领导人12大特质 PPT课件
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管理学-领导PPT课件
从领导实践看，影响力从低到高大致可分为四个层次。一种 是当部属提及某位领导时，不是摇头叹息，就是嗤之以鼻，可 谓“厌而恶之”。一种是部属对领导的才华很钦佩，但不太愿 意接近他，常常是“敬而远之”。一种是部属不仅愿意接近他， 而且把他引为知己，可谓“亲而近之”。还有一种是虽然与部 属不常谋面，但部属心里始终有他，即使离任后大家还在赞誉 他、念着他的好，可谓“怀而念之”。显然，后两个层次，是 影响力的较高境界。
非职权影响力
法
强
奖
专
感
定
制
赏
长
召
权
权
权
权
权
强制权
领导者 职位 方面
下属 恐惧 方面
奖赏权 法定权 感召权
职位
职位 个人魅力
专长权
个人专长
欲望
习惯观念 信任
尊敬
现代社会，领导者确立威信、影响下级，不仅靠“硬”权 力，还越来越多地靠“软”权力，也就是非权力影响力。
为什么有的领导干部手握重权，却有权无威、下属 “不买账”、群众不支持？原因很简单，权力可以使人敬畏， 却未必能让人拥戴。因此，提升非权力影响力，不容小觑。
总结
• 从本质上说，建立基础不同：
– 管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基 础上的；
– 领导可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权力 基础上的，但更多的是建立在个人影响力、专长权 及模范作用等基础上的。
• 领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领 导者。
• 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。
传统观念：组织赋予一个人职位和权力，以率领其 下属实现组织目标。
现代观念：认为是一种影响力，是对人们施加影响， 从而使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力的艺术 过程。
领导人的12大特质
领导人的12个特质
一、卓越领导力的六大通则
一、有规律：领带人的成功是有规律可循的 二、可学习：领导人的特质是可以学习的 三、可复制：领导人的才能可以复制 四、有系统：领导人的经验是系统的一部分 五、简单化：领导力的复制要简单化 六、有动势：平凡领导人完成一件事
卓越领导人创造动势
二、创造动势的三要素
不知开始，也不知调整
你是哪种人？激励大师能把人聚集到周围，给他们注入能量，他们更加强壮
特征：一次沟通或演讲让聆听者充满激情
三、领导人的12个特质
四、终身学习者
１、学习的三种方式： ①向前人学习：大量阅读，听录音带、逢会必到
②在实践中学习：边学、边做、边教别人 ③向成功者学习：紧随系统，有自己的导师。 ２、学习在团对中的作用： ①新人借资料是想做 ②新人买资料和参会是已经做了 ③新人推广会议和资料就要做大了
特征：办法总比困难多
三、领导人的12个特质
九、导航图
他们是导航图，是罗盘，是舵手 领导人的三大特质： 1、指引 2、激励 3、品格的力量
特征：总是给别人指明方向
三、领导人的12个特质
十、整合高手
成功就是对社会资源的整合
品牌 资本运作 人力资源
原始积累 知本
无价 大于亿元 小于亿元 小于1000万 小于100万
六、乐观主义者
他们100%相信自己的事业 领袖的首要任务和最终任务都是要让希望永存
——肯尼迪 领袖是销售梦想的商人
——拿破仑
特征：他们自信，乐观，充满热情
三、领导人的12个特质
七、行动者
1、他们总把系统复制给别人： 第一步：我自己做 第二步：我做你跟着我做 第三步：你跟着我做 第四步：你做我跟着 第五步：你做别人跟着你做，就会产生复制的力量 倍增的力量
一、卓越领导力的六大通则
一、有规律：领带人的成功是有规律可循的 二、可学习：领导人的特质是可以学习的 三、可复制：领导人的才能可以复制 四、有系统：领导人的经验是系统的一部分 五、简单化：领导力的复制要简单化 六、有动势：平凡领导人完成一件事
卓越领导人创造动势
二、创造动势的三要素
不知开始，也不知调整
你是哪种人？激励大师能把人聚集到周围，给他们注入能量，他们更加强壮
特征：一次沟通或演讲让聆听者充满激情
三、领导人的12个特质
四、终身学习者
１、学习的三种方式： ①向前人学习：大量阅读，听录音带、逢会必到
②在实践中学习：边学、边做、边教别人 ③向成功者学习：紧随系统，有自己的导师。 ２、学习在团对中的作用： ①新人借资料是想做 ②新人买资料和参会是已经做了 ③新人推广会议和资料就要做大了
特征：办法总比困难多
三、领导人的12个特质
九、导航图
他们是导航图，是罗盘，是舵手 领导人的三大特质： 1、指引 2、激励 3、品格的力量
特征：总是给别人指明方向
三、领导人的12个特质
十、整合高手
成功就是对社会资源的整合
品牌 资本运作 人力资源
原始积累 知本
无价 大于亿元 小于亿元 小于1000万 小于100万
六、乐观主义者
他们100%相信自己的事业 领袖的首要任务和最终任务都是要让希望永存
——肯尼迪 领袖是销售梦想的商人
——拿破仑
特征：他们自信，乐观，充满热情
三、领导人的12个特质
七、行动者
1、他们总把系统复制给别人： 第一步：我自己做 第二步：我做你跟着我做 第三步：你跟着我做 第四步：你做我跟着 第五步：你做别人跟着你做，就会产生复制的力量 倍增的力量
领导特质理论1-PPT课件
领导特质理论的பைடு நூலகம்些研究成果（六）
大五人格理论模型
大五人格模型即可以涵盖人格描述的所有方面得五种特质：
•外倾性：好交际对不好交际，爱娱乐对严肃，感情丰富对含蓄;表现出热 情、社交、果断、活跃、冒险、乐观等特点。 •神经质或情绪稳定性:烦恼对平静，不安全感对安全感，自怜对自我满意， 包括焦虑、敌对、压抑、自我意识、冲动、脆弱等特质。 •开放性: 富于想象对务实，寻求变化对遵守惯例，自主对顺从。具有想 象、审美、情感丰富、求异、创造、智慧等特征。 •随和性：热心对无情，信赖对怀疑，乐于助人对不合作。包括信任、利 他、直率、谦虚、移情等品质。 •尽责性：有序对无序，谨慎细心对粗心大意，自律对意志薄弱。包括胜 任、公正、条理、尽职、成就、自律、谨慎、克制等特点 。
领导特质理论
领导理论的发展阶段 领导特质理论的内涵
领导特质理论的一些研究成果
领导特质理论的局限性
领导理论的发展阶段
（1）特质理论阶段（20世纪 初-30年代） • 研究内容包括领导者的身体 特征、个体特征和才智特征； • 缺乏深入分析，多为一般的 罗列的描述； • 鼓励的看待领导性格，忽视 了环境和外部条件的影响。 （2）行为理论阶段（20世纪 40年代-60年代后期） • 以研究领导行为为主，试图 确立有效领导者的行为； • 跟天赋特质不同，可以通过 学习有效的行为而使领导行为 更有效； • 摆脱了天赋论，进行定量研 究并将领导行为划分为以工作 为中心和以人为中心。
（3）权变理论阶段（20世纪70年代-） • 研究在不同的环境条件下领导行为的有效性问题； • 领导行为被看成一个动态过程，是在一定环境条件下，通 过与被领导者的相互作用实现某一特定目标的过程。
领导特质理论的内涵
领导科学-----第六章领导理论
案例二
案例
• 案例一：李东生与TCL公司 • 案例二：专断的福特爷孙俩 • 案例三：李嘉诚的塑料花 • 案例四：斯隆与德鲁克（杜拉克）
三、领导的权变理论
领导是一种动态的过程，有效性随 着被领导者的特点和环境的变化而异。 领导有效性=F（领导者，被领导者，环 境）
费德勒模型
有效的群体绩效取决于下属的相互作 用、领导者风格、情景以及下属状况对 领导者的影响程度
兴趣浓厚 目光长远 显要的地位 有自知自明 能自我控制
• 启示： • 一是领导要注意设立条件，帮助下级成熟 • 二是对不成熟的下级，领导和指导要从其 成熟度水平出发
5、管理方格理论
强
1
(1,9) (9,9)
2
3
“ 关 心 人
4
”
5
6 7
(5,5)
8
弱9
(1,1)
(9,1)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
弱
关心生产
领导生命周期理论
低工作 高关系 行为关系
S3
领导模式
S2
高工作 高关系
参与式
说服式
授权式
工作行为
S4
命令式
高工作 低关系 低 R1 没能力 也不愿意
低工作 低关系 高 R4 有能力 意愿
S1
适中 R3 有能力 不愿意 R2 没能力 但有意愿
领导参与模型
下 属 参 与 程 度
增加领导的控制
1
2
3 增加下属的参与
• 2.戈尔曼的（EQ）理论 • 21世纪力量不是来源于知识，而是掌握知识的人 的情商。戈尔曼主张领导要“用心”管理，而不 是仅仅靠权力和压力，缺乏情商的人难以使人们 从内心深处去追随他，情商可引起三个变化： • ①将激愤、抱怨化解为建设性的批评 • ②能创造出既重视不同意见又减少是非工作氛围 • ③形成高效能的工作网络
领导人的12大特质
他们充分发挥精神和智慧的力量 办法总比困难多
三个足够多；
宽度 深度 领导人
九 领航者
他们是导航者 罗盘 舵手
三个特征
指引 激励 品格的力量
十 整合高手
成功＝对社会资源整合能力的大小
比尔盖茨成功三要素 的行动
眼光 时机 立即投入巨大
品牌 资本整合 人力资源 原始积累 资本
（无价） （大于亿元） （小于亿元） （大于百万） （小于百万）
营销人应具备的几项全能
讲解事业
会议组织
成功几个步骤
沟通
六 行动者
跟着行动走 感觉自然来 行动传递力量给别人 行动带动行动
１．自己做 ２．我做你看我做 ３．跟着做 ４．你做我指导 ５．你教别人做
七 乐观主义者
他们对梦想的追求 信念的执着达到疯狂的状态
一个领袖的首要任务和最终任务就 是让希望永存
八 策略家
十一 高效者
（人际资源＋时间）＊高效的整合
领导人常做的事 １．天赋才华的事 ２．做令你兴奋的事 ３．做最有生产力的事
十二 冠军
他们是天生的冠军 天生的赢家
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ造动势的三个要素
1.使命感; 完成最有价值的事就是使命
在人们的心中建立一种信念,建立一种
魂\魄,是他们的生命从此与众不同
2.团队意识; 使家庭和团队团结和谐
3.战斗精神;克服困难的勇气和决心
三种人;让事情发生的人
领导人
看事情发生的人
凡人
不知道事情发生的人 蠢人
贫穷者无畏 苦难的人是没有权利悲伤的(尼采)
贫穷的人连哭泣的权利的没有
领导人具备的十二大准则
一. 梦想家 未来主义者. 梦想比回忆大,面对未来的两种态度 忧虑 和 希望
三个足够多；
宽度 深度 领导人
九 领航者
他们是导航者 罗盘 舵手
三个特征
指引 激励 品格的力量
十 整合高手
成功＝对社会资源整合能力的大小
比尔盖茨成功三要素 的行动
眼光 时机 立即投入巨大
品牌 资本整合 人力资源 原始积累 资本
（无价） （大于亿元） （小于亿元） （大于百万） （小于百万）
营销人应具备的几项全能
讲解事业
会议组织
成功几个步骤
沟通
六 行动者
跟着行动走 感觉自然来 行动传递力量给别人 行动带动行动
１．自己做 ２．我做你看我做 ３．跟着做 ４．你做我指导 ５．你教别人做
七 乐观主义者
他们对梦想的追求 信念的执着达到疯狂的状态
一个领袖的首要任务和最终任务就 是让希望永存
八 策略家
十一 高效者
（人际资源＋时间）＊高效的整合
领导人常做的事 １．天赋才华的事 ２．做令你兴奋的事 ３．做最有生产力的事
十二 冠军
他们是天生的冠军 天生的赢家
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ造动势的三个要素
1.使命感; 完成最有价值的事就是使命
在人们的心中建立一种信念,建立一种
魂\魄,是他们的生命从此与众不同
2.团队意识; 使家庭和团队团结和谐
3.战斗精神;克服困难的勇气和决心
三种人;让事情发生的人
领导人
看事情发生的人
凡人
不知道事情发生的人 蠢人
贫穷者无畏 苦难的人是没有权利悲伤的(尼采)
贫穷的人连哭泣的权利的没有
领导人具备的十二大准则
一. 梦想家 未来主义者. 梦想比回忆大,面对未来的两种态度 忧虑 和 希望
管理学原理——第五章.领导 PPT课件
6
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
17
1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
18
2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
14
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
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1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
18
2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
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第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
领导者的12项特质
领导者的12项特质1、他们优先注意外部和内部的顾客以及他们的需要。
领导者从顾客的观点出发，并且从顾客的想法提供服务，并持续不断的评估顾客变动的需求，例内部顾客一前工程必须及时提供准确的数量及良好的品质与服务，提供给下一个工程或部门，即前一工程视下一工程及为顾客。
2、他们授权而非控制员工，提供资源训练以及强化工作技能与良好的环境协助员工完成工作。
3、他们强调改善而非维持。
领导者使用「如果不是完美就改进」而非「如果没有坏就不要修」。
即使改进很少也总是有改进的空间，虽然重大的突破有时候也会发生，但是即是那些小小的改进让持续过程改善不断进展。
4、他们强调预防。
「预防胜于治疗」。
另外，完美是创造力的敌人。
我们不能痴痴的等待过程完美无缺才运作或生产，必须从预防问题上着手。
5、他们合作而非竞争。
当各功能领域、部门或工作团队处于竞争状态，他们会发现彼此之间的关系十分微妙，相互对抗或扣留信息。
事实上，部门之间和部门内应该彼此合作。
6、他们训练、督导而非监视。
领导者知道人力资源是不可缺的，但身为教练，他们必须教导属下如何将工作做得更好。
7、他们由问题中学习。
当有问题发生，领导者将它视为一个改善的机会而非一个必须掩饰的事项。
「它是如何造成的？」以及「未来我们如何防止它再次发生？」是领导者必须询问追踪的问题。
8、他们持续改进沟通，沟通是双向的，当管理者须鼓励他们并付诸行动，员工会不断产生各种点子。
沟通过程是维持TQM组织为一体的粘着剂。
9、他们持续展示对于品质的承诺。
领导者的行重于言－他们重行动而非言谈，展现他们承诺的水准，他们让品质宣言作为决策制订的指引。
10、领导者知道品质始于有品质的原料，而真正的衡量则是寿命周期成本。
11、他们建立组织性的系统来支持改善品质的努力。
12、他们鼓励和表扬团队的努力。
透过表扬的方式，他们鼓励和奖赏个人和团队。
领导者深知人员喜欢得知他们的贡献受到赞赏和重视。
这项行动视管理者最有力的工具之一。
领导特质理论 PPT课件
领导特质理论的局限性（二）
2、领导特质是领导过程的体现
第一，领导特质的研究过分强调了“个人”因素，而不 是把个人看作一个社会系统的组成部分。这种研究希望 获得作为领导者所应该具有的与众不同的特质。但是困 难在于领导的形式变化无常，而不是一成不变的。不同 的形式对领导者素质的要求也是不同的。 第二，领导应该是一种确保共同行为方向的过程。只有 从组织的领导过程的角度，才能对领导特质及其与有效 领导之间的关系理解恰当。领导并不是因人而设的，它 是对整个局势的一种职责。
领导特质理论的一些研究成果（四）
杜拉克的“五项主要习惯”
（1）善于利用有限的时间 （2）注重贡献和工作绩效 （3）善于发挥人之所长 （4）集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序 （5）有效的决策
领导特质理论的一些研究成果（五）
大五人格理论模型
在对20世纪60年代的20项不同的研究进行评论时发现了 80种领导特质，但只有5种特质出现在4项以上的研究成 果中。研究陷入困境，直到研究者开始根据大五人格模 型将这些特质进行分类，研究才有了突破。各种领导力 研究发现的几十种特质，大都符合大五模型，这有利的 支持了特质能够预测领导力的观点。
领导特质理论的一些研究成果（二）
斯托格蒂尔的六类领导特质
（1）身份特性，如精力、身高、外貌等。 （2）社会背景特性，如社会经济地位、学历等。 （3）智力特性，如判断力、果断力、知识的深度和广度、 口才等。 （4）个性特征，如适应性、进取性、自信、机灵、见解 独到、正直、情绪稳定、不随波逐流、作风民主等。 （5）与工作有关的特性。有些特性已经被证明具有积极 的结果，例如高成的需要、愿承担责任、毅力、首创性、 工作主动、重视任务的完成等。 （6）社交特性。研究表明，成功的领导者具有善交际、 广交游、各级参加各种活动、愿意与人合作等特点。
领导者12种特质
（2）注重贡献和工作绩效 重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指 对外界、社会和服务对象的贡献。一个单 位只有重视贡献才能凡事想到服务对象。 有效的管理者重视组织成员的贡献，并以 取得整体的绩效为己任。每一个组织都必 须有三个主要方面的绩效：直接成果、价 值的实现和未来的人才开发。
（3）善于发挥人之所长 杜拉克认为，有效的管理者应注重用人之 长处，而不介意其缺点。对人从来不问 “他能跟我合得来吗？”而问“他贡献了 些什么？”也不问“他不能做什么？”而 问“他能做什么？”有效的管理者择人任 事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。
3，日本企业界要求领导者应有的10项品德 和 10项能力
10项品德
•责任感：敢于承担工作中的责任，充分发挥作 用 •使命感：无论遇到何种困难，都要有完成任务 的坚强信念 •信赖感：同事、上下级之间互相信任与支持 •积极性：在任何工作中都积极主动，以主人翁 的态度去完成
•忠诚老实：上下级之间和左右关系中都真心实 意，以诚相待 •忍耐性：具有高度的忍耐力，不能随意在同事 和下属面前发脾气 •公平：对人对事都要秉公处理，不徇私情 •热情：对工作认真负责，对同事与下级热情体 贴 •勇气：有向困难挑战的勇气 •进取心：能在事业上积极上进，不满足现状， 保持勇往直前的精神和决策能力
1、特质模式不能充分预测领导行为的有效 性 第一，就个性特质而言，在特质与领导有 效性之间并没有一致的匹配模式。 第二，特质模式常试图把生理特点如身高、 体重、外表、体格、精力及健康与领导有 效性联系起来。但这其中的大多数因素与 那些对领导有效性有显著影响作用的情境 因素相关。 第三，领导本身是复杂的。
2、领导特质是领导过程的体现 认为领导特质的研究过分强调了“个人”因 素，而不是把个人看作一个社会系统的组成 部分。这种研究希望获得作为领导者所应该 具有的与众不同的特质。但是困难在于领导 的形式变化无常，而不是一成不变的。不同 的形式对领导者素质的要求也是不同的。 认为领导应该是一种确保共同行为方向的过 程。只有从组织的领导过程的角度，才能对 领导特质及其与有效领导之间的关系理解恰 当。领导并不是因人而设的，它是对整个局 势的一种职责。
领导人的12个特质
1. 梦想家：大疯狂者 2. 传播者：游说者，演讲家，布道者 3. 激励大师：激励者，催化剂，动势
的创造者 4. 终身学习者：学生，教练，知识工
作者 5. 专家 6. 行动者 7. 乐观主义者 8. 策略家：谋略高手 9. 导航者 10.整合高手 11.高效者 12.冠军
三、领导人的12个特质
一、梦想家
梦想家是未来主义者，他们的梦想比回忆大。 面对未来有两种态度：忧虑或希望，选择权由你掌握 梦想有时是幼稚的，是自我膨胀的，是非理性的。 他们不一定知道所有的答案，但他们有坚定的信念， 大梦想者是大疯狂者。
特征：他们敢想敢干、胆识、胆
二、传播者
他们是游说者、演讲家、布道者，具有传教士精神
实现梦想的三要素： 爱是动力 关怀是途径 分享是方法 他们会把自己的信念传播的更远 他们反复的讲同一主题，传播相同的信息
特征：讲计划、讲计划、讲计划…… 分享，分享，在分享……
三、激励大师
他们是发动机、团队动势的制造者、 是催化剂 团队中的三种人： 1、动势的制造者：人群中的催化剂 是激励大师 2、动势的破坏者：伤害或拖累组织 3、动势的接受者：他们搭便车，趴 在你背上，不知开始，也不知调整
特征：一次谈话或演讲让聆听者充满激情， 造梦者
领导人的12个特质
一、卓越领导力的六大通则
• 一、有规律：领导人的成功是有规律可循的 • 二、可学习：领导人的特质是可以学习的 • 三、可复制：领导人的才能可以被复制 • 四、有系统：领导人的经验是系统财富的一部分 • 五、简单化：领导力的复制要简单化 • 六、有动势：平凡领导人完成一件事，卓越领导人创造
动势
二、创造动势的三要素
• 一、使命感：完成最有价值的事就是使命。在 人们心目中建立一种信念、一种魂，使人们的 生命从此不同 • 二、团队意识：使家庭和团队团结和和谐 • 三、战斗精神：克服困难的勇气和决心
的创造者 4. 终身学习者：学生，教练，知识工
作者 5. 专家 6. 行动者 7. 乐观主义者 8. 策略家：谋略高手 9. 导航者 10.整合高手 11.高效者 12.冠军
三、领导人的12个特质
一、梦想家
梦想家是未来主义者，他们的梦想比回忆大。 面对未来有两种态度：忧虑或希望，选择权由你掌握 梦想有时是幼稚的，是自我膨胀的，是非理性的。 他们不一定知道所有的答案，但他们有坚定的信念， 大梦想者是大疯狂者。
特征：他们敢想敢干、胆识、胆
二、传播者
他们是游说者、演讲家、布道者，具有传教士精神
实现梦想的三要素： 爱是动力 关怀是途径 分享是方法 他们会把自己的信念传播的更远 他们反复的讲同一主题，传播相同的信息
特征：讲计划、讲计划、讲计划…… 分享，分享，在分享……
三、激励大师
他们是发动机、团队动势的制造者、 是催化剂 团队中的三种人： 1、动势的制造者：人群中的催化剂 是激励大师 2、动势的破坏者：伤害或拖累组织 3、动势的接受者：他们搭便车，趴 在你背上，不知开始，也不知调整
特征：一次谈话或演讲让聆听者充满激情， 造梦者
领导人的12个特质
一、卓越领导力的六大通则
• 一、有规律：领导人的成功是有规律可循的 • 二、可学习：领导人的特质是可以学习的 • 三、可复制：领导人的才能可以被复制 • 四、有系统：领导人的经验是系统财富的一部分 • 五、简单化：领导力的复制要简单化 • 六、有动势：平凡领导人完成一件事，卓越领导人创造
动势
二、创造动势的三要素
• 一、使命感：完成最有价值的事就是使命。在 人们心目中建立一种信念、一种魂，使人们的 生命从此不同 • 二、团队意识：使家庭和团队团结和和谐 • 三、战斗精神：克服困难的勇气和决心
领导与领导力精品PPT课件
LOGO
个体行为
群体行为
组织的行为
组织结构
价值观 人格与情绪/心境 知觉个体决策 时代动机
领导/沟通 规则/团队 权力行为 个体发展 激励 /冲突
组织结构 组织文化 工作说明/绩效 人力资源开发
专业化/正规化
命令链/控制跨度 集权/分权
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西方领导科学的研究发展
时代 ➢ 20-50年代 ➢ 50-60年代 ➢ 60-70年代 ➢ 70-80年代 ➢ 80-90年代 ➢ 90年代 ➢ 21世纪初
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LO—G1O—
领导与领导力
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东方领导之道 民本 正己 谋势
—2—
西方领导科学 领导者 追随者 环境
LOGO
东方领导艺术
易经智慧与领导之道 道家思想与领导哲学 兵家思想与领导智慧 法家思想与领导权利 儒家思想与领导修为
—3—
西方领导科学
领导的本质 领导的特质模型 领导的权力/风格/行为/技巧
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3 领导与管理的区别
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如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手
或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以
区别是没有意义的。
——德鲁克
崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导 ”与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区 别，的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。
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3 领导与管理的区别
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在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。
领导特质理论
李雯雯 张锦花 童小寒 张湘笛
李 倩 车秋红
领导特质理论
九 、 总 结
七 、 特 质 理 论 的 缺 点
六 、 特 质 理 论 的 优 点
五 、 特 质 理 论 的 应 用
四 、 领 导 特 质 理 论 内 容
三 段二 一 、 、 、 领 特 特 导 质 质 特 理 理 质 论 论 理 的 论 历 史 发 展 阶
二、特质理论的历史发展阶段
20 世纪早期，研究人员对领导特质加以考察以探究是什么使特 定的人成为伟大的领导者。即，伟人理论。
20 世纪中叶，特质理论受到一些研究的挑战，这些研究对领 导特质的普遍适用性提出质疑。
20 世纪后期学术界对于用特质理论解释特质如何影响领导的兴 趣有所复苏.简而言之，特质理论仍然存在，并且生存得很好。
三、领导特质理论
四、领导特质理论内容
早起领导特质理论
身体 要素
性格 要素 能力 要素
早期的学者对领导者个
人特质的分析概括为六 大因素：
参与 要素 责任 要素 业绩 要素
研究者
美国心理 学家吉伯
文章
1969年的研 究报告
主张
天才的领导者应具备以下七项天生的特质：分 别是(1)善辞令：(2)外表英俊潇洒；(3)智力过人； (4)具有自信心：(5)心理健康；(6)有支配他人 的倾向：(7)外向而敏感。
五、特质理论的应用
特质理论认为，如果位于管理职位的人具有所期望的
领导特质，那么组织就能够运行得更好。 组织通常会利用人格测验工具去发现恰当的人选。
特质理论也被用于开发个人自我意识和个人开发。管
理者可以通过分析自己拥有的特质，来了解他们的优 势和缺陷，而且他们还可以了解组织中其他人对他们 的看法。
李 倩 车秋红
领导特质理论
九 、 总 结
七 、 特 质 理 论 的 缺 点
六 、 特 质 理 论 的 优 点
五 、 特 质 理 论 的 应 用
四 、 领 导 特 质 理 论 内 容
三 段二 一 、 、 、 领 特 特 导 质 质 特 理 理 质 论 论 理 的 论 历 史 发 展 阶
二、特质理论的历史发展阶段
20 世纪早期，研究人员对领导特质加以考察以探究是什么使特 定的人成为伟大的领导者。即，伟人理论。
20 世纪中叶，特质理论受到一些研究的挑战，这些研究对领 导特质的普遍适用性提出质疑。
20 世纪后期学术界对于用特质理论解释特质如何影响领导的兴 趣有所复苏.简而言之，特质理论仍然存在，并且生存得很好。
三、领导特质理论
四、领导特质理论内容
早起领导特质理论
身体 要素
性格 要素 能力 要素
早期的学者对领导者个
人特质的分析概括为六 大因素：
参与 要素 责任 要素 业绩 要素
研究者
美国心理 学家吉伯
文章
1969年的研 究报告
主张
天才的领导者应具备以下七项天生的特质：分 别是(1)善辞令：(2)外表英俊潇洒；(3)智力过人； (4)具有自信心：(5)心理健康；(6)有支配他人 的倾向：(7)外向而敏感。
五、特质理论的应用
特质理论认为，如果位于管理职位的人具有所期望的
领导特质，那么组织就能够运行得更好。 组织通常会利用人格测验工具去发现恰当的人选。
特质理论也被用于开发个人自我意识和个人开发。管
理者可以通过分析自己拥有的特质，来了解他们的优 势和缺陷，而且他们还可以了解组织中其他人对他们 的看法。
领导人的12个特质-1
特征：
①逢会必到 ②经常读书、看碟、听录音 ③虚心求教
五、领导人是专家
三种权威： ①权力权威（地位） ②品格权威（人品） ③知识权威（专业）
特征：五项全能： ①能很好地讲事业计划 ②能很好地讲产品知识 ③能组织各种会议 ④能熟悉掌握九循环 ⑤能一对一沟通
六、领导人是行动者
跟着行动走，感觉自然来 他们用行动传递力量给别人，用行动带动行动
• 网络建造=（人际资源+时间）X高效的整合
• 领导人常做的事情：
•
①、做天赋才华的事
•
②、做令你兴奋又有意义的事
•
③、做最有生产力的事
• 特征：效率专家事半功倍，擅长财务和时间管理
十二：领导人是行业高手
他们以爱为本，他们行动力强，他们会做计
划、善总结，他们相信、执着、有胆有识，他们 最终会成为行业冠军。
他们会把自己的信念传播的更远 他们反复的讲同一主题，传播相同的信息
特征：讲计划、讲计划、讲计划…… 分享，分享，再分享……
三、领导人是激励大师
他们是发动机、团队动势的制造者、是催化剂 团队中的三种人：
１、动势的制造者：人群中的催化剂是激励大师 2、动势的接受者：他们搭便车，趴在你背上不
知开始，也不知调整 3、动势的破坏者：伤害或拖累组织
——肯尼迪 领导人是销售梦想的商人
——拿破仑
特征：他们自信，乐观，充满热情
八、领导人是策略家
他们能充分发挥精神和智慧的力量 向三个足够不断努力：
①、足够宽度的团队； ②、足够深度的团队； ③、培养团队足够的领导人
特征：办法总比困难多
九、领导人是导航者
他们是导航图，是罗盘，是舵手 领导人的三大特质：
面对未来有两种态度：忧虑或希望，选择权由你掌握 梦想有时是幼稚的，是自我膨胀的，是非理性的。 他们不一定知道所有的答案，但他们有坚定的信念， 他们敢想敢干 特征：大梦想者是大疯狂者
领导PPT课件
斯蒂芬·罗宾斯
区分领导者与非领导者的六项特质
进取心
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望
他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不 懈，并有高度的主动精神
领导愿望
领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐 于承担责任
诚实与正直
领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下 属之间建立相互信赖的关系
第7章 领导理论与艺术
§8.1 领导与领导者 §8.2 领导特质理论 §8.3 领导行为理论 §8.4 领导权变理论 §8.5 领导艺术
§7.1 领导概述
一、领导和领导者 二、领导权力的构成 三、领导的内容与作用 四、领导有效性的影响因素
一、领导的含义
1.领导的含义
领导是指管理者利用组织给予的权力和自身能 力去指挥和影响下属，使其为实现组织目标努力工 作的管理过程。
协商式
这种领导方式的领导对下属抱有相当大 但并不是完全的信任，其特征是： 沟通是上下双向的，但重要的问题 的决定权仍掌握在上层手中，下属只能 对某些特定问题参与决策；大部分组织 成员，尤其是上层人员对组织目标具有 责任感；主要运用奖励，偶尔也运用惩 罚手段激励下属人员。
SUCCESS
THANK YOU
领导行为的四种类型
①专制-权威型 ②开明-权威型 ③协商型 ④参与型
专制——权威式
领导者非常专制，这种领导方式的特征是：
权力集中于最上层，上级对下属没有 信心，缺乏信任，下属根本不能参与决策， 也没有任何发言权，下属对组织目标没有 责任感，组织内部几乎不存在相互协作关 系；上级经常以威胁、恐吓、惩罚以及偶 尔的奖励来激发下属人员的工作意识，沟 通采取自上而下的方式。
并能理解这种决策的意义
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