案例雅芳供应链的突破
雅芳案例及分析
雅芳（中国）：风雨营销路“一百多年来，雅芳恪守"谦逊、尊重、信任、诚信、信念"五大价值观，为无数女性带来了美妙的机遇。
她们实现经济独立，成就自我；她们团结互助，让每一个人的心都充满了强大的力量。
从1886年来，雅芳开启了一扇门，自那时起，数百万女性通过这扇门踏上自我发现的旅程，实现了梦想，并开创属于自我的一片天地。
这就是雅芳，一家通过做出种种努力，让世界更美好的公司。
在历史长河中，凭借着与女性建立的坦诚的关系和互信的情感联系，雅芳从美国加州的一个香氛公司发展成为颇具规模的美容品跨国公司，位居全美500强之列，向全球100多个国家和地区的女性提供优质的产品和服务，开启了全球数百万女性的事业之门，并通过全球最大的女性基金会"雅芳女性基金会"为妇女的健康和福利做出努力。
雅芳的愿景是：“成为一家最了解女性需要，为全球女性提供一流的产品及服务，并帮助女性成就自我的公司。
”—用心成就女性，是雅芳的核心魅力，更是对广大女性的郑重承诺！”一．品牌宣传困惑：国际品牌？低档化妆品？品牌是女性选购化妆品最重要的因素，树立独特的品牌个性非常重要。
于是，化妆品各大品牌都通过独特的广告风格来表达自己的品牌主张和个性。
比如：资生堂的产品质量是最可靠的，广告风格是唯美的；美宝莲的彩妆是一流的，广告风格是光彩照人的；欧莱雅的基础护理是最好的，广告风格是高贵华丽的；玉兰油的美白效果是最显著的，广告风格是自然美丽的。
120年以来雅芳一直坚持单一品牌发展的模式，雅芳总裁钟彬娴女士上任后，更是以“雅芳色彩”取代雅芳繁多的地区性品牌。
“雅芳色彩”这一国际品牌使其品牌资产得到共享最大限度地发挥了品牌价值，为雅芳公司节省了很大一笔新产品推广费用。
但是，“雅芳色彩”无法让消费者在提起雅芳时能够联想到一个具体、统一的形象。
相比而言，雅芳的产品线长度非常长，在全球约有2万种产品，在中国也有500多种左右。
这些产品包括了化妆品、香品、护肤品、礼品、装饰品、时装服饰、珠宝及饰品保健品等系列（见附表一），这些产品从包装到价位差别也都很大，由于采取了单一品牌发展战略品牌缺乏对产品的系统整合力，导致了品牌形象模糊，品牌号召力下降。
雅芳案例分析报告
雅芳的供应链突破案例分析组名：雅研【摘要】2 0 0 5 年4 月8 日，雅芳成为中国首家被国家批准的直销企业，雅芳能受到这样的待遇，同行都好生羡慕。
也是从那天起，雅芳便成了中国直销的代名词。
雅芳在世界各地具有多年的直销经验，因此我们很有必要了解它是如何解决其关键的供应链问题，从而打造出富有效率的供应链的。
相信这对于即将引入直销模式的美容企业，会有很好的借鉴意义。
雅芳在供应链改造过程中实施了DRM系统并借力于第三方物流企业，本文试从对雅芳公司发展的现状分析中，揭露雅芳在发展中遇到的一些问题，展现其相应的解决措施，从雅芳供应链的成功改造中获得化妆品行业发展的启示。
【关键词】雅芳供应链改造DMR 第三方物流目录1. 引言2. 案例背景2.1 雅芳简介2.2 雅芳运营现状分析3.案例问题3.1化妆品行业供应链在综合管理中存在的问题3.1.1化妆品供求信息流繁杂3.1.2库存随着化妆品供应最增大而增大3.1.3货中易造成损失3.2雅芳问题分析3.2.1销售周期与供应链根本不匹配3.2.1信息共享性差，系统落后3.2.3库存水平高3.2.4经销商自提成本高，3.2.5网点建设缺乏规划3.2.6语言问题4. 案例评析4.1经销商管理系统：开发DRM系统，4.2通优化市场预测管理：4.3 物流外包4.4供应商管理流程的优化5，案例启示与总结雅芳案例分析1. 引言爱美之心，人皆有之。
随着我国社会经济的发展和人民生活水平的提高，人们对美的追求表现得越来越强烈，对化妆品的消费能力也在不断增强。
在中国2001年加入WTO之后，越来越多的外资化妆品企业涉足国内市场，使得竞争更加激烈。
而跨国企业在进入策略、竞争策略、营销模式、品牌形象的建立等方面各不相同，而品牌的竞争，在很大程度上是销售渠道的竞争，对销售成本和制造成本几乎没有压缩空间的化妆品行业而言，作为“第三利润源”的物流环节就变得日益重要了，因此外企的供应链体系对公司的盈利很重要。
雅芳案例分析
雅芳小姐/门店仓库 工厂仓库 分公司仓库 经销商专卖店/商场仓库
双重成本压力
经销商转嫁成本 更明显的成本负担来 自雅芳自己的物流运 作体系
销售额扩大 经销商要货量上 升 分公司订货数量放大
• 牛鞭效应
•
此外，分散在各类城市的75个大大小 小的雅芳分公司仓库，使得雅芳不得不投 入大量的人力去从事仓储、出纳、打单等 营运作业。显然，这种以"分公司仓库"为中 心的物流模式消耗大、速度慢、管理难， 越来越不能跟上销售的步伐。
谢！ 谢！！
• 1. 公司销售周期和供应链周期不匹配。 • 2. 包装语言的不同导致低效 。
• 3. 总成本的控制问题 。
全球市场上雅芳的供应链优化和改造
由于供应链出现的诸多问题 ,雅芳遭受了巨大
的损失 。为了保持其在全球的龙头地位 ,雅芳不得 不改造其供应链 , 使之适应其产 品的营销策略 , 尽量减小其成本 ,增加利润 。
经销商管理系统(DRM系统)
从2000年底开始，雅芳经过将近一年的摸 索、研究，决定通过重新整合物流来提高竞 争力。 2000年10月开始构筑的DRM系统， 其实就是通成本和时间成 本在内的交易成本。
信息流
商流
资金流
物流
直达配送
客 户 满 意 度
双赢：中邮物流与雅芳合作效益
由77个省市分公司仓库 减少为8个区域分拨中心， 物流人员由600人 减少到182人， 降低了物流成本 和物流资产占用
将专卖店到仓库自提产品改为 雅芳公司 各分公司专注于市场开拓， 由分拨中心向专卖店配送产品， 一年间产品销售量平均提高了45%， 加上信息跟踪和网上代收货款， 北京地区达到70%， 明显提高了对专卖店的服务水平。 市场份额不断扩大。
雅芳物流案例分析
雅芳直销SCM企业物流系统解决方案小组讨论问题：雅芳公司的直接销售模式是什么含意？如何操作的？雅芳公司的目标客户群是谁？雅芳应该直接利用网络卖产品给个人消费者吗？为什么？你建议雅芳公司下一步该采取什么样的方案？案例分析：雅芳直销SCM企业物流系统解决方案在1998年被勒令业务转型的诸多直销商里，转型后最成功的就是雅芳——到2003年，雅芳已经在中国大陆74个大中城市开设了分公司，并设立了5000多家专卖店和近2000家商场专柜。
但在部分雅芳自己人眼里，这并不是什么奇迹;而奇迹在于：在更复杂的业务环境下，到2003年底，雅芳将自己的运营成本整整降低了约30%!其中大部分来自物流成本的降低。
自己人眼里的雅芳物流据一些雅芳公司员工介绍，在1998年以前，就有相当数量的雅芳小姐，在扩展某些中型城市业务的时候，建立起了自己的专卖店。
也就是说：当1998年被禁直销转做批发和零售时，在最难操作的零售业务方面，雅芳基层销售人员(后来的经销商)的"零售知识"并不是零!而这批人，也是最先对雅芳物流弊病有深刻体会的人——那时，恐怕雅芳自己的高层还没意识到这些。
例如，在1996-1997年间的湖北某中型城市开辟雅芳市场的莘峰，她在自己家乡做成几笔大单(集团购买，类似批发业务)后，就开办一个雅芳店面。
她的目的是：雅芳小姐可以提货，客户也可以直接来购买。
这样，即可以减轻雅芳小姐到省会去取货的困难(相当于设了个经销商中转仓)，也解决了客户有时想买但又找不到小姐，或等小姐上门了，但客户又由于时间的延误而不想要货的问题(相当于零售店)。
按莘峰的话："店面开张确实提高了雅芳推销的时效性。
"既然做了零售店，就天然具有一种对顾客的承诺：在固定时间、地点，我这里能给你提供相应的商品。
但当莘峰去武汉分公司补货的时候，却出现问题了：对在外地的雅芳小姐，当时雅芳分公司在提供方便快捷的服务措施上还是很欠缺。
雅芳公司供应链发展
雅芳专卖店的存货问题： “黑店”和网店成雅芳之痛
现在雅芳直销模式最大的问题就是 专卖店和不少网店、“黑店”同时 存在，这些销售主体之间存在着许 多矛盾。
“黑店”实际上没有加盟雅芳，但却通过一 些非正常途径拿到了雅芳的低价货并在自己 的店内销售。 即： “由于其他雅芳店存货太多了，所以他 们往往能用很低的价格买到产品。” ——雅芳供应链缺陷
直销最大的好处： 减少中间流通环节，降低成本，以 低价吸引消费者。
1、如果雅芳的直销产品价格低于经销商的售 价的话，经销商的生意肯定受到影响，经销 商的损失如何处理呢？
2、如果售价相同的话，则意味着雅芳可能在 直销中获取了超额利润，失信于消费者。
现在雅芳在全国有6300 多家专卖店和1700 多个美容专柜，如果将来直销在全国推行， 又该如何处理与经销商的关系呢？
开发出适应顾 客需求的新产 品
提高了品牌的忠诚度
品牌固 化
刺激消 费者进 行购买
这个供应链除去了中间不必要的流通环节, 大大缩短了流通路线, 从而降低了整条供应链 的成本。 但是对于目前的雅芳，形成如此高效的供应 链还是雅芳发展道路上的一大难题。
直销人员与客户之间
4、在供应链中，雅芳的直销人员如何迅速找 出有效客户并把产品送到客户手中。 ——问题1
对供应链管理的要求会更高
高效的供应链管理带来的好处：
增加客户服务质量 提高品牌知名度
有利于加强消费 者和生产商之间 的沟通
消费体验后提出 意见
改进商品
供应链上各 个环节的高 效协调
缩短产品、 信息的流通 渠道
提高了准时 交货率、订 单满足率
提高顾客 的满意度
生产商对顾 客的需求做 出快速的反 应
2、哈尔滨当地的一家加盟商表示：
案例雅芳供应链的突破
中国雅芳的产品种类
护肤品
彩妆品 日常护理品
香品
内衣
营养食品
目录
1
物流现状分析 问题识别与整理
2
3
方案评价与选择
4
方案实施与控制
5
案例启示与总结
雅芳现状分析
供应商分析：供应商队伍庞大但良莠不齐；没有与供应商通过战略 合作形成利益共同体；需求信息虽与部分供应商共享但更新速度慢 且不准确，供应商未来的供货情况未及时反馈。 信息系统分析:信息分散，信息系统不完善。各分支机构 独立经营 ， 拥有独立的信 息系统 ， 没有整体 的规划 ，也没有共享生产、营销 和分 销方面的信息。 成本分析：1）运营成本高， 销售与物流体系没有统一，导致一些 经销商采取窜货 、销售假货等方式转嫁 自己的风险。 2）物流成本高 随着需求量的增加，为防止大面积缺货并维持 分公 司 的 安 全库存,分公 司 向 工 厂 订 货 的 数 量 更 被 放 大， 形成 “牛 鞭效应”
案例启示与总结
企业应特别重视供应链的设计及优化。雅芳供应 物流发展变化过程是：供应流程由“工厂仓库— —各分公司仓库——雅芳小姐”转变为“工厂仓 库——各分公司仓库——经销商自提”，再转变 为“工厂生产——区域服务中心——送达经销商” 模式，最后，借助第三方物流实现对企业配送服 务。这是企业适应市场变化，逐步发展的物流配 送过程，这一过程是实现企业成本下降的关键所 在。 信息系统日益重要，企业应注重信息技术的引用， 提升效率，增强竞争力。
方案评价与选择
方案实施与控制
经销商管理系统：开发DRM系统，取消原来设立于各分公司的75个仓 库，这样形成了“工厂——区域服务中心——经销商”的供应链体系， 分公司实现了零库存，员工数量锐减，降低了租金和人员成本，与此 同时提升了经销商的忠诚度和雅芳品牌的美誉度。并通过与银行网点 的自动链接，大大简化了资金运作流程。 优化市场预测管理：新设一个部门——统一规划小组，建立一个数据 库，让公司了解产品的销售趋势和库存，进而以销售订单预测信息为 主，市场宏观预测信息为辅，结合物料信息、生产产能信息、产品生 命周期、历史数据等信息综合决策，以此指导销售预测、物料需求预 测等的制定。
物流师案例分析：雅芳配送模式介绍
雅芳公司的多元化销售模式使其销售业绩持续攀升。
但是，雅芳产品从各地分公司到专卖店、专柜的过程中，却常常发⽣问题。
究其原因，雅芳公司发现是经销商的满意度发⽣了偏移，⽽这种偏移主要是物流不畅导致的。
雅芳公司规定经销商必须到各地分公司取货，但由于经销商分布很⼴，取货时，有的经销商常常要坐⼀整天车才能到达分公司仓库，有些没车的经销商拿到货物后还要租车运回、⾃⾏装卸，这给他们造成了很⼤困难。
不仅经销商感到吃⼒，雅芳公司也感到运作成本太⾼。
雅芳采⽤这种⽅式通过长途陆运或空运将货物从⼴州⼯⼚运到各地分公司的仓库，然后通知经销商到各分公司提货，要配合这种物流模式，雅芳在中国的75家分公司就要建75个⼤⼤⼩⼩的仓库，分散的库存导致信息的不畅通，雅芳销售额流失巨⼤。
加上多个环节操作使雅芳不得不投⼊⼤量的⼈⼒成本，这种消耗⼤、速度慢、管理难的物流模式严重阻碍了雅芳的发展。
为了解决这⼀问题，2001 年初，雅芳公司决⼼重组在中国的供应链体系。
经过将近⼀年的考察、研究，雅芳公司最终拿出了⼀套叫做“直达配送”的物流解决⽅案。
雅芳在北京、上海、⼴州、重庆、沈阳、郑州、西安、武汉等城市共设⽴了8个物流中⼼，取消了原来在各分公司设⽴的⼏⼗个⼤⼤⼩⼩的仓库。
雅芳⽣产出的货物直接运输到8 个物流中⼼，各地经销商、专卖店通过上直接向雅芳总部订购货物，然后由总部将这些订货信息发到所分管的物流中⼼，物流中⼼据此将经销商所订货物分捡出来整理好，在规定的时间内送到经销商⼿中。
这其中涉及的运输、仓库管理、配送服务，雅芳全部交给专业的第三⽅物流（3PL ）企业去打理。
“直达配送”项⽬确定以后，雅芳公司还通过招标⽅式选择了中邮物流和⼤通国际运输为公司提供3PL 服务。
2002 年3⽉，雅芳⾸先与⼤通国际运输在⼴州试点，随后⼜逐步覆盖⼴东其他城市，再到福建、⼴西、海南。
以2002年5⽉，中国邮政物流开始为雅芳提供以北京为中⼼的华北地区直达配送业务，并逐步渗透到东北、西南等地。
雅芳供应链改造趋势分析(doc 9)
雅芳供应链改造趋势分析(doc 9)雅芳供应链改造路径今年年底《直销立法》草案即将出台。
商业部人士曾明确表态此次颁发牌照将本着“内外一致”的原则。
届时，无论是拿到直销牌照的外资企业还是内资企业，其销售模式的改变都将对企业供应链的管理提出更高要求。
1998年起由于直销模式在中国遭禁，雅芳中国的供应链模式也被迫开始经历了一场大的变革。
时至今日，雅芳目前在中国拥有6000多家产品专卖店和2000多个专柜，这一庞大网络已经成为中国第三大营销网络，仅次于中国邮政和柯达。
而供应链变革涉及了配送形式、信息系统及人员组织等各个方面。
曾有专业人士指出：未来企业之争重点就是供应链之争。
而直销企业的供应链更是其企业的生命线。
为此，本版特别选择对雅芳持续至今的供应链管理改革过程进行一次剖析。
请看本期管理实战《雅芳供应链改造路径》。
“无论哪种模式之下，供应链都是需要改革的”旧有的供应链模式带来的大量细节问题，对于必须特别关注消费者个体感受的化妆品行业来说，会直接影响到销售成绩和服务质量，也会损害企业的核心竞争力。
供货周期与产品销售周期不匹配的矛盾因此而越来越明显。
中国雅芳平均每４周就发新的宣传册子，推出新产品。
这种短期销售周期需要一个很有弹性、反应很快的供应链。
不能及时配送会使销售活动的效率大大降低。
从１９９９年到２００２年，雅芳经销商的流失率超过市场正常的流失比率。
不仅如此，雅芳的生产能力每年上升４０％～６０％，销售终端也迅速发展蔓延至全国７０００多个点，库存和配送不断面临着新的需求。
为了保证各地经销商的提货需要，分公司向工厂订货的数量不断上升，于是，分公司仓库的库存大幅度增加，租用的仓库也越来越大。
分散在中国各地的７４个仓库的大量仓储、出纳、打单作业使雅芳的运作成本居高不下。
改造核心是实现“直达配送”从２０００年底开始，中国雅芳决定从战略高度，重新整合供应链模式，创立了他们称为“直达配送”的一套体系。
改造的最难之处在于改变人们的心态和观念。
案例4：雅芳集团的供应链物流管理的突破
（2）问题与思考
①你如何看待国内打击非法传销后，雅芳 改变销售模式的做法？你了解安利吗？能否 对比雅芳与安为单位，选择第一个案例，选择第 二个案例搜集资料，准备好PPT于课上进行 案例讲解，请各组长负责。
注意：讲解时间不超过10分钟。
②雅芳降低成本很重要的方式是物流成本的 下降，你认为在化妆品行业中还有哪些降低 成本的渠道？是否比雅芳的做法更好？
③为什么化妆品行业是竞争最激烈的行业之 一，你认为原因何在？是高利、是市场空间 大、是消费趋势、还是进入门槛低。
要求
搜集资料，准备好15页左右的PPT于课上 进行案例讲解，请各班长负责。
在“直达配送”项目的脚本下，雅芳给自己设定 了三个目标：提升顾客满意度、降低企业库存量、 信息流资金流的整合借助物流改革一步到位。
• 2000年10月，雅芳开始构筑基于因特网的DRM 系统，实现企业组织与庞大业务体系的在线管理。
• 为配合DRM系统的推广，雅芳取消了原来各分公 司75个大大小小的仓库，改在北京、上海、广州、 重庆、沈阳、郑州、西安和武汉八个城市设立八 个区域服务中心，每个区域服务中心覆盖相邻省 市的产品配送。雅芳生产线上的货物直接从广州 运输并存放到八个区域服务中心，各地经销商通 过DRM系统直接向雅芳总部订货，然后由总部将 订货信息传道区域物流中心，各中心根据经销商 所订货物，进行包装、分拣验货等，由第三方物 流公司在规定的时间内送到经销商手中。
• 此时，雅芳的供应链体系已经转变为“工厂生产 －区域服务中心－送达经销商”模式。
案例1：雅芳—中国公司的商流物流分离[1]
![案例1：雅芳—中国公司的商流物流分离[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/9369da42be1e650e52ea996b.png)
四、分销企业商流物流分离的实现（一）物流网络重新规划物流网络规划是指物流系统的结构和形状，即物流系统的总体布局，内容包括决定使用什么样的设施（如果需要）；设施的数量、规模、位置；产品流到客户的方式和时间等。
比如：工厂、仓库（配送中心）的地理位置、规模、数量；客户可获得产品的时间等。
物流网络规划是物流规划中的重要内容，是战略层面的，一般属于中长期管理活动，在影响其的重大因素出现变化或新的需求发生时，如物流战略、客户服务水平、物流运作模式发生较大的变化时，一般会重新进行规划。
在商流物流分离前，一般的网络规划是总公司和每个分公司下面都有配送中心（或仓库），总公司配送中心的数量根据其产品特点、运输方式、供应商分布和交货原则等确定。
各配送中心的规模根据客户需求、流量和在途时间等因素确定。
在商流物流分离后，所有的存货都由总公司管理，并在销售实现时直接配送到客户，分公司不存在仓库了，总公司的配送中心的位置、数量、规模需要重新布局，以便能满足客户的配送需求，并平衡运输成本。
后面以一个例子说明了这种商流物流分离后网络规划的变化。
（二）物流组织结构变革商流物流分离这种运作模式的变化必然带来组织结构的调整和变革。
这种调整和变革可能是巨变，也可能是渐近式调整的，要根据企业具体情况决定。
调整后的组织结构一般有两种模式：第一种模式是，分支机构不再设置物流职能和人员，物流职能实现两级管理，即总部物流部和区域配送中心。
分公司原有物流人员调整进区域配送中心或总部；客户订单由总部统一接收、处理，并根据区域覆盖范围向区域配送中心发布指令，区域物流中心执行仓储、运输（配送）等职能。
第二种模式是矩阵式管理和两级管理的结合。
分公司有部分物流职能，一般是订单处理或需求预测职能，设置订单处理人员或需求预测人员，这部分人员实行矩阵式管理，业务上受总部指导，而行政上由分公司管理。
区域物流中心和分公司物流部门处于同一个级别，统一由总部管理。
分公司处理订单为有效订单后，由信息系统根据设定的规则自动安排发货指令传递到哪个区域配送中心。
案例：雅芳商物分离
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一、物流的内涵与定义
1、商物分离——雅芳的案例
原有物流系统运营模式的问题
问题3——公司的仓储租赁和人员成本非常高 作为化妆品行业的分公司，负责经营就必定要在主要的商 业区租一个临街的铺面。如果拿临街的铺面去经营，可能 是划算的，但是要是拿来做仓库，肯定是不划算的。 分公司不管规模大小，你都要雇人负责拣货、负责收款等 等。 从而造成人员成本过高。
一、物流的内涵与定义
1、商物分离——雅芳的案例
企业问题诊断结论 如果这些问题不克服，公司就难以发 展下去了。
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如何解决？
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一、物流的内涵与定义
Hale Waihona Puke 1、商物分离——雅芳的案例
解决方案——物流系统重构，建立直达配送体系
–实行商物分离。 –全国设八个区域配送中心。
工厂仓库——分公司仓库——经销商自提 总部工厂——区域物流中心——送达经销商
4
一、物流的内涵与定义
1、商物分离——雅芳的案例
原有物流系统运营模式的问题
问题1——顾客服务的满意度低
经销商要做雅芳的经营，存在着很多的不方便。如雅芳 在喀什开了一个专卖店，经销商要到乌鲁木齐去提货的话 ，他要坐两天两夜的火车，在一天里面交了钱提了货，可 能还要坐两天两夜的火车赶回去。如果他的销售额，需要 他一个月提四次货，这个店老板可能就要雇人来卖货了。 因为他自己就是专门从事对他来说的进货的物流准备工作 ，这就可能要占据他90%以上的时间，所以经销商非常的 不方便。
–产品从广州工厂经干线运输直 接运至8个配送中心
–各配送中心负责所辖区域内经 销商及专柜等的上门配送。
–与大通国际运输、中国邮政物 流和共速达和心盟物流运输等结 成战略伙伴关系，由他们负责对 我们的产品实现门对门的送货到 店、送货到铺。（物流外包）
第三章 供应链的构建与优化
第一节 几种常见的供应链体系结构模型 一、供应链的模型1：链状模型
A B C D E
自 然 界
供 应 商
图 3-1
制 造 商
链状模型 I
分 销 商
用 户
A
B
C
D
E
图 3-2 链状模型 II
二、供应链的模型2：网状模型
C1 B1 B2 · · Bn · C3 · · · Ck
图 3-3
D1 C2 D2 · · · D m
4、简洁
供应链中每一个环节都必须是价值增值的过程，非价值增值过程不仅 增加了供应链管理的难度，增加了产品／服务的成本，而且降低供应 链的柔性，影响供应链中企业的竞争实力。
5、集成
– 供应链集成包括信息集成、物资集成、管理集成等。 – 集成度的高低或者说整体优势发挥的大小，关键在于信息集成和管理集成，即需要形 成信息中心和管理中心。
由于40%-50%的品种的销售都会超出预期，工厂要经常打断进度表， 从生产一种产品转到生产另一种产品，所以紧急补充订单经常破坏生产 效率。另外，转换成本很高，因为工厂的设计模式是适应于大批量生产 的。由于在每一个销售周期里都会有些产品的销售量小于预测数，所以 雅芳积压的商品逐渐增加，存货水平高达150天。 雅芳重新设计了供应链，保留了它在德国的工厂，同时把其它的工厂 都集中到了波兰。还在离生产地较近的波兰建立了一个集中的存货中心， 在那里给产品帖标签、装货，为公司在欧洲的分支机构服务。 雅芳还努力使它的包装盒标准化，以降低成本，提高效率。过去每一 种产品都有不同的包装瓶和形状，现在用瓶盖、颜色和标签来实现产品 的差异化。生产会变得更加灵活，供应商现在可以用更有效的高速生产 线生产雅芳的包装盒，产品成本也会降低。雅芳优化减少了供应商数量， 请供应商帮忙设计一些成本效率最高的新包装瓶。在很多情况下，雅芳 调整自己的方法，以便供应商能够以成本效率更高的方式生产。 雅芳计划把协作的概念扩展到整个供应链。公司最近组织了一次协作 设计讨论会，参与的有各供应商、一家设计公司以及来自市场营销和供 应链的代表。在3天内，这个团队设计出了一个产品方案，它不仅在市 场营销和设计方面非常出色，而且能够使供应链每个步骤的成本降到最 低。
解读雅芳的供应链改造工程
系统 ，以支持 整个地 区的规 划与协作。为 了应对越来越 复杂的市
场经营 ，公司还设 置了地区规划小组 ，就服 务水 平、库存 ，以及 整个供应链 的成本做 出决策 。
第二步 ：重新设计供应 链
设立 中央仓储 中心 。雅芳在德国建立了一家工厂，以强化
雅芳多年来一直将主要精力放在市场营销和产品销
雅芳新的全盘考虑也改变了其与供应商的行事方式。 雅芳 过去寻求最便宜的材料， 然后大宗购进 ， 以保持成本低廉。 但
是 公司开始认 识到 ， 最低 的价格 并不一定就会 是最低 的总成 本。例 如 ，雅芳 在墨西哥找到一家供应廉价玻璃瓶 的供应商 ， 但是从墨西哥运输到欧洲要花很 长的时间 ， 用船运从 ８ ｌ 周 至 ２
第一步 ：成立新部 门
开始时 ，雅 芳新设 了一个 部门—— 统一规划 小组。 欧洲供应链主管约翰 ・ 基切诺解释说：“ 一个地 区没有～
｛ 孥
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个统一规划小组监管市场需求并迅速做出反应 ， 雅芳要
想实现增长 目标是绝对不可能的。首先雅芳必须建立一
维普资讯
不等。如果产 品需求旺盛 ， 那么瓶子 的需求也很 大 ， 为了让瓶
子的供应不中断 ， 雅芳 不得 不空运瓶子到欧洲 。 如今 ， 雅芳绝
大多数瓶子都是从波兰和德 国附 近的地方 购买并 囤积起来。 虽
然公 司购 买每一个 瓶子 的价格 高一点 ，但是处理起 来相当灵
活 ，总 的成本还是 降低 了。 与少量的供应商做生意还有 另一个好处。 例如 ， 在对瓶子
维普资讯
管理
文 ， 江 渠
２ ０ 年 ４ ８日，雅芳成为 中国首家被国家批准的 ０５ 月
个数据库 ，该小组花了几个月时间编制 了标准 的产品代码 、产品
案例研究战略转型助力雅芳中国突破发展危机
全球开创了单层次直销模式，最早在中国注册的外资直 销公司，第一个把直销模式引入中国，并且第一个获得
政府颁发的直销牌照，而如今昔日的国际化妆品直销巨 头在中国市场却风光不再。 1990年1月23日，
雅芳投资2795万美元，与广州化妆品厂合资成立"中美合 资·广州雅芳有限公司"。同年，雅芳在中国正
，放松了对直销的管制。作为全球直销老大的雅芳在中 国市场重拾直的老本行，由专卖店营销模式向"专卖店
+直销"的混合营销模式转型。据公开资料显示，2008年 雅芳发展的直销员人数已经达到60万人，直销
人员的不断壮大加剧了专卖店和直销员在同一区域对终 端客户资源的争夺，专卖店营业成绩迅速下降，专卖店
队伍，支撑零售业务有效开展。最后，重塑商誉。雅芳 品牌的影响力在中国市场长期处于下滑状态，它已经沦
为二三线品牌，所以如何提升品牌形象将影响到雅芳市 场的恢复与重建。首先通过经销商角色在定位和直销员
转型妥善安置经销商和直销员，挽回经销商和直销员信 心。其次，进行品牌运作和公共关系管理，挽救企业外
导读：雅芳是全球最大的直销公司，以生产美容护肤品 为主，产品多达两万余种，包括护肤品、化妆品、个人
护理品、香品、流行饰品、内衣、健康食品等。雅芳在 全球开创了单层次直销模式，最早在中国注册的外资直
销公司，第一个把直销模式引入中国，并且第一个获得 政府颁雅芳是全球最大的直销公司，以生产美容护肤品
Hale Waihona Puke 为主，产品多达两万余种，包括护肤品、化妆品、个人 护理品、香品、流行饰品、内衣、健康食品等。雅芳在
和直销员之间的矛盾日益激化。2010年4月，为了扭转销 售成绩的急剧下滑，甩掉专卖店大包袱，雅芳将
某汽车有限公司的供应链管理案例
第01讲案例：风神汽车有限公司的供应链管理一、引言2001年中国加入WTO后，我国的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。
一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。
在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。
另一方面，伴随中国加入世界贸易组织（WTO）组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。
在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去，必须寻求新的出路。
经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。
现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。
因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。
风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。
风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司（裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆）、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。
在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。
通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。
供应链先破后立:雅芳如何压缩成本
供应链先破后立：雅芳如何压缩成本
顾燕萍
【期刊名称】《中国商贸》
【年(卷),期】2004(000)002
【摘要】在1998年被勒令业务转型的诸多直销商里，转型后最成功的就是雅芳——到2003年，雅芳已经在中国大陆74个大中城市开设了分公司，并设立了5000多家专卖店和近2000家商场专柜。
【总页数】2页(P76-77)
【作者】顾燕萍
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F7
【相关文献】
1.“先破后立”还是“先立后破”--谈邓小平理论在法治广东建设中的重大指导意义 [J], 王紫零
2.供应链先破后立:雅芳如何压缩成本 [J], 顾燕萍
3.先破后立东阳市砂石产业改革蜕变焕新貌 [J], 王玫瑰;徐超群
4.议论文“先破后立”艺术构思的运用 [J], 陈蒙蒙
5.先立后破有序推进能源结构调整优化 [J], 《中国能源》编辑部
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雅芳：直销立法前的供应链变革(一)
雅芳：直销立法前的供应链变革(一)今年年底《直销立法》草案即将出台。
商业部人士曾明确表态此次颁发牌照将本着“内外一致”的原则。
届时，无论是拿到直销牌照的外资企业还是内资企业，其销售模式的改变都将对企业供应链的管理提出更高要求。
1998年起由于直销模式在中国遭禁，雅芳中国的供应链模式也被迫开始经历了一场大的变革。
时至今日，雅芳目前在中国拥有6000多家产品专卖店和2000多个专柜，这一庞大网络已经成为中国第三大营销网络，仅次于中国邮政和柯达。
而供应链变革涉及了配送形式、信息系统及人员组织等各个方面。
曾有专业人士指出：未来企业之争重点就是供应链之争。
而直销企业的供应链更是其企业的生命线。
为此，本版特别选择对雅芳持续至今的供应链管理改革过程进行一次剖析。
请看本期管理实战《雅芳供应链改造路径》。
“无论哪种模式之下，供应链都是需要改革的”旧有的供应链模式带来的大量细节问题，对于必须特别关注消费者个体感受的化妆品行业来说，会直接影响到销售成绩和服务质量，也会损害企业的核心竞争力。
中国雅芳的供应链管理改革始于1998年的信息系统改革。
那一年，中国雅芳由直销模式转成批发零售模式，原本就不适合中国的旧信息系统需要做大量修改，令工作变得复杂而又缓慢。
雅芳的信息部门也因此而下决心研发自己的系统，一场与供应链相关的改革由此拉开序幕。
转变销售模式虽然是一个引子，但雅芳（中国）有限公司销售营运总经理陈志新认为：“无论哪种模式之下，供应链都是需要改革的。
”陈志新的话道出了当时供应链存在的严重问题。
从1998年到2000年仅仅两年的时间，雅芳在中国已经有了5000多家专卖店，1600多个专柜及多个零售网点。
在早期“工厂仓库——各分公司仓库——经销商自提”的供应链方式下，雅芳将货物从总部广州运到全国74个分公司的仓库，由经销商自己去到所属区域的分公司提取货物，然后在专卖店或专柜向顾客出售。
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问题识别与整理
网点建设缺乏规划，各分散仓库之间相互 独立，地域之间的销售差异难以通过不同 仓库之间的货物移动来解决，未形成统一 的规划。 产品包装策略不当。雅芳采取的是备货生 产（MTS)的方法，所以雅芳不得不订购大 量预先打印好的多种包装盒，不仅容易造 成资金的浪费，也降低了市场响应速度。
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方案评价与选择
· 自营物流 优点 提高客户满意 度，提高运输 效率 便于管理 RS库存 策略 有效的控制库 存 在各分公司仓 库建立工厂 缩短提前期 提高反应速度 降低库存 开发信息系统
降低缺货率， 更好的满足客 户需求
管理成本高 运输成本高
实现信息共享， 集三流于一体， 提升客户满意度 提高运作效率
•
中国雅芳的历史
• 1990年，雅芳开始在中国的运作
• 1998年4月，政府宣布禁止直销；6月雅芳成为第一家获得政府颁发批 发、零售执照的公司 • 1998年11月，雅芳从化新厂正式开业 • 2002年，净销售额首次超过10亿元人民币 • 2003年6月，共发展BB店5431家，PBC1050家 • 2000-2004年，销售增长率保持在40%左右 • 2006年，获得中国首张直销经营许可证
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问题识别与整理
销售周期与供应链根本不匹配，短期销售 周期要求灵活灵敏的供应链，供应链响应 速度慢、周期长。 信息共享性差，系统落后。 库存水平高，信息不能实现有效共享，继 而需求的不确定性导致各分公司仓库不得 不大量增加安全库存 经销商自提成本高，且容易导致经销商的 流失降低客户满意度。
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解决问题的可选方案
• 自营物流，在分公司仓库建立自营物流网点， 直接送货给经销商。 • （R,S）库存补给策略，随时检查库存状态， 当发现库存降低到订货点水平R时，开始订货 ，使其保持在最大库存水平。 • 在各分公司建立工厂，实行本地化生产 • 开发一个信息系统，实现信息数据的共享，并 借助于第三方物流公司实现产品的运输，提高 供应链的响应速度。
案例分析 雅芳供应链管理的突破
1
有关雅芳
• • • • 雅芳的创始人 大卫.麦可尼先生 创立了加利福尼亚香品公司 1886年6月 第一位雅芳小姐 艾碧太太 雅芳第一家国际分公司在 1914年 加拿大蒙特利尔开张 • 公司正式改名为雅芳(AVON) 1939年
• 世界最大的美容及相关产品的直销商，名列财 富杂志500强
中国雅芳的产品种类
护肤品
彩妆品 日常护理品
香品
内衣
营养食品
目录
1
物流现状分析 问题识别与整理
2
3
方案评价与选择
4
方案实施与控制
5
案例启示与总结5雅芳 Nhomakorabea状分析 供应商分析：供应商队伍庞大但良莠不齐；没有与供应商通过战略 合作形成利益共同体；需求信息虽与部分供应商共享但更新速度慢 且不准确，供应商未来的供货情况未及时反馈。 信息系统分析:信息分散，信息系统不完善。各分支机构 独立经营 ， 拥有独立的信 息系统 ， 没有整体 的规划 ，也没有共享生产、营销 和分 销方面的信息。 成本分析：1）运营成本高， 销售与物流体系没有统一，导致一些 经销商采取窜货 、销售假货等方式转嫁 自己的风险。 2）物流成本高 随着需求量的增加，为防止大面积缺货并维持 分公 司 的 安 全库存,分公 司 向 工 厂 订 货 的 数 量 更 被 放 大， 形成 “牛 鞭效应”
物流外包：保留产品研发、生产、销售的核心业务，将物流配送交给 第三方物流企业， 与物流企业形成战略合作伙伴关系，寻求企业、物流供应商、经销商三 方多赢的机制。在整个运营成本降低的同时，也提升了企业核心竞争 力，销量大大增加。
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方案实施过程中可能遇到的问题及解决措施
• 经销商管理系统对于系统的研发和维护及技术的要求 相当高，而且对于员工的管理培训也很严格，会花费 大量研发和培训资金。 • 对于物流外包问题主要是难以控制的问题，难以确保 自己的货物在运输途中产生的破损，遗失等问题的最 小化，以及服务质量等问题都难以保证，因此要谨慎 选择第三方物流公司，并与其建立良好的合作联盟关 系。 • 供应链的改变的问题还可能在于改变人们的心态和观 念。各部门主管、各节点企业对此改变会做出不同的 反应。需协调好供应链上各节点企业及公司内部各部 门间的关系
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案例启示与总结
企业应特别重视供应链的设计及优化。雅芳供应 物流发展变化过程是：供应流程由“工厂仓库— —各分公司仓库——雅芳小姐”转变为“工厂仓 库——各分公司仓库——经销商自提”，再转变 为“工厂生产——区域服务中心——送达经销商” 模式，最后，借助第三方物流实现对企业配送服 务。这是企业适应市场变化，逐步发展的物流配 送过程，这一过程是实现企业成本下降的关键所 在。 信息系统日益重要，企业应注重信息技术的引用， 提升效率，增强竞争力。
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续:雅芳现状分析
• 客户服务分析：销售与物流体系不统一， 物流不畅导致客户满意度降低,客户(经销商) 流失率高。 • 整体供应链分析：雅芳供应链的不确定性 表现在两个方面，一是供应的不确定性， 供应商的交货时间长，降低了市场响应速 度。二是需求的不确定性，由此导致了各 分公司过多的安全库存，增加了库存成本
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续：
u 企业要从高度战略的眼光去看待整条供应 链，而不仅仅是从局部节点上来衡量。 供应商关系管理也变得日益重要，企业应 协调好与供应商之间的关系。
未来企业之争就是供应链之争。
谢谢观看！
缺点
投入大成本高 土地租金贵
成本高 增加管理成本 增加生产成本 不可取
信息系统研发需 要时间资金的投 入及技术的支持 从长远利益来说 可取。
决策
不可取
不可取
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方案实施与控制
经销商管理系统：开发DRM系统，取消原来设立于各分公司的75个仓 库，这样形成了“工厂——区域服务中心——经销商”的供应链体系， 分公司实现了零库存，员工数量锐减，降低了租金和人员成本，与此 同时提升了经销商的忠诚度和雅芳品牌的美誉度。并通过与银行网点 的自动链接，大大简化了资金运作流程。 优化市场预测管理：新设一个部门——统一规划小组，建立一个数据 库，让公司了解产品的销售趋势和库存，进而以销售订单预测信息为 主，市场宏观预测信息为辅，结合物料信息、生产产能信息、产品生 命周期、历史数据等信息综合决策，以此指导销售预测、物料需求预 测等的制定。