第1组雅芳案例分析

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雅芳案例及分析

雅芳（中国）：风雨营销路“一百多年来，雅芳恪守"谦逊、尊重、信任、诚信、信念"五大价值观，为无数女性带来了美妙的机遇。

她们实现经济独立，成就自我；她们团结互助，让每一个人的心都充满了强大的力量。

从1886年来，雅芳开启了一扇门，自那时起，数百万女性通过这扇门踏上自我发现的旅程，实现了梦想，并开创属于自我的一片天地。

这就是雅芳，一家通过做出种种努力，让世界更美好的公司。

在历史长河中，凭借着与女性建立的坦诚的关系和互信的情感联系，雅芳从美国加州的一个香氛公司发展成为颇具规模的美容品跨国公司，位居全美500强之列，向全球100多个国家和地区的女性提供优质的产品和服务，开启了全球数百万女性的事业之门，并通过全球最大的女性基金会"雅芳女性基金会"为妇女的健康和福利做出努力。

雅芳的愿景是：“成为一家最了解女性需要，为全球女性提供一流的产品及服务，并帮助女性成就自我的公司。

”—用心成就女性，是雅芳的核心魅力，更是对广大女性的郑重承诺！”一．品牌宣传困惑：国际品牌？低档化妆品？品牌是女性选购化妆品最重要的因素，树立独特的品牌个性非常重要。

于是，化妆品各大品牌都通过独特的广告风格来表达自己的品牌主张和个性。

比如：资生堂的产品质量是最可靠的，广告风格是唯美的；美宝莲的彩妆是一流的，广告风格是光彩照人的；欧莱雅的基础护理是最好的，广告风格是高贵华丽的；玉兰油的美白效果是最显著的，广告风格是自然美丽的。

120年以来雅芳一直坚持单一品牌发展的模式，雅芳总裁钟彬娴女士上任后，更是以“雅芳色彩”取代雅芳繁多的地区性品牌。

“雅芳色彩”这一国际品牌使其品牌资产得到共享最大限度地发挥了品牌价值，为雅芳公司节省了很大一笔新产品推广费用。

但是，“雅芳色彩”无法让消费者在提起雅芳时能够联想到一个具体、统一的形象。

相比而言，雅芳的产品线长度非常长，在全球约有2万种产品，在中国也有500多种左右。

这些产品包括了化妆品、香品、护肤品、礼品、装饰品、时装服饰、珠宝及饰品保健品等系列（见附表一），这些产品从包装到价位差别也都很大，由于采取了单一品牌发展战略品牌缺乏对产品的系统整合力，导致了品牌形象模糊，品牌号召力下降。

分销渠道案例

直接进货还是代理？
李民在某地区从事某国外品牌电脑的销售工作，每个城市都有一两家实力相对较大的经销商，他们也都成了每个厂家的首选目标。这些经销商目前或多或少都在做李民的产品，但随着他们经销的品牌数量逐步增多，李民品牌的销售能力的增长却十分有限。今年李民有很多优秀的产品上市，但销售量提高也很有限。所以，现在已经到了非改不可的地步了。目前已有很多其他经销商想卖李民的产品，或者提出要直接从李民这边进货，将代理商这一层给扁平掉。李民现在应该何去何从？如果你就是李民，你将采取什么方法，解决这一难题。
枸杞的销路河北省鹿县盛产枸杞，其产量占全国枸杞总产Байду номын сангаас的较大比重。但是有关部门不愿意收购，说是产大于销无销路。
果真如此吗?经调查了解，枸杞不是无销路，而是拥有很大
的市场。问题在于缺乏—个合适的销售途径。原来，人们生活水平提高了，枸杞不再是纯粹的中草药，还有其他用途：
是滋补品、是桌上佳肴、是馈赠亲友的上好礼品。请根据以
• 启示：春兰的成功是在于协调和维护好与企业相关利益者的利益。这些利益相关者超越了传统的顾客与股东的关系，现在它将上级供应商、员工、股东、销售商、顾客等相关人的利益都纳入了自己的体系之中。 • 出现容易涨价、单纯货款的关系，实质上就是讲下级销售商，代理商等与自己的利益区分开，只要将货卖出去就好，不管以后。而现在春兰的做法实际上就是所谓的关系营销。许多实践之中，商品在同质严重的情况之下打的是规模战，其实是一种节约成本的思想，在能省的情况之下就不会多支出，这也注定了许多企业不会作太多的让利和建立良好的服务体系（这个体系意味成本上升），这是一种短视的行为，因为大势所趋的商品交易是“商品+服务”与顾客建立长久的关系。赚的是顾客生命周期价值的钱。

雅芳案例分析报告

雅芳的供应链突破案例分析组名：雅研【摘要】2 0 0 5 年4 月8 日，雅芳成为中国首家被国家批准的直销企业，雅芳能受到这样的待遇，同行都好生羡慕。

也是从那天起，雅芳便成了中国直销的代名词。

雅芳在世界各地具有多年的直销经验，因此我们很有必要了解它是如何解决其关键的供应链问题，从而打造出富有效率的供应链的。

相信这对于即将引入直销模式的美容企业，会有很好的借鉴意义。

雅芳在供应链改造过程中实施了DRM系统并借力于第三方物流企业，本文试从对雅芳公司发展的现状分析中，揭露雅芳在发展中遇到的一些问题，展现其相应的解决措施，从雅芳供应链的成功改造中获得化妆品行业发展的启示。

【关键词】雅芳供应链改造DMR 第三方物流目录1. 引言2. 案例背景2.1 雅芳简介2.2 雅芳运营现状分析3.案例问题3.1化妆品行业供应链在综合管理中存在的问题3.1.1化妆品供求信息流繁杂3.1.2库存随着化妆品供应最增大而增大3.1.3货中易造成损失3.2雅芳问题分析3.2.1销售周期与供应链根本不匹配3.2.1信息共享性差，系统落后3.2.3库存水平高3.2.4经销商自提成本高，3.2.5网点建设缺乏规划3.2.6语言问题4. 案例评析4.1经销商管理系统：开发DRM系统，4.2通优化市场预测管理：4.3 物流外包4.4供应商管理流程的优化5，案例启示与总结雅芳案例分析1. 引言爱美之心，人皆有之。

随着我国社会经济的发展和人民生活水平的提高，人们对美的追求表现得越来越强烈，对化妆品的消费能力也在不断增强。

在中国2001年加入WTO之后，越来越多的外资化妆品企业涉足国内市场，使得竞争更加激烈。

而跨国企业在进入策略、竞争策略、营销模式、品牌形象的建立等方面各不相同，而品牌的竞争，在很大程度上是销售渠道的竞争，对销售成本和制造成本几乎没有压缩空间的化妆品行业而言，作为“第三利润源”的物流环节就变得日益重要了，因此外企的供应链体系对公司的盈利很重要。

雅芳案例分析

雅芳小姐/门店仓库工厂仓库分公司仓库经销商专卖店/商场仓库
双重成本压力
经销商转嫁成本更明显的成本负担来自雅芳自己的物流运作体系
销售额扩大经销商要货量上升分公司订货数量放大
• 牛鞭效应
•
此外，分散在各类城市的75个大大小小的雅芳分公司仓库，使得雅芳不得不投入大量的人力去从事仓储、出纳、打单等营运作业。显然，这种以"分公司仓库"为中心的物流模式消耗大、速度慢、管理难，越来越不能跟上销售的步伐。
谢！谢！！
• 1. 公司销售周期和供应链周期不匹配。 • 2. 包装语言的不同导致低效。
• 3. 总成本的控制问题。
全球市场上雅芳的供应链优化和改造
由于供应链出现的诸多问题 ,雅芳遭受了巨大
的损失。为了保持其在全球的龙头地位 ,雅芳不得不改造其供应链 , 使之适应其产品的营销策略 , 尽量减小其成本 ,增加利润。
经销商管理系统(DRM系统)

从2000年底开始，雅芳经过将近一年的摸索、研究，决定通过重新整合物流来提高竞争力。 2000年10月开始构筑的DRM系统，其实就是通成本和时间成本在内的交易成本。
信息流
商流
资金流
物流
直达配送
客户满意度
双赢：中邮物流与雅芳合作效益
由77个省市分公司仓库减少为8个区域分拨中心，物流人员由600人减少到182人，降低了物流成本和物流资产占用
将专卖店到仓库自提产品改为雅芳公司各分公司专注于市场开拓，由分拨中心向专卖店配送产品，一年间产品销售量平均提高了45%，加上信息跟踪和网上代收货款，北京地区达到70%，明显提高了对专卖店的服务水平。市场份额不断扩大。

雅芳深度沟通营销案例分析

雅芳深度沟通营销案例分析雅芳已发展成为全美500家最有实力的企业之一，也是世界上最大的美容化妆品公司之一，在53个国家和地区进行直接投资，拥有43000名员工，通过440余万名营业代表向145个国家和地区的女性提供两万多种产品，产品队列包括著名的雅芳色彩系列、雅芳新活系列、雅芳柔肤系列、雅芳肌肤管理系列、维亮专业美发系列、雅芳草本家族系列、雅芳健康产品和全新品牌Mark系列，以及种类繁多的流行珠宝饰品。

雅芳拥有2万余种产品，品牌虽多，却非常有序，即针对不同的细分市场合理地安排品牌层次。

产品既有高价位，又有低价位，这些不同档次的化妆品，极大的满足了消费群体的多样化。

自 2004年我国对进口化妆品关税下调后，越来越多的欧美品牌迅速进入中国市场，化妆品行业的竞争越来越激烈，这对雅芳的发展有一定的威胁。

不过化妆品市场已经基本饱和，主要生产厂家在市场中相对稳定，产品竞争已经是以品牌的竞争为主，产品的分类更加细化，产品已经处在成长期的后期，部分产品已经进入了成熟期。

美宝莲、欧莱雅、雅芳占据前三名，欧莱雅、宝洁、资生堂、雅芳等几家国际巨头形成了寡头竞争之势。

中国业务及分销体系1990年，雅芳开始进军中国市场，它是第一家把直销模式引进中国的外资企业。

在中国，雅芳通过招募数量众多的“雅芳小姐”开展业务，从1990年广州陵园西第一家分公司开始，至1997年在全国有了91家分公司，南至广东，北至新疆，“雅芳小姐”的队伍浩浩荡荡有十几万名之多。

而推销产品的过程，就是对顾客的一次次美容化妆知识的普及教育过程。

所以有人说，雅芳为中国带来是色彩，是雅芳教会了中国女性如何扮美。

通过本地化生产降低成本，和构筑金字塔型的分销结构，扩大产品的接触面。

进入中国15年来，雅芳以稳健的姿态不断做大营销底盘，拥有近8000个销售及服务网点的庞大中国网络已经覆盖国内23个省、5个自治区及4个直辖市。

将旗下零售店铺打造成具有自身盈利和提供支持的互动式双效系统，是雅芳在中国直销市场作出的最大创新。

特质领导下的雅芳案例

特质领导下的雅芳案例14年的钟彬娴时代结束后，2013年新年伊始，有着百年历史的化妆品和一度的直销巨头雅芳终于跌到了谷底：其信用评级降至垃圾股，利润暴跌81%，大幅裁员并退出多国市场。

这几乎可以验证美国科技博客网站24/7wallst的预测。

该网站选择了2013年可能消失的主要品牌，其中雅芳脱颖而出。

30岁以上的人可能还清楚地记得上世纪90年代初刚刚来到中国的雅芳流行的美女电视广告，以及过去的雅芳小姐友好甜蜜的营销模式。

1999年，钟彬娴作为一名罕见的中国女性CEO开始执掌这家化妆品巨头，这与雅芳业绩的下滑不谋而合。

然而，在钟的努力下，雅芳通过整体营销组织结构的变革，一度成为世界上最著名的品牌之一。

当时，钟彬娴最喜欢的一句话是“雅芳比女人更了解女人”。

但没持续多久。

大约在2005年之后，雅芳开始陷入衰退危机，销售额持续下降，品牌影响力大学逐渐衰落。

最可悲的是，在中国等新兴市场上，它逐渐被欧莱雅和联合利华等后来者超越。

在这方面，钟彬娴还承诺重组组织，降低管理水平，简化产品模式，大幅减少供应商，以提高利润率，振兴品牌影响力大学。

但即使经过几次内部改革，雅芳仍很难回归。

钟彬娴已经从最受关注的女性CEO变成了今年最糟糕的美国CEO之中的一个。

在她黯然离去后，她的继任者，强生的谢琳·麦考伊，无疑是一个真正的“烂摊子地区”。

七年，沧桑。

为什么钟彬娴会遭遇如此重大的挫折？正如德国著名管理大师、系统领导力创始人Daniel·F·Pinnow所说，他曾警告管理者，我们正处于一个不断变化和复杂漩涡的时代，领导者也正在经历各种变化。

他们需要不断重新定位，并学会重新获得权力来源。

最难改变的是你自己在最后一次晚宴上，钟彬娴参加了一次管理咨询。

一位专家告诉她，当她不再在这里工作时，最好经常远离企业，以便更好地改变她的工作和领导模式。

不幸的是，坚强的女人可能没有意识到这句话的深刻含义。

事实上，在钟彬娴看来，失败可能在于多次转换未能达到预期效果。

雅芳物流案例分析

雅芳直销SCM企业物流系统解决方案小组讨论问题：雅芳公司的直接销售模式是什么含意？如何操作的？雅芳公司的目标客户群是谁？雅芳应该直接利用网络卖产品给个人消费者吗？为什么？你建议雅芳公司下一步该采取什么样的方案？案例分析：雅芳直销SCM企业物流系统解决方案在1998年被勒令业务转型的诸多直销商里，转型后最成功的就是雅芳——到2003年，雅芳已经在中国大陆74个大中城市开设了分公司，并设立了5000多家专卖店和近2000家商场专柜。

但在部分雅芳自己人眼里，这并不是什么奇迹;而奇迹在于：在更复杂的业务环境下，到2003年底，雅芳将自己的运营成本整整降低了约30%!其中大部分来自物流成本的降低。

自己人眼里的雅芳物流据一些雅芳公司员工介绍，在1998年以前，就有相当数量的雅芳小姐，在扩展某些中型城市业务的时候，建立起了自己的专卖店。

也就是说：当1998年被禁直销转做批发和零售时，在最难操作的零售业务方面，雅芳基层销售人员(后来的经销商)的"零售知识"并不是零!而这批人，也是最先对雅芳物流弊病有深刻体会的人——那时，恐怕雅芳自己的高层还没意识到这些。

例如，在1996-1997年间的湖北某中型城市开辟雅芳市场的莘峰，她在自己家乡做成几笔大单(集团购买，类似批发业务)后，就开办一个雅芳店面。

她的目的是：雅芳小姐可以提货，客户也可以直接来购买。

这样，即可以减轻雅芳小姐到省会去取货的困难(相当于设了个经销商中转仓)，也解决了客户有时想买但又找不到小姐，或等小姐上门了，但客户又由于时间的延误而不想要货的问题(相当于零售店)。

按莘峰的话："店面开张确实提高了雅芳推销的时效性。

"既然做了零售店，就天然具有一种对顾客的承诺：在固定时间、地点，我这里能给你提供相应的商品。

但当莘峰去武汉分公司补货的时候，却出现问题了：对在外地的雅芳小姐，当时雅芳分公司在提供方便快捷的服务措施上还是很欠缺。

案例：雅芳商物分离

4
一、物流的内涵与定义
1、商物分离——雅芳的案例
原有物流系统运营模式的问题
问题1——顾客服务的满意度低
经销商要做雅芳的经营，存在着很多的不方便。如雅芳在喀什开了一个专卖店，经销商要到乌鲁木齐去提货的话，他要坐两天两夜的火车，在一天里面交了钱提了货，可能还要坐两天两夜的火车赶回去。如果他的销售额，需要他一个月提四次货，这个店老板可能就要雇人来卖货了。因为他自己就是专门从事对他来说的进货的物流准备工作，这就可能要占据他90%以上的时间，所以经销商非常的不方便。
一、物流的内涵与定义
• 1、商物分离——雅芳的案例
物流系统重构前的运营模式
为了支持直销形式的运作，采取分公司的形式在每个分公司都设有库存，直销员（现在叫经销商）都要到分公司去取货。在全国总共有75个分公司，都是在各个省的一级城市、二级城市。分公司在负责市场开发、销售管理的同时，收款、订单处理、发货等等的工作都要由分公司来承担。对经销商来讲，他经营了雅芳，他有什么新产品、有什么促销计划，产品信息的提供等等都是通过每个月一次的分公司的促销会来获取的。
解决方案—— IT攻略，三个系统是PDP&KPI、POS和CIA。
• 客观公正的e老板PDP&KPI 为保持高效的运作状态，中国雅芳在人力资源管理上实行严格的“绩效管理”制度——Performance Development Process (PDP)，并推行量化业绩指标——Key Performance Index (KPI)。这套系统支持落实全方位的目标管理，给总部和分公司一千多名销售业务部门的员工清晰的工作指标和及时的状况反馈，员工能通过该系统的界面实时查阅本人和所属团队的工作进展，以及相应的业绩奖金兑现状况。

案例雅芳供应链的突破

中国雅芳的产品种类
护肤品
彩妆品日常护理品
香品
内衣
营养食品
目录
1
物流现状分析问题识别与整理
2
3
方案评价与选择
4
方案实施与控制
5
案例启示与总结
雅芳现状分析
供应商分析：供应商队伍庞大但良莠不齐；没有与供应商通过战略合作形成利益共同体；需求信息虽与部分供应商共享但更新速度慢且不准确，供应商未来的供货情况未及时反馈。信息系统分析:信息分散，信息系统不完善。各分支机构独立经营，拥有独立的信息系统，没有整体的规划，也没有共享生产、营销和分销方面的信息。成本分析：1）运营成本高，销售与物流体系没有统一，导致一些经销商采取窜货、销售假货等方式转嫁自己的风险。 2）物流成本高随着需求量的增加，为防止大面积缺货并维持分公司的安全库存,分公司向工厂订货的数量更被放大，形成 “牛鞭效应”
案例启示与总结
企业应特别重视供应链的设计及优化。雅芳供应物流发展变化过程是：供应流程由“工厂仓库— —各分公司仓库——雅芳小姐”转变为“工厂仓库——各分公司仓库——经销商自提”，再转变为“工厂生产——区域服务中心——送达经销商” 模式，最后，借助第三方物流实现对企业配送服务。这是企业适应市场变化，逐步发展的物流配送过程，这一过程是实现企业成本下降的关键所在。信息系统日益重要，企业应注重信息技术的引用，提升效率，增强竞争力。
方案评价与选择
方案实施与控制
经销商管理系统：开发DRM系统，取消原来设立于各分公司的75个仓库，这样形成了“工厂——区域服务中心——经销商”的供应链体系，分公司实现了零库存，员工数量锐减，降低了租金和人员成本，与此同时提升了经销商的忠诚度和雅芳品牌的美誉度。并通过与银行网点的自动链接，大大简化了资金运作流程。优化市场预测管理：新设一个部门——统一规划小组，建立一个数据库，让公司了解产品的销售趋势和库存，进而以销售订单预测信息为主，市场宏观预测信息为辅，结合物料信息、生产产能信息、产品生命周期、历史数据等信息综合决策，以此指导销售预测、物料需求预测等的制定。

雅芳案例分析

设的网络服务商等。 2.间接营销渠道。此渠道通过信息中介商或者商务中
心来沟通买卖双方的信息。传统中间商由于融合了互联网技术,大大提高了交易效率、专业化程度和规模经济,从而比网络直销更有效率。 3.双渠道。所谓双渠道,是指企业同时使用网络直接销售渠道和网络间接销售渠道,以达到销售量最大的目的。在买方市场下,通过两条渠道销售产品比通过
雅芳于1990年进入中国。雅芳（中国）有限公司现有74家分公司，覆盖国内23个省、5个自治区及4个直辖市，拥有雇员约2000人。位于广州的雅芳生产基地，累计投资超过6000多万美元，于1998年正式投入使用。雅芳（中国）有限公司为中国女性提供数百种各类产品，包括护肤品、彩妆品、个人护理品、香品、流行饰品、时尚内衣和健康食品等。
解决专卖店面临几大挑战：
一是雅芳品牌的影响力在中国市场处于下滑状态，它已经沦为二三线品牌，所以需要提升品牌形象、品牌力将影响到雅芳市场的恢复与重建。二是解决雅芳产品线布局不足。三是之前雅芳中国经营模式的多次变革以及市场的衰退，导致一些经销商退出，而现有经销商对雅芳也有些信心不足，所以雅芳需要重塑经销商对雅芳的信任体系。
1998年转型后，中国雅芳严格遵从政府要求，通过专卖店与专柜等零售渠道进行产品销售，转型成为零售业的经营模式。
PART 2
雅芳0+1的分销渠道有什么样的问题
所谓雅芳“0”的分销渠道就是直销。
PART 3
雅芳“1”的分销渠道就是零售
PART 4
0+1的市场矛盾
专卖店与直销渠道的冲突：这种冲突体现在：一是对终端顾客资源的争夺，即专卖店与直销员争夺在一定区域市场内有限的终端顾客资源。二是由于开专卖店有地域限制，实际上是对顾客圈的限制，而直销员是流动的，因此很容易出现蹿货、市场价格混乱等问题。

市场营销案例分析.雅芳

市场营销案例分析雅芳:中国式直销新坐标雅芳是中国出现的第一家直销企业。

自1990年进入中国以来,雅芳就没有停止前进的步伐:1990年11月14日,雅芳在中国正式投产,它在中国的第一家分公司——广州陵园西分公司，也开始了雅芳在中国的首次业务。

1997年,雅芳在全国开设了70多家分公司,拥有2000名员工和数万名雅芳小姐,年净销售额超过六亿元人民币。

1998年5月,雅芳第一个专柜落户东莞。

1998年6月15日,雅芳成为中国首家获政府批准转型的企业,采用批发、零售方式销售产品;同年9月又获国家对外经济贸易合作部的批准,采用店铺销售并雇佣推销员的体制销售产品。

1998年转型后,雅芳开始走上店面扩张的道路。

1998年11月,雅芳投资4300万美元在广州从化太平工业区兴建的生产基地正式投产。

1999年3月,雅芳遵守国家法令从直销转型为批发零售的经营模式,第一家雅芳专卖店在广州开张。

1999年5月,“广州雅芳有限公司”更名为“雅芳(中国)有限公司”。

2000年10月,雅芳第一个旗舰店在北京东方广场成立。

2000年11月,中国雅芳开始进行产品的网上销售。

2002年,标准、规范的雅芳产品专卖店典范——雅芳概念店，在北京、上海和广州三地落成。

2003年7月,推出第三代雅芳产品专卖店标准形象,第一次将售后服务引入到专卖店。

2005年4月8日,雅芳获批成为国内唯一一家直销试点企业,试点范围为北京、天津、广东。

2006年2月底,雅芳获得了《直销法》颁布以后的第一张直销牌照。

在获得直销牌照八个月后,雅芳已经招聘了30万名直销员,而且数量还在持续增长。

雅芳的目标是“成为一家最了解女性需要,为全球女性提供一流的产品以及服务,并满足她们自我成就感的公司。

简言之,成为一家比女人更了解女人的公司”。

因为雅芳深信,女性的进步和成功就是雅芳的进步和成功。

“高品质、领先科技、多元化、为东方女性设计”是雅芳产品开发的核心指导思想。

一直以来,雅芳致力于为中国女性提供质量上乘、信誉度高、融高新科技和动感潮流于一体的名牌产品,为不同年龄、不同品位的女性提供多元化的选择。

【推荐下载】雅芳运营案例分析：名媛剩女

[键入文字]雅芳运营案例分析：名媛剩女雅芳运营案例分析：依照常理来看，这样的一个雅芳，在中国市场一定能够收获不菲的利润。

事实恰恰相反。

回顾雅芳中国这些年，可以看出雅芳中国已经不知不觉中成为仅仅是挣扎着生存的剩女。

雅芳运营案例分析：名媛剩女在中国的化妆品市场，不能不提到雅芳这个品牌。

上个世纪90年代的中国市场，雅芳是不折不扣的名媛：作为中国化妆品直销品牌的第一名，品牌知名度相当高。

雅芳还有着历史、规模和舶来品的光环：有100多年的历史，年收入超过100亿美元，经营范围超过100个国家。

雅芳是世界上最大的直销公司，直销方式的创始者，有一支热情洋溢的销售大军，挨家挨户地推销产品——“叮咚，雅芳来了!” 依照常理来看，这样的一个雅芳，在中国市场一定能够收获不菲的利润。

事实恰恰相反。

回顾雅芳中国这些年，可以看出雅芳中国已经不知不觉中成为仅仅是挣扎着生存的剩女。

1990年，雅芳进入中国市场，度过了一段好时光之后，于1998年遭遇直销危机，而后开始陷入停滞。

2005年，雅芳在华开始走下坡路。

从2008年的“贿赂门”后就一直是多事之秋，连续出现管理层更迭、营销策略摇摆不定、直销员数量减少等市场运营问题(图1)。

2010年雅芳在华亏损超过1000万美元;有数据称2011年雅芳在华销售收入为20亿元(相当于2005年的水平);2012年雅芳中国的销售额不到10亿元。

目前雅芳已经从当年的第一，跌到行业第六。

2012年下半年以来，雅芳中国又开始裁员、关掉十几家分公司。

媒体和消费者不禁要问，雅芳这个百年老品牌，在中国的市场业绩为何这样差? 先抛开雅芳中国市场的表现，单看近十年来跨国公司在华业绩情况，虽然近年有跨国公司抱怨中国的市场环境在变差，但他们的业绩整体应该处于稳定状态。

而化妆品1。

案例1：雅芳—中国公司的商流物流分离[1]

四、分销企业商流物流分离的实现（一）物流网络重新规划物流网络规划是指物流系统的结构和形状，即物流系统的总体布局，内容包括决定使用什么样的设施（如果需要）；设施的数量、规模、位置；产品流到客户的方式和时间等。

比如：工厂、仓库（配送中心）的地理位置、规模、数量；客户可获得产品的时间等。

物流网络规划是物流规划中的重要内容，是战略层面的，一般属于中长期管理活动，在影响其的重大因素出现变化或新的需求发生时，如物流战略、客户服务水平、物流运作模式发生较大的变化时，一般会重新进行规划。

在商流物流分离前，一般的网络规划是总公司和每个分公司下面都有配送中心（或仓库），总公司配送中心的数量根据其产品特点、运输方式、供应商分布和交货原则等确定。

各配送中心的规模根据客户需求、流量和在途时间等因素确定。

在商流物流分离后，所有的存货都由总公司管理，并在销售实现时直接配送到客户，分公司不存在仓库了，总公司的配送中心的位置、数量、规模需要重新布局，以便能满足客户的配送需求，并平衡运输成本。

后面以一个例子说明了这种商流物流分离后网络规划的变化。

（二）物流组织结构变革商流物流分离这种运作模式的变化必然带来组织结构的调整和变革。

这种调整和变革可能是巨变，也可能是渐近式调整的，要根据企业具体情况决定。

调整后的组织结构一般有两种模式：第一种模式是，分支机构不再设置物流职能和人员，物流职能实现两级管理，即总部物流部和区域配送中心。

分公司原有物流人员调整进区域配送中心或总部；客户订单由总部统一接收、处理，并根据区域覆盖范围向区域配送中心发布指令，区域物流中心执行仓储、运输（配送）等职能。

第二种模式是矩阵式管理和两级管理的结合。

分公司有部分物流职能，一般是订单处理或需求预测职能，设置订单处理人员或需求预测人员，这部分人员实行矩阵式管理，业务上受总部指导，而行政上由分公司管理。

区域物流中心和分公司物流部门处于同一个级别，统一由总部管理。

分公司处理订单为有效订单后，由信息系统根据设定的规则自动安排发货指令传递到哪个区域配送中心。

第一个案例雅芳中国

雅中国
第十三组洪建评王建楠林进斌
• 1.直销本质遭扭曲
• 2.中国政府禁止
在当时直销方式在中国受到禁止的时候，雅芳没有放弃中国这个广大的市场，而是审时度势的转变自己的销售渠道，建立数量众多的专卖店，在极短的时间内全国推广，通过各种手段提升了品牌形象，为日后的营销活动做好了奠定基础。
不需要关闭专卖店的原因
1.专卖店本身的优势 2.关闭专卖店的成本 3.直销的现状及未来风险考虑
销售渠道的冲突归根结底是产品销售权限的划分，通过建立不同的产品线，从根源上解决问题
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雅芳物流案例分析

雅芳物流案例分析摘要：本文主要从雅芳物流公司的战略定位、发展历程、业务模式以及面临的挑战等方面进行分析，揭示出雅芳物流公司在物流行业中的竞争优势和发展潜力。

一、公司概况雅芳物流是一家专业化的物流服务提供商，总部位于美国。

成立于1886年的雅芳公司是全球化的化妆品品牌之一，随着公司业务的扩张，于1959年成立了雅芳物流公司，用以满足公司物流需求。

雅芳物流致力于为雅芳公司提供全球范围内的物流解决方案，包括货运、仓储、配送等环节。

二、发展历程雅芳物流公司自成立以来，始终站在市场竞争的前沿，通过不断创新和完善服务，取得了长足的发展。

在公司创立之初，雅芳物流主要负责美国市场的物流配送，并逐渐扩展至国际市场。

随着全球化进程的加速，雅芳物流公司开拓了新兴市场，提供物流服务给其他国家和地区的雅芳分支机构。

三、业务模式雅芳物流公司的业务模式非常灵活和多样化。

公司通过建立自有物流设施和与第三方物流公司建立合作关系相结合，为雅芳公司提供定制的物流解决方案。

公司在全球范围内建立了一系列的仓储设施，保证了产品的快速配送和库存的管理。

同时，雅芳物流公司还通过技术创新，引入物流信息系统和仓储管理系统，提高了物流效率和准确性。

四、竞争优势雅芳物流公司在物流行业中具有一定的竞争优势。

首先，作为雅芳公司的全资子公司，雅芳物流可以充分利用整个集团的资源和业务网络，提供全球物流解决方案。

其次，雅芳物流凭借多年的经验和专业团队，能够为客户提供高质量的物流服务，并能够根据客户不同的需求进行定制化服务。

此外，雅芳物流还注重与客户的合作关系，持续改善服务质量，增强客户满意度。

五、面临的挑战尽管雅芳物流公司取得了长足的发展，但仍然面临一些挑战。

首先，随着全球物流行业的竞争加剧，雅芳物流需要不断提高自身的竞争力，提升服务品质，降低物流成本。

其次，随着电子商务的快速发展，雅芳物流需要适应新的物流模式和需求，加强与电商企业的合作，提供与之相匹配的物流服务。

渠道管理案例分析：雅芳转型

• 5、两家企业在经营的产品上也有差异，雅芳的主打产品是美容化妆品，安利的主打产品是健康营养品，这就导致了两家企业的经营思维的不同。
• 6、雅芳选择了营销人员开店的方法，而安利选择了公司开店，由于开店主体的不同，决定了二者在经营上的一系列变化。雅芳的店，以个体开，个人的经济实力参差不齐，开店的规格式样五花八门。而安利公司开的店，对普通社会顾客的销售很少，主要是为经销商办理加入、提货和培训沟通服务，成了营销人员的“活动中心”，对事业又是一个没有回头路，事故没有后悔药。2 0.9.192 0.9.19S aturda y, September 19, 2020
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全员用心做得好，企业提升跟着跑。1 1:58:30 11:58:3 011:58 9/19/20 20 11:58:30 AM
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严格规章制度，确保施工安全，治理事故隐患，监督危险作业。2 0.9.191 1:58:30 11:58S ep-2019 -Sep-20
雅芳选择了后者，成为唯一一家完全转向店铺销售、没有销售员的企业。因为雅芳大中华区总裁高寿康相信，直接进入零售批发的渠道，可以使中国雅芳尽快重新销售，尽快在中国市场上获得收益。
原因之二：
2004年，加入WTO后的中国承诺加速直销立法，这一次，雅芳再次显示出了其特别的判断力，在众多外资企业争相为直销“团队计酬”的多层直销模式进行游说的时候，唯有雅芳提出了以“扁平化、非团队计酬方式”为特色的单层模式。这种单层直销模式的提出，也最终使国家在直销立法中禁止“团队计酬”成为可能，因为立法者据此确信，既然有一个直销企业可以抛弃团队计酬，那么其他企业也可以做到。雅芳此举至今依然被同行所诟病，他们认为雅芳破坏了目前世
• 2、雅芳在国内是单层次模式经营，而单层次直销主要的收益是靠直接销售获取零售利润，但在中国的销售过程中，经销商很难真正能够获得零售利润，都直接让利给顾客了；而安利是以多层次直销为主，经销商在安利最主要的收入是领导奖金和团队里的培训收入，真正做到高级别的领导人能够靠这两块获得满意的高收入，也愿意留在安利。 3、在“一刀切”的时候，安利留住了原始的网络结构，保护了领导人的利益，而雅芳进行了彻底地洗盘，优秀的领导人流失，网络失去了连贯性，文化也未得到传承。 4、雅芳是上市公司，安利是私营企业，企业性质不同，也就带动了利益取向、经营思路等的不同。

雅芳的营销案例分析[宝典]

雅芳的营销案例分析雅芳，这个由大卫·麦可尼创建专属于女性的公司，以“雅芳小姐”的亲切访问和销售享誉全球。

它1990年来到了中国，以“信任，尊重，信念，谦逊，诚实和高标准的价值观，被国内消费者熟知和认可。

从一开始的单层次直销，到为了满足不同购物习惯的顾客，迅速开拓了多元化的购物渠道，在专卖店，专柜，超市，商场几乎都有它的影子。

现在它又迎来了新的转型，在网上开通了购物。

世界著名营销大师菲利普·科特勒认为:“新经济的发展带来了新的营销法则,网络营销是21世纪的营销”。

这一新的营销方式在给企业带来机遇的同时,也使企业面临巨大的挑战。

因此,如何更好地利用网络营销获取更大的经济效益,已引起越来越多企业的关注。

总结归纳了我国化妆品企业网络营销——雅芳网网络营销应用研究并提出了发展我国化妆品企业网络营销的基本对策；结合化妆品业的特点及现状,根据网络营销的理论,详细研究了化妆品雅芳网络营销的市场细分策略、产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略,提出科学合理的网络营销策略组合,是实施企业网络营销成功与否的关键；通过大量的实证分析,结合化妆品自身的特点和营销环境,从网站的定位、网站内容和版面设计、网站的推广三个方面对化妆品网站进行了深入分析,并给出了简明的解决方案。

网络营销就像一场没有硝烟的战争，已经打响了。

在这场战争中，雅芳成功的运用了搜索引擎营销，视频媒体炒作，网友互动，网站合作等营销方式进行全面推广，巧妙的运用网络的力量进行整合营销，从而加深对产品的了解和信赖。

首个与QQ秀平台合作的化妆品牌：以QQ秀作为主要合作平台，利用QQ真人秀的现有机制。

网友首先选择面容搭配，制造出虚拟的人物头像。

接着利用在线化妆工具，一步一步完成整套妆容打造，过程中加入对于雅芳产品的色彩，功能的介绍，加深品牌与彩妆打造的关联。

网络整合营销4I原则中的interesting趣味原则强调，八卦是火爆的通行证。

当我们失去权力对消费者说“你们是愿意听啊，是愿意听啊，还是愿意听啊,绝不强求”之时，显然，制造一些趣味、娱乐的“糖衣”的香饵，将营销信息的鱼钩巧妙包裹在趣味的情节当中，是吸引鱼儿们上钩的有效方式。

雅芳案例

如果你面对一个巨大的增长机遇，但却由于供应链受到阻碍而无法从中获益，你会怎么做？雅芳（Avon）面对这种烦恼的时候，著手进行了根本性的改革，这是一次风险很高的尝试，不能确保有收益。

雅芳是世界上领先的美容产品直销商，年营业额为 68 亿美元。

除了化妆品、护肤品、香水和人身护理用品，雅芳还生产范围广泛的礼品项目，包括珠宝、女式内衣和时尚饰品。

它通过 390 万独立的销售代表向 145 个国家的消费者销售。

雅芳每年有 12 亿美元以上的销售额来自它的欧洲区，该区域包括欧洲、中东和非洲的 32 个国家，有 100 多万名销售代表。

但是，在 20 世纪 90 年代，这个区域强大的增长趋势却几乎使它的供应链组织面临崩溃。

雅芳最初的重点是营销和销售，多年来一直忽视了供应链的管理。

回顾 20 世纪 80 年代，在欧洲，雅芳仅仅在 6 个国家设立了分支机构，每一个分支机构都有独自的工厂和仓库来供应当地的市场。

这些分支机构都是独立运作的，有独立的信息系统，没有整体的计划，也没有共同的生产、营销和分销体系。

这种经营方式在小范围内运行得很好。

每个机构都对本地的需求承担绝对的责任。

但是，到了 20 世纪 90 年代初期，雅芳就开始把它的关键品牌进行全球化，并且通过推出新产品、新包装和广告活动来改变自己的形象，旨在争取更年轻的消费者。

雅芳计划把欧洲区的营业收入翻一番，从 1996 年的 5 亿美元增长到 2001 年的 10 亿美元。

雅芳意识到，把现在以国家为基础的供应链模式复制到每个新市场成本很高，并且很难操作。

行政副总裁鲍勃•托特（Bob Toth）解释说：“10 年前我们一个国家一个国家地经营，采用了一种权力非常分散的管理模式。

但是，现在我们不能这样参与竞争了。

”首要的问题是公司的销售周期与供应链根本不匹配。

在大部分欧洲市场，雅芳每三个星期就会开展一轮新的销售活动─推出新的宣传材料、新的赠品和促销活动。

这种短销售周期是雅芳直销模式的基石。

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