次（早、中、晚），要求尽量保持一、二厂的班次一致；生产计划预案经领导

同意后，准备开始细排批次顺序计划。

分析：

（1）、在制品库存、中间储存链库存量的安排随机性比较大，没有规定相应非常明确的的原则，如制定各种产量条件下各环节合理库存、最大最小库存，然后根据这个结合实际来确定当天库存量。（2）、日产量安排方面。日产量的大小直接影响到生产计划是否能被顺利执行并按时完成，建议每周最后一个工作日的产量不要排满，要应对本周由于其它方面原因造成的欠产，确保周产量计划能按时按量完成。否则需要周末加班来完成。

3、计划细排：计划细排是指根据生产预案，排出一、二厂焊装、涂装、总装、精修和质检的计划进度表。过程如下：

根据日产量和滚动计划先排焊装的计划进度表，一边排一边确定生产批次；排完焊装计划进度表后，就可以确定生产批次及顺序；根据批次和日产量推出其它四个环节的计划进度表；

分析：

（1）、现在排产是从焊装开始，然后确定批次，然后根据各车间之间一定的提前量向前推来确定其它生产车间的生产计划，这样是推动式的排产（虽然一厂为了确保焊装P线

的开工效率需要先排产）。这样，在确定批次品种和数量时，只能考虑到焊装的问题，而总装是零部件最多的工序，也是最复杂、问题最多的工序，但是总装的计划进度表只是根据焊装的批次推出来的，很难保证这份计划能在总装被高效地、低成本地执行。

（2）、批次的大小问题：批次的大小应综合考虑到换模换线时间、要与物流的配送SNP

相允合、要能更好地满足销售提车的需求。现在的批次大小从20 到220 不等，批次的大小都是人为主观的决定，没有相关原则。有时批量太大，执行起来物流等跟不上，销售也不可能一下就连续需求这么多同一配置的车；有时批量太小，导致换夹具频繁, 影响效率; 有时批量不是20\40 的倍数，与物流配送的容量标准不一致，物料配送混乱。

（3）、批次的平准问题：某一个批次安排何种车型，现在都是人为决定的，应该按照一定的平准化原则，合理安排批次的品种，平准地安排生产。这样，可以更好地满足销售的需求，因为在一定时期内市场的需求也是处于平准状态的；有利于采购和物流，因为车型配置平准化后，对各种零件的需求速度趋于平衡，这样出现缺货的概率也就减小了；对有利于供应商的生产，如果不平准，某一时间集中生产某一特定车型，而该自供商不供应该车型的货物，这时它的生产很闲，到了下一周可能又集中生产另一车型时，供应商加班加点都忙不过来。

4、颜色计划：生产计划和批次顺序确定后，发给销售部，由销售部根据其需要确定各个批次的颜色分配。确定颜色计划后发回给生产科安排执行。

分析：确定颜色计划的业务流程迂回曲折，信息流转时间长且复杂，严重影响计划编排的效率。据了解，其它主机厂都不是这样做的。建议销售部在滚动计划提出各种配置的颜色需求和相关说明，由生产科直接确定颜色计划，从而优化此业务流程。

5、主生产计划的下发与执行：

生产计划经审批后下发到各车间指导生产和物流送货。每周调整计划并下发新的周生产计划，但是形式与月计划基本相同。

分析：（1）、生产计划阅读性方面：生产计划需要经常看，必须能一目了然。但是现在的生产计划只看计划进度表看不出批量的大小，只看批次顺序表又不知道产量如何安排；必须二张表一起看，还要经过计算才能知道今天生产那几个批次各多少数量，顺序如何另外，某一批次什么时候上线，计划上也没有，需要执行者根据节拍和稼动率自己计算，这样整个生产计划的可阅读性方面比较差。

（2）、计划执行过程中遇到问题，或者销售需求有变都需要更改生产计划，目前生产计划的变更比较频繁，且没有原则。

二、存在的问题

1、信息收集方面。生产计划需要输入的各类信息不准时、不准确。表现在：滚动计划有时不能准时下来，

而且经常变化；车间提供的产能数据陈旧、或者不准确；小批次生产的各类信息滞后；基本不知道LP 件的库存情况等。

2、计划变更方面。计划变更比较频繁、变化的量比较大、时间比较紧迫。各部门疲于应对，计划变更将会引发一系列的浪费现象。应该分析引起计划变更的原因，制定各项保证措施，规定计划变更的原则，什么时候可变，可变多大幅度，减少因计划变更造成的浪费。

3、各环节在制品库存和中间库存量比较大，没有标准，或者有标准不执行。

4、制定计划的业务流程不简约，颜色计划由销售部来编。

三、改善方向

1、明确计划流程，不同时间跨度、不同类型的生产计划的制定流程，形成管理文件。

2、改善编制计划的方法，现在的编制方法比较复杂，人工编制需要 2 天时间，可以利

用计算机的辅助编出生产计划进度表。

3、研究平准化生产原则，利用平准化的方法去编制生产计划，更能满足销售的需要，和平衡地使用各种

零部件。

4、分析影响计划正常运行的因素，分析稼动的成份。

5、提出新的月生产计划和周生产计划的版本，分别代表的内容、作用、时界、和可变动性等。