集团管控咨询方法论

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企业咨询-集团化管控的咨询方法论

机密构建科学高效的集团管控体系- 集团化管控的咨询方法论 -引言▪全球解决专业化或多元化集团管理的主要途径都是采取母子公司管控模式，指公司总部对下属企业或部门采用分层级的管理方式，以更好适应集团型、多元化、跨地域的管理需求；▪在过去的二十多年里，伴随着中国经济的快速发展，很多中国企业相继进入集团化发展阶段。

一大批企业集团纷纷组建，大家都寄望于通过对下属业务单位的整合，产生“1+1>2” 的整合协同效应。

然而，现实的情况是，中国的大中型企业集团只不过是刚刚搭起框架，尚未真正解决“集团管控”这一关键问题，在实际运营过程中常常陷入“一放就活、一活就乱、一乱就收、一收就死”的母子公司权利博弈的怪圈，往往出现“集而不团，有管无控”的管理困境。

这种状况的出现，归根结底，在于没有建立起一个有效的集团公司管控系统，没有管控系统就谈不上真正的集团管理。

因此，可以说集团公司的核心能力正是在于集团公司的管控能力；▪那么，集团公司的管控体系应如何构建？管控能力如何形成？企业集团中的资源如何有效整合？集团内总部与子公司的功能如何分工？总部和各下属业务或运营机构的权限如何界定？对于这一系列问题，都需要通过系统的集团化管控体系的建立来给出明确的答案集团化管控咨询方法论-集团管控模式选择与总部定位设计-母子公司组织结构体系设计-母子公司责权体系设计-集团关键管理流程与管理制度设计项目组解决集团管控体系的系统思维与整体框架集团管控模式选择集团及业务单元战略集团组织结构体系设计集团责权体系及管理流程设计集团业绩评价体系决定作用支撑作用▪“战略决定组织，组织承载战略”，在集团战略明确的基础上，确立集团的使命与发展愿景，并提炼集团的核心价值观，形成对集团管理工作的基本指导原则；▪通过集团管控模式选择，开展集团总部组织结构设计与完善工作，同时明确部门职责，完善必要的管理制度； ▪在集团总部组织结构确定的基础上，梳理、完善集团组织层面的核心管理流程，完善集团与下属二级企业之间的责权体系，形成科学合理的管理层次与管理界面，明确各自的责任与权力； ▪在集团总部与下属二级企业管理界面清晰、责权明确的基础上，制定集团对下属二级企业的业绩评价体系，保证集团能够对下属二级企业进行科学、公正的业绩评价母子公司组织结构体系设计集团管控模式选择与总部定位设计母子公司责权体系设计集团关键管理流程与管理制度设计•集团管控模式 –总体管控模式–对各个子公司的管控模式选择•集团总部定位–总部的运营模式与价值定位–总部核心功能定位 –总部对下属单位的管控•子公司的管理定位–子公司未来战略性发展方向–对各子公司的管理定位•母子公司对接界面的设定 –各职能接口部门的界定•母子公司责权关系设定 (横向分工、纵向分权) –母子公司集、分权关系与程度–母子公司权限划分 –母子公司责权体系制度文件•集团组织结构–集团组织结构主要类型 –集团组织模式的选择•总部组织结构与人员编制 –总部机构设置、部门职能及授权体系–总部岗位设置、人员编制及汇报关系•子公司组织结构与人员编制建议–分公司组织结构框架 –分公司人员编制建议•母子公司关键管理流程 –集团关键管理流程设计及流程说明描述–流程配套的过程性操作表单•集团关键管理制度–集团关键管理制度条例文本对于构建集团化管控体系问题的解决，通常需要结合四个关键模块的工作，分步骤逐步推进集团组织体系的变革和调整1 2 3 4集团管控模式选择与总部定位设计母子公司组织结构体系设计集团管控模式选择与总部定位设计母子公司责权体系设计集团关键管理流程与管理制度设计1 模块： ▪通过科学的集团组织管控模式选择，明确各业务单元在集团内的发展定位，集团总部与下属业务单元之间的管理及业务关系，相应的也将明晰集团对各业务单元的管理重点和适用的管理方式； ▪一般情况下，应依据战略（业务定位）和产权模式综合考虑以下多方面因素：各业务的发展阶段、集团对各业务的熟悉程度、集团管控能力、协同效应、产权体系等，并通过量化的科学评估方法，选择和建立一套合理集分权的混合型集团组织模式；▪总部功能定位应明确集团总部在集团整体价值创造中的作用，以及集团总部具体通过承担哪些关键职能来实现集团整体价值，以实现集团整体价值远大于集团内各分子公司各自价值的简单相加集团总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同，一般划分为财务导向型、战略导向型和运营导向型三种管控模式。

公司管理咨询的方法

公司管理咨询的方法1. 简介公司管理咨询指的是通过外部专业咨询机构或专业顾问团队为公司提供管理方面的咨询服务，帮助公司制定和实施有效的管理策略，改进组织结构和流程，提升运营效率，以及解决管理难题。

本文将介绍几种常见的公司管理咨询方法。

2. SWOT分析SWOT分析是一种常用的管理咨询方法，它用于评估公司的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。

通过对这四个方面进行全面分析，公司可以了解自身的优势和劣势，并了解外部环境中的机会和威胁。

SWOT分析可以帮助公司制定未来的发展战略和解决当前的管理问题。

2.1 优势（Strengths）优势指的是公司相对于竞争对手具有的优势资源或核心竞争力。

在进行优势分析时，公司需要评估其在产品、技术、品牌、市场份额等方面的优势，并与竞争对手进行比较。

通过发现和分析优势，公司可以更好地利用自身资源，提升竞争力。

2.2 劣势（Weaknesses）劣势是指公司相对于竞争对手存在的不足或缺陷。

在进行劣势分析时，公司需要审视自身的组织结构、管理能力、产品质量、市场反馈等方面的弱点，并寻找改进的方法。

通过识别和解决劣势，公司可以提升运营效率，并在竞争中取得优势。

2.3 机会（Opportunities）机会指的是公司在当前或未来的市场环境中可以利用的有利条件。

在进行机会分析时，公司需要了解市场趋势、消费者需求、法规政策等方面的变化，并找到与自身业务相关的机会。

通过抓住机会，公司可以拓展新的业务领域，实现增长和创新。

2.4 威胁（Threats）威胁是指公司在当前或未来的市场环境中可能面临的不利条件或挑战。

在进行威胁分析时，公司需要评估竞争对手、市场变化、技术进步等方面可能带来的风险，并制定相应的对策。

通过应对威胁，公司可以减少风险，提高竞争力。

3. 流程优化流程优化是一种通过评估和改进组织流程，提高运营效率的管理咨询方法。

《管理咨询方法论》课件

华为的管理咨询案例
华为通过管理咨询，实现了战略转型和全球化发展。
联想的管理咨询案例
联想通过管理咨询，提升了组织效能和市场竞争力。
阿里巴巴的管理咨询案例
阿里巴巴通过管理咨询，实现了跨境电商和生态圈建设。
结语
管理咨询作为一门综合性的学科，对企业的发展起着重要的作用。在不断变化的商业环境中，管理咨询将继续发挥其重要性和价值，帮助企业实现可持续发展和创新。
ห้องสมุดไป่ตู้
《管理咨询方法论》
管理咨询方法论是一门研究企业管理咨询的学科。它涵盖了管理咨询的概述、方法论、模型、过程、应用和实践案例，以及它在未来的发展趋势和重要性。让我们一起探索管理咨询的世界吧！
管理咨询概述
定义
管理咨询是指通过专业化咨询团队，为企事业单位的决策者提供系统化管理方案的一种服务。
优点和局限性
GE矩阵模型
通过研究业务的市场增长率和市场占有率，确定业务的发展策略。
高绩效机构模型
通过创造积极的组织文化、激励员工和提供持续学习机会，实现组织的高绩效。
管理咨询的过程
1
咨询前准备
了解客户需求，收集信息，制定咨询计
咨询过程
2
划。
与客户合作，进行数据分析，提出解决
方案。
3
咨询输出
提供报告、方案和培训等输出，协助客户实施。
管理咨询可以提供客观的第三方意见和解决方案，但也受限于客户的意愿和组织文化。
发展历程
管理咨询起源于20世纪初，经历了不断发展和演进，成为现代企业不可或缺的一部分。
管理咨询方法论
SWOT分析法
通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，确定战略目标和行动计划。

集团化管控模式设计方案和对策

集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展，企业集团化已成为大势所趋。

企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率，实现规模经济和协同效应，提升市场竞争力。

然而，集团化企业在快速发展过程中，也面临着诸多挑战，如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。

因此，设计一套科学、高效的集团化管控模式，对提升集团整体运营效率具有重要意义。

一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。

根据管控力度和重点的不同，集团化管控模式可分为以下几种：1. 财务管控型：以追求资本价值最大化为目标，总部作为投资决策中心，主要关注财务指标（如利润、资本回报率等）的考核和控制。

2. 战略管控型：总部对下属子公司实施战略管理，关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展，确保集团整体战略目标的实现。

3. 运营管控型：总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制，关注产品研发、生产、销售等环节，确保集团内部资源的优化配置。

4. 混合型：根据集团业务特点和子公司发展阶段，采用多种管控模式相结合的方式，实现对子公司的有效管理和控制。

二、集团化管控模式设计原则1. 适应性：管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应，确保管控措施的有效性。

2. 系统性：管控模式应考虑集团整体利益，实现对各子公司的协同管理和控制，提高集团整体运营效率。

3. 灵活性：管控模式应具有一定的灵活性，以应对市场环境和内部管理的变化，实现对子公司的动态调整。

4. 激励与约束：管控模式应建立有效的激励与约束机制，激发子公司管理层和员工的积极性和创造力，同时确保集团整体目标的实现。

三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标：集团应根据市场环境和自身优势，明确战略发展方向和目标，为子公司的发展提供指导和依据。

2. 优化组织架构：根据集团战略目标和业务特点，设计合理的组织架构，明确各层级的管理职责和权限，确保管控措施的落实。

集团管控咨询新

首先是子公司自身的业务运作管理，以集团整体战略和要求为基础，结合自身所在行业或市场的特定进行业务层面运作，子公司“带着镣铐跳舞”
其次，是母公司干预子公司运作的理念、模式、制度，通过体系化构建管控，采用治理预埋、管控条线干预、宏观层面管理等手段，合理合法地影响、干预子公司运作的各项活动，使其在集团整体框架下进行运作
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集团管控的通用模式
战略管控型模式
• 集团公司对整个集团起战略性引导和监控的作用
• 通过对业务单元的战略方向的管理来实现管控目标
• 实现战略控制的核心手段包括：战略规划、投资、融资、预算、财务、高管任免、薪酬政策等
• 集团总部的管控职能：除投资管理、关键高层任免、业务绩效管理等的管控职能外，增加了对业务发展战略、重点投资项目、业务单元及区域单元关键管理职位任免的职能
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财务管控型模式特征
横向协调少
不注重业务单元间业务协调横向协调由相关业务单元自行协调，或通过市
场机制解决，总部提供法律支持决策多取决于业务的获利潜力
共享服务少
总部只设立财务、投资和公共关系部门一般不设为下属业务单元提供职能指导和共享
服务的部门
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财务管控型模式基本条件
集团总部的财务管理能力和资本运作能力较强，能够根据需要积极从事高水平的资本运作工作
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战略管控型模式特征
以战略方向为管控主线
总部制定集团发展战略和模板，通过标准的战略制定模板和质询流程来实现对业务单元战略制定的管控
21
管控主体
集团公司-子公司（单层结构）总部直接管理业务单元
集团总部
业务单元
业务单元
22
管控主体

集团公司管理咨询计划方案

,.企业管理咨询第一章1. 企业管理咨询的特点科学性，独立性，创造性，艺术性，艰苦性，合作性，机动性（灵适性和突击性），系统性，创造时不破坏系统性，在合作中保持独立性，注重科学时不忽视艺术，在艰苦奋斗中坚持灵知性与适用性2. 企业管理咨询的任务类型（特别是具体任务）一般任务：为了实现企业管理咨询的目的，在理论上探索企业客体健康与病态运行的规律和特征，探索咨询主体分析和解决企业问题的方式和方法：在实践中正确判断客户企业的症结所在，并采取适宜的方式，帮助企业解决问题。

一般任务具有普遍性和稳定性。

具体任务：主要是帮助客户发现问题，分析原因，帮助客户培训干部，提高素质：根据所处行业的特点和企业自身的特点，寻求对策，提出解决问题的方案，并指导实施。

具有针对性和特殊性。

完成具体任务需做好具体工作：1）搞清客户行业的特点2）了解客户企业的特点3）判明咨询课题的性质4）正确选择咨询工作的方式（引进介绍，诊断建议，教育培训，推进变革）3. 论述企业管理咨询者的工作作风的特点及其适用范围正真的处理好与客户企业的关系，这是咨询成功的基本条件。

可以归纳为偏重独立，偏重合作，平衡二者等三种基本的、不同的咨询工作作风。

1）封闭式的工作作风特点：很强的独立性适用：客户企业内部意见分歧很大和咨询课题专业性很强的情况下，基本上不适用于正常情况下2）操纵式的工作作用特点：改革方案的迅速实施适用：咨询人员和企业领导关系密切。

企业干群关系融洽。

除非比较紧急的情况必须采取这种，一般不用。

3）参与式的工作作风特点：既保持了联系性又保持了独立性，适用范围最广适用：适用范围最广，正常情况下应采用。

4. 企业管理咨询的过程及其作用分为四个阶段：接洽咨询阶段，预备咨询阶段，正式咨询阶段，方案实施阶段作用：1）有利于咨询主体与咨询客体双方的合作性2）可以使咨询工作有条不紊地按照其内在规律向纵深发展，并达到预期的结果。

第二章1. 论述对咨询人员管理的内容其工作内容包括：招聘，培训，考评和激励,.招聘包括：1）确立招聘标准：2）选择合适的招聘方式：培训包括：1）确立培训原则：2）选好培训内容：3）讲究培训方式：4）抓好对培训的评价考核和奖惩：正确确定考核内容和有效地进行奖惩。

集团化管控模式的探讨【精选文档】

集团化管控模式的探讨集团化企业随着业务范围、资产规模的不断扩大，在今后的发展中,如何进一步规范管理公司内部日趋多元、头绪复杂的业务（下属单位或子分公司），将是决定公司能否持续保持健康快速发展势头的关键。

因此，根据集团化管控模式的不同管控效能，有针对性地选择适合不同业务单元的管理模式,应是公司当前及今后管理工作中的主要内容。

集团化管理的核心是确立集团公司管理总部与下属公司的责权分工,通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施，集团管理控制模式的选择是集团化管理所需要考虑的首要问题。

从概念讲,集团公司是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。

从管理的一般逻辑来说，集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式。

因此,必须了解清楚集团公司的组织管控模式的内涵和形式。

一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定,即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

二、集团公司的组织架构类型集团公司与分支机构之间由于法律形态、组织结构、控股模式不同而形成不同的组织架构类型.（一)根据法律地位的不同，集团公司一般表现以下法律形态1。

总公司＋分公司模式分公司是与总公司相对应的一个概念.许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家,直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构,这些分支机构或附属机构就是所谓的分公司,而公司本身则称之为总公司.分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似。

管理咨询方法论

– 以假设为前提，进行推导判断； – 以数字和案例作为论据 – 不断地用已有的案例进行对比
• 希望这些资料对大家今后做项目时有帮助。
管理咨询的基本特征
管理咨询是帮助管理者和组织，通过解决管理和经营的问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现组织目的和目标的一种独立的、专业性咨询服务。
企业要注意发挥“外脑”智囊的作用
管理咨询方法论
背景简介
• 这份资料是麦肯锡公司在清华大学演讲时使用的材料。这份资料全面介绍了麦肯锡咨询项目的组织、管理、控制等一些列方法和手段，是非常难得一份材料。我想我们汉普公司在项目管理和控制方面可以加以借鉴，全面提高我们的咨询项目管理水平。
• 这份资料可以与最近出版的《麦肯锡方法》一书相结合，全面了解麦肯锡项目的运作模式。
• 当企业经济效益虽然良好，但管理者感到需利用良好时机争取企业追求卓越时；
• 当企业需要进行综合诊断，以系统化地明确存在的问题时； • 当企业迅速膨胀，感到对大型企业或集团企业的管理不能再用传统型经验方法
领导时； • 当企业需要对整个组织进行“再造”和改善各项职能时；
• 当企业需要加强进入市场能力时；
• 明确实施障碍
• 识别必需的调整
• 与管理咨询 • 估计可 • 成为实施建
顾问合作分
行性
议和方案的
析信息
• 检查信息
急先锋
是否明确
解决问题通常采用的方法
神话
事实
解决问题的能力是天生的，而不是后天学来的。有的人有，有的人没有。这是一个与生俱来的能力，而不用后天能教会的。
经过系统和条理性的思考，以便很好地解决问题是每一个有智慧的人都能掌握的。灵感和创造性可由结构化的方法培育而来。

集团管控体系建设咨询

集团管控体系建设咨询集团管控本质是什么？中国的管理理论与实务界一直在寻求答案！佐佳咨询认为：集团管控的本质目的是确保集团战略与分子公司运营执行无缝隙链接,即提升战略执行力！因此我们认为设计集团管控体系必须将集团战略置于管控的核心,构建战略中心型组织.佐佳咨询“集团管控体系”四大基本模块“不必忙着管控，先来谈谈战略”集团战略是集团管控要追求的终极目标，因此【集团战略规划】是管控体系建设的前奏，是构建集团管控体系架构的前提；而集团管控模式（即总部管控子公司的基本原则）则确定了集团管控的基本准则、运作机理，它统帅着管控流程与组织架构；而集团人力资源与企业文化管控则决定了管控流程与制度能否有效落地，因为管理控的流程运作是通过人来实施的。

在管控模式设计方面，佐佳咨询率先原创性地提出“治理模式+管控准则与边界+组织定位”的管控模式，有效地突破了集团管控三分法套用的操作误区。

其基本内容主要分为三个重要的构成：一是治理模式设计；二是管控准则与边界划分；三是组织定位（组织发展模式与路径）。

（三）集团管控体系设计五步法佐佳咨询将推进集团管控咨询操作可分为五个相互联系、相互影响的实践操作步骤，我们将其称为集团管控体系设计咨询五步法，而集团管控模式设计则是五步法的第三个操作步骤：步骤一：变革准备与管控诊断“成功总是偏爱有准备的人”，变革准备工作主要有：1、组建强有力的变革团队；2、确保变革的计划性；3、广泛的学习与宣传。

通过集团管控现状诊断可以获得一些有关集团在战略、管控等各个方面的信息。

步骤二：集团战略规划战略是管控前提与基础，因此在设计集团管控体系前我们需要澄清公司战略。

该步骤与传统战略规划方法相同的是：战略分析工具在此环节能得到充分地运用，例如PESTEL、波特五力分析、利益相关者分析、企业内部价值链分析、SWOT分析等;战略地图绘制涉及集团、子集团/事业部、子公司、职能部门等不同层级的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》等文件的编辑与撰写。

正略咨询-集团管控分析

正略咨询-企业的品牌价值如何传递集团管控是企业集团发展到一定阶段所必然面临的难题。

集团管控能力的提升核心原因是由于企业在发展过程中，由于规模和层级过大导致在具体管理运营中，“企业病”过多，进而对子公司的管理失效、不能突破规模墙的限制，难以获得持续高速的成长。

集团总部在对子公司管理权限的“放”与“收”之间不断徘徊，导致失去企业最佳的发展时机。

集团管控的根本目标是既要管理好下属企业，同时又要调动下属企业的积极性。

集团管控能力提升是一个复杂的体系。

首先要确定具体的管控模式，再进一步针对具体需求合理设置管控模式中的公司的治理结构的确定、总部及各下公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）。

最后再针对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，设计调整企业的战略管理、人力资源管理、资金管理、风险管理、绩效管理、工作流程体系以及管理信息系统等具体操作。

XX集团通过系统的对企业战略和外部竞争环境分析，制定出“有限相关多元化，业务单元专业化”的集团战略。

集团自我定位为以粮油食品贸易加工为主的、多业务的投资控股企业。

通过建立国内外贯通的粮食贸易、分销、物流、加工体系，以及建立品牌食品的研发、生产、物流、分销体系，由此建立国际的大粮食、大食品加工及贸易商的地位。

在治理机构上，董事会为最高决策机构，同时董事会下设6S管理委员会、投资审查委员会，作为常设非决策机构，确保对公司重大事项进行督导总部部门职能定位是“小职能、大业务”，从而形成扁平化的组织体系，业务板块拥有更多经营自主权。

总部仅设集团办公室、审计监察部、战略部、法律部、财务部、党群工作部、人力资源部、研发部8个职能部门，主要负责业务组合管理、战略规划、绩效管理、并购等。

同时，制定出各种针对性的管理制度，规范公司日常行为，有效的规避和防范风险。

在企业经营管理上，公司为增强一体化经营程度，提高整体竞争力，根据专业化经营、扁平化管理的原则，在各业务板块内细分了专业化的业务单元，实行事业部制管理。

某集团管控咨询方法论

集团企业战略解读（理解）集团业务战略分析及管控模式分析诊断集团管控模式设计优化集团总部与子公司的功能定位集团总部与子公司权责设计（人事、财务、业务）集团关键控制流程(组织间、总部部门间的流程）
《集团战略解读报告》《集团管控模式诊断报告》《集团管控模式设计/优化报告》《集团总部和子公司功能定位报告》《集团总部与子公司授权体系》《集团关键控制流程》（包括关键资源管控流程、业务管控流程、战略管控流程、文化管控流程）
6
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第三阶段：咨询方案实施辅导
8
关键组织和客户推动
集团管控咨询的主要工作内容与工作成果
咨询产品

主要工作内容
集团企业战略解读（理解）集团公司治理结构调研（需求分析）集团公司治理总体框架设计（包括治理机构、成员结构、人员遴选、权责体系、议事规则等） 3会权责分配（董事会、监事会、管理层） 3会的议事规则和决策流程治理机制（监督、激励、退出）公司章程优化、董事会工作细则拟定优化等董事任职资格建立
2、公司治理
3、组织管控
组织结构设计和管控相对简单
4、财务管理
单一法人，相对简单
5、人力资源
单一组织的人力资源管理
6、供应链运作
本质是一条供应链
通过分析集团企业破产案例及其它行为表现，可以知道，集团企业在管控方面存在诸多问题，引入集团管控咨询十分必要
近年来，出现了很多集团企业破产的案例：

战略规划
战略实施
评估和控制
子
目
录
•集团管控咨询的方法论体集团管控咨询的主要步骤、工具和方法 • 集团战略解读、确认与评估系 • 集团公司治理结构设计 • 集团管控模式选择 • 集团组织结构设计 • 集团管控的实现

集团管控方法论

子业务单子业务单子业务单子业务单
集团
元战略
元战略
元战控
子公司管控
管控组织管控要点管控流程价值管理
•回顾集团战略 •明确各个子业务单元的战略
业
子业务单元基础管理平台
务
单元
业务单元法人治理结构管理流程
业务流程
财务
X对集团管控模式的理解
集团管控模式的概念的理解
集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
集团定位
.................................................
.. ..
......
相应的集团管理模式
• 总部定位 • 对下属业务单元的管控模式
集团不同单元业务的内在关系、成熟度及集团总部的能力特点和发展意愿均会对集团管理模式的选择产生影响
通用方法介绍
好的能力
物业经营为主业 – 持续经营，高投入，平稳的现金
流收回投资 – 很强的融资能力、金融创新能力
、全面的商业运作能力
在充分理解y控股战略规划的基础上，x将和y高层共同讨论确定集团战略定位和相应的集团管理模式
初步判断，供讨论
资本投机型
以经营为基础
“瞄准短期盈利目标” “形成若干业务板块”
“主业鲜明”
集团管理模式确定后，还需从组织架构、制度流程、绩效管理和人力资源等多方面构筑管理体系来保证管理模式的有效实施
公司管控模式
设置组织架构设计制度流程计划预算及绩效管理
战略
影响的“力场”

企业管理咨询的方法

企业管理咨询的方法一、引言企业管理咨询是指通过专业顾问团队为企业提供管理方面的意见和建议，帮助企业解决经营中的问题，提升管理水平和绩效。

在现代商业环境中，企业管理咨询已经成为一种常见的管理工具。

本文将介绍几种常用的企业管理咨询方法。

二、SWOT分析SWOT分析是企业管理咨询中常用的方法之一，它通过对企业内外环境的分析，帮助企业了解自身的优势、劣势、机会和威胁。

在SWOT分析中，顾问团队会针对企业的战略、运营、市场等方面进行深入研究，并提供相应的建议。

通过SWOT分析，企业可以制定出更具针对性的发展战略，提高竞争力。

三、流程再造流程再造是指对企业内部流程进行全面的重新设计和优化。

顾问团队会对企业的各项业务流程进行分析，找出其中的瓶颈和问题，提出改进的方案。

流程再造的目标是减少浪费，提高效率，并实现更好的客户满意度。

通过流程再造，企业可以在资源利用上更加高效，提升整体绩效。

四、组织结构优化组织结构优化是指对企业内部的组织结构进行调整和优化。

顾问团队会评估企业的组织架构、岗位设置、职责分工等方面，并提出改进的建议。

组织结构优化的目标是提高企业的决策效率、沟通效果和协作能力。

通过优化组织结构，企业可以更好地适应市场变化，提高竞争力。

五、人力资源管理人力资源管理是企业管理咨询中非常重要的一环。

顾问团队会对企业的人力资源策略、招聘、培训、激励等方面进行评估，并提出相应的建议。

人力资源管理的目标是提高员工的工作积极性和创造力，增强企业的人才竞争力。

通过科学的人力资源管理，企业可以吸引、培养和留住优秀的人才，为企业发展提供有力支持。

六、变革管理变革管理是指在企业面临重大变革时，通过科学的方法和策略来管理变革过程，确保变革的顺利实施。

顾问团队会对企业的变革目标、变革计划、变革风险等方面进行评估，并提供相应的建议。

变革管理的目标是降低变革的风险和阻力，实现变革的成功。

通过变革管理，企业可以更好地适应市场变化，实现持续发展。

管理咨询理论与方法

管理咨询理论与方法管理咨询理论与方法是指在组织管理领域中应用的一套系统化的理论和方法，通过对组织内部和外部环境的分析，为管理者提供决策和改进管理方法的咨询服务。

管理咨询理论与方法的研究，不仅可以帮助管理者解决问题，还可以提高组织的绩效和竞争力。

管理咨询理论与方法有很多种类，其中比较常见的包括SWOT分析、企业评估、组织变革、战略规划、业绩管理等。

从这些方法中我们可以看出，管理咨询理论与方法主要涉及到策略规划、组织架构调整、流程优化、绩效评价等方面。

下面将分别介绍这些方面的管理咨询理论与方法。

首先，策略规划是管理咨询中的重要内容。

企业的发展需要明确的战略方向和目标，管理咨询顾问可以通过对企业内外部环境的分析，帮助企业确定适合自身发展的战略方向，并制定相应的实施计划。

在策略规划中，SWOT分析是很常用的方法，通过对企业的优势、劣势、机会和威胁进行分析，可以帮助企业找到适合自身发展的方向。

其次，组织架构调整也是管理咨询中的一个重要内容。

随着企业发展和环境变化，组织结构可能需要不断的调整和优化。

管理咨询顾问可以通过对组织结构、流程和制度的分析，帮助企业找到合适的组织架构，让企业更加灵活和高效地运作。

再次，流程优化也是管理咨询的重要内容之一。

流程优化可以通过重新设计企业的业务流程和工作流程，来提高工作效率和服务质量，降低成本和减少浪费。

管理咨询顾问可以通过对企业流程的深入了解和分析，找到优化的空间，并提出相应的改进方案。

最后，绩效评价也是管理咨询的一个重要方面。

企业的绩效评价是企业管理的重要工具，可以帮助企业了解自身的发展状况，找出问题和改进的方向。

管理咨询顾问可以通过对企业的绩效数据和管理指标进行分析，帮助企业找到改进的方向，提高绩效水平。

在实际的管理咨询工作中，管理咨询顾问需要使用各种工具和方法，例如调研问卷、访谈、数据分析等，来对企业的问题进行深入的分析和研究，找出问题的根源，并提出相应的解决方案。