挑战零缺陷-TQM全面质量管理-2011-2天
全面质量管理(TQM)
全面质量管理（TQM）质量管理的三个历史衍变阶段分别是：•质量检验阶段•统计质量控制阶段•全面质量管理阶段）？什么是全面质量管理（TQM）？什么是全面质量管理（TQM•国家标准对质量下的定义为：质量是产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和。
•全面质量管理定义：为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。
全面质量管理的特点与传统的质量管理相比较，全面质量管理的特点是：1.把过去的以事后检验和把关为主转变为以预防为主，即从管结果转变为管因素。
2.从过去的就事论事、分散管理，转变为以系统的观点为指导进行全面的综合治理。
3.突出以质量为中心，围绕质量开展全员的工作。
4.由单纯符合标准转变为满足顾客需要。
5.强调不断改进过程质量，从而不断改进产品质量。
质量方针质量方针的含义:质量方针是由企业的最高管理者正式发布的该组织的总的质量宗旨和质量方向。
含义有：1.质量方针是企业的总方针的一个组成部分。
2.质量方针是企业内各部门和全体人员执行质量职能以及从事质量管理工作所必须遵循和依从的行动指南。
3.质量方针是指导企业的成员沟通意见和开展质量活动的一般规定，显然它给企业的各级管理者理供了一定自主权。
质量体系定义：为实施质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源。
——组织：是指与质量管理有关的机构设置、部门职能分配，以及明确规定各级管理人员及有关人员的管理职责权限及其相互关系。
——程序：为进行某项活动所规定的途径。
——过程：将输入转化为输出的一组彼此相关的资源和活动。
——资源：人员、资金、设备、技术、方法和环境。
质量体系的内容应以满足质量目标的需要为准。
全面质量管理的基础工作•全面质量管理的基础工作包括：标准化工作、计量工作、质量信息工作、质量责任制和质量教育工作。
•搞好全面质量管理工作必须做好一系列基础工作。
全面品质管理TQM—追求全面卓越绩效之模式
全面品质管理TQM—追求全面卓越绩效之模式简介全面品质管理（Total Quality Management，简称TQM）是一种通过持续改进、全员参与、追求卓越绩效的管理模式。
TQM强调将品质管理融入到组织的所有方面，从而达到提高产品和服务质量、满足客户需求、提高效率和降低成本的目标。
核心原则TQM的核心原则是追求卓越绩效和持续改进。
它强调组织内部各层次的员工都要参与到品质管理中，不仅仅是质量控制部门的责任。
TQM通过以下几个方面来实现卓越绩效：1. 客户导向TQM将客户需求放在首位，通过深入了解客户需求，明确产品和服务的质量标准，并且努力满足客户的期望和需求。
它要求组织从客户的角度来考虑问题，不断提高客户的满意度。
2. 全员参与TQM宣传全员参与的理念，认为每个员工都是品质管理的参与者和推动者。
全员参与意味着每个员工都要负起责任，积极参与到品质管理活动中，发现问题、提出改进措施、推动变革。
3. 持续改进TQM强调持续改进的重要性。
它通过不断发现问题、分析原因、制定改进措施、实施改进和进行评估来实现持续改进。
持续改进是TQM的核心活动之一，它使得组织能够不断提高自身的竞争力和卓越绩效。
4. 管理方法和工具TQM提供了一系列的管理方法和工具来支持全面品质管理。
其中包括PDCA循环（Plan-Do-Check-Act）、统计过程控制（SPC）、质量成本管理、流程管理等。
这些方法和工具能够帮助组织实现持续改进和卓越绩效。
TQM的实施步骤TQM的实施步骤通常包括以下几个阶段：1. 规划阶段在规划阶段，组织需要明确TQM的目标和路径。
这包括明确客户需求、制定质量策略、建立质量目标和制定实施计划等。
2. 实施阶段在实施阶段，组织需要将TQM的理念和原则贯彻到具体的工作中。
这包括培训员工、建立改进机制、推广使用管理方法和工具等。
3. 持续改进阶段持续改进阶段是TQM最重要的阶段。
在这个阶段，组织需要不断发现问题、分析原因、制定改进措施，并且实施这些改进措施。
全面质量管理的质量问题解决方法
全面质量管理的质量问题解决方法全面质量管理（Total Quality Management，TQM）是一种通过全员参与、全过程管理，致力于提升产品和服务质量的管理理念和方法。
然而，在实施TQM的过程中，质量问题仍然会不可避免地出现。
本文将探讨几种解决TQM质量问题的方法。
一、全员参与在TQM中，全员参与是确保质量持续改进的基石。
员工是企业质量改进的最终执行者，他们应该积极参与并负起责任。
通过培训和教育，员工可以提升自己的技能和知识，增强对质量工作的重视和意识。
企业应该建立相应的激励机制，鼓励员工积极参与和提出质量问题，从而推动问题的及时解决。
二、过程管理过程管理是TQM的核心内容之一，它通过规范化和标准化工作流程，有助于减少质量问题的发生。
企业应该对各个环节的工作流程进行详细的规划和设计，明确每个环节的责任和要求。
同时，建立流程监控机制，及时发现和纠正问题，防止问题扩大。
鼓励员工提出改进意见，促进工作流程的不断优化和改进。
三、数据分析数据分析是解决质量问题的重要手段之一。
企业应该建立完善的质量数据收集和分析系统，及时获取数据，并对数据进行深入分析。
通过分析，可以发现潜在的问题和趋势，找到问题的根源，并采取相应的改进措施。
数据分析可以帮助企业制定合理的目标和指标，监控质量绩效，及时发现并解决潜在的质量问题。
四、改进措施质量问题的解决需要采取合适的改进措施。
企业应该制定相应的改进计划，明确改进的目标和时间表。
在实施改进计划的过程中，应充分调动员工的积极性，广泛征集改进意见，并根据实际情况灵活调整。
同时，企业应该建立监测和评估机制，对改进措施的实施效果进行监控和评估，及时调整和改进，确保质量问题得到有效解决。
五、持续改进TQM是一个持续改进的过程，质量问题的解决是一个不断迭代的过程。
企业应该建立长效机制，加强对质量问题的预防和监控，及时发现和解决问题。
同时，企业应该充分利用顾客反馈和市场需求，不断改进产品和服务，提升顾客满意度。
TQM-现场全面质量管控与零缺陷管理
与行业领先企业交流学习，借鉴先 进的管理经验和技术。
04
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THANKS
tqm-现场全面质量管控与 零缺陷管理
目录
• TQM（全面质量管理）概述 • 现场全面质量管控 • 零缺陷管理 • TQM与零缺陷管理的结合 • 现场全面质量管控与零缺陷管理
的挑战与解决方案
01
TQM（全面质量管理）概述
TQM的定义与特点
总结词
TQM是一种以客户为中心，全员参与， 全过程控制，持续改进的管理模式。
零缺陷管理的工具和技术
FMEA（失效模式与影响 分析）
用于预测潜在的失效模式及其对系统性能的 影响，以便采取措施消除或减少其发生。
QFD（质量功能展开）
将顾客需求转化为设计要求、零部件特性、工艺要 求等，确保产品满足顾客需求。
SPC（统计过程控制）
通过统计技术对生产过程进行监控，识别异 常并采取相应措施，确保过程的稳定性和产 品的一致性。
分析原因并采取措施防止 再次发生，如加强过程控
制和检验。
解决方案
完善质量管理体系，强化 内部审核和外部认证。
持续改进和优化质量管理体系的方法
01
方法
定期评估质量管理体系的有效性， 识别改进空间。
方法
引入新技术和方法，提高生产效率 和产品质量。
03
02
方法
鼓励员工提出改进意见和建议，激 发全员参与改进的积极性。
现场质量管控的方法
统计过程控制
通过收集和分析生产过程中的数据，控制产 品质量，预防缺陷和问题的发生。
检验和测试
通过严格的质量检测和试验，确保产品符合 标准要求。
持续改进
通过不断改进生产工艺、优化流程和提高员 工技能，提高产品质量和生产效率。
质量零缺陷与TQM全面质理管理课件(PPT 103页)
今的经济活动中，任何一个组织都要依存于他们的顾客。
组织或企业由于满足或超过了自己的顾客的需求，从而
获得继续生存下去的动力和源泉。全面质量管理以顾客
为中心，不断通过PDCA循环进行持续的质量改进来满足
顾客的需求。
（2）领导作用
全面质量管理的第二大原则是领导的作用。一个企
业从总经理层到员工层，都必须参与到质量管理的活动中
作是你的消费者，每一个人都对自己的品质，对消費者負責。 9.全员参与，全面品管，全员参与。 10.我们的工作就是零缺陷 11.质量是免费的 12.质量重在预防
5.员工应具有的质量意识
大质量意识：关注相关方，关注全过程 顾客意识：始于顾客需求，终于顾客满意。下一工序就是顾客。 改进意识：持续改进是永恒目标。 产品意识：产品就是人品。 细节意识：细节决定成败。 过程意识：过程的结果是产品。控制过程要素：人机料法环测。 系统意识：质量工作要有全局观念、系统观念。 制度意识：制度就是让人执行的。重在执行。 目标意识：先有目标，才有工作任务。 职责意识：事事有人干，人人都干事。 沟通意识：80%的质量问题是发生在过程接口上。
五、提升质量意识实现质量零缺陷
质量意识=质量观念+态度
1.什么是质量意识
质量意识是品质控制人员对品质的一种感知度。要做好质量： 第一是对产品的熟悉程度， 第二是对质量异常的敏感程度， 第三是要善于总结。
它和制度的区别就在于： 质量意识，使有机会犯错的人不愿犯错； 制度，使想犯错的不敢犯错。
“供应商管理” 是企业的“第三利润”来源
第一节 供应商管理的演进
“托管”时代
人情+制度
互利共赢
第二节 供应商质量管理常见的十大误区
质量零缺陷与TQM全面质量管理
质量零缺陷与TQM全面质量管理简介：课程将帮助学员学会TQM推动过程，以全员参与质量文化作保证，通过“全员、全范围、全过程”的质量管控，提升“物的品质、事的品质、人的品质、环境的品质”为手段，最终实现“零缺陷、感动客户”的企业目标。
...开课；课程时长：2天；详细会务信息请登陆森涛培训网查看适合对象：管理者代表、质量经理、质量工程师、SQE、生产副总、生产主管，车间主任、班组长、企业研发设计部、技术部、工程部的总工、主管与骨干人员等。
课程介绍课程背景：没有质量，就没有企业的明天！2007年广东省佛山利达玩具王国毁于一个玩具门把手上， 20公斤不合格色粉质量问题使工厂关闭，被员工称为好老板的张树鸿上吊自杀；2008年三鹿奶粉的三聚氰胺事件，给受害儿童与家庭带来痛苦与伤害、多年建立起的民族品牌受到毁灭性打击，众多企业高管入狱。
全球最大的汽车企业，以精益生产而闻名的日本丰田，因为油门踏板与刹车缺陷，面临着700万辆汽车召回、巨额索赔与重大市场及品牌损失！质量作为企业未来竞争的决战场，在Q（质量）、C（成本）、D（交期）、S（服务）全方位激烈竞争中扮演着重要的角色：如何开展TQM，对产品和服务实施有效的管理；如何达成零缺陷质量承诺与顾客的满意，这是每个企业都必须应对的挑战与任务！本课程“全面质量管理实战训练”，将帮助学员学会TQM推动过程，以全员参与质量文化作保证，通过“全员、全范围、全过程”的质量管控，提升“物的品质、事的品质、人的品质、环境的品质”为手段，最终实现“零缺陷、感动客户”的企业目标。
培训收益：◇全员认识在3C年代如何进行质量竞争，树立正确的质量管理的理念◇理解TQM全面质量管理的观念、框架、目标；◇掌握TQM的工具、方法和关键点控制◇掌握源流品质管理的管理要点◇掌握现场品质管理的要点◇通过标杆企业的案例，帮助管理人员掌握推行方法◇课程中穿插企业案例、图片及范本文件课程大纲：第一单元全面质量管理概述◇优秀企业家的质量名言及解读◇海尔和三星的质量管理案例◇质量的定义◇如何提升顾客满意度的研讨◇质量KANO模型◇质量管理发展史◇全面质量管理的定义◇“三全”原则的理解◇全面质量管理的范围◇为何需要推行全面质量管理◇全面质量管理推行战略计划第二单元设计过程质量管理◇新产品开发的5个阶段◇什么是设计质量◇设计质量管理的理解◇设计质量管理常用工具介绍◇质量功能展开QFD介绍◇正交试验设计介绍◇田口设计介绍◇练习：质量功能展开QFD第三单元制造过程质量管理◇制造过程的理解◇现场质量管控方法◇“三检”原则◇现场5S的实施◇现场质量异常处理流程◇ 5Why分析法◇标准化活动实施◇练习：5Why分析法第四单元全面质量管理的持续改善活动及方法◇常见持续改善活动介绍◇ QCC活动简介QCC活动推行步骤PDCA十步法介绍优秀QCC案例分享◇六西格玛改善活动简介六西格玛推行步骤DMAIC法介绍典型六西格玛案例分享◇提案改善方式简介提案改善的定义提案改善常见推行步骤优秀提案改善分享第五单元全面质量管理实施常用工具◇检查表应用及练习◇柏拉图分析柏拉图的起源柏拉图分析步骤柏拉图常见错误柏拉图案例练习◇直方图分析直方图的作用直方图制作步骤不同类型直方图的解读◇鱼骨图分析鱼骨图的定义鱼骨图的制作步骤鱼骨图分析常见错误根本原因的理解鱼骨图练习◇散点图应用及练习◇层别法应用及练习◇趋势图应用及练习◇课程总结与回顾讲师介绍：凌栋梁老师教育及资格认证：韩国三星集团黑带资格认证；中国质量协会注册六西格玛黑带工作经历及专长：曾任东莞三星SDI技术工程师，生产主管,六西格玛黑带；曾任海尔集团精益六西格玛专职黑带；曾任富士康科技集团MIPBG事业群六西格玛推进主管,黑带大师凌老师尤其擅长制造业六西格玛项目的辅导及管理，擅长的课题有：新旧QC七大工具、问题分析与解决、质量工具专题课程（MSA、DOE、SPC、FMEA……）培训客户及培训风格：凌老师曾为众多企业提供过精益六西格玛的咨询辅导，其中包括：贵州海尔/合肥海尔/重庆海尔冰箱/重庆洗衣机、海尔特种冰箱/海尔空调；北京海信/湖州海信；吴江南玻；上海贝尔；北京艾尼克斯电子；富士康科技集团MIPBG事业群；东莞三星视界有限公司；广州阿雷斯提汽车配件有限公司；贵州长征开关……凌老师的培训结构简洁、逻辑严谨、案例丰富，深受客户好评。
TQM全面质量管理..(PPT84页)
TQM讲义标准教材
23
质量管理八大原则
领导作用
领导者确立组织统一的宗旨及方向。 他们应当创造并保持能使员工充分参与并实 现组织目标的内部环境。
TQM讲义标准教材
24
质量管理八大原则
全员参与
各级人员都是组织之本，只有他们的充分参 与，才能使他们的才干为公司带来效益。
TQM讲义标准教材
52
旧的关于成本与质量关系的假设
∞ 故障
故障
旧的信息
∞ 成本
成本
0
0
TQM讲义标准教材
53
新的关于成本与质量关系的假设
∞
成本/质量曲线
∞
新的信念
故障
成本
故障
成本
0
0
TQM讲义标准教材
54
什么是错误以及它们为什么会发生？
错误是人们所犯的疏忽、无意、意 外的过失
那么，错误为什么会发生呢？
人员
+ 教育与培训 + 支持性的绩效 评估与奖酬制 度
变革推动者
高层的有效领 导
TQM讲义标准教材
37
全面质量管理的战略计划
• 培养全组织的质量观念 • 建立与供应商的伙伴关系 • 建立以顾客需求为依据的产品设计质量标准 • 实施质量管理培训和教育 • 建立规范化的测量指标 • 确立质量达标的成本
赚钱，那么就不做”
☆是否意识到质量对销售的影响 ☆是否意识到质量问题导致的成本上升 ☆是否机械地追求质量
TQM讲义标准教材
12
质量管理的发展阶段
质量检验 阶段
SQC 阶段
TQC 阶段
全面质量管理(TQM)的内容与方法简介.
全面质量管理(TQM的内容与方法简介全面质量管理的英文简称为 TQM,最早提出全面质量管理的是费根堡姆,他给全面质量管理所下的"定义":"为了能够在最经济的水平上,并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务,把企业内各部门的研制质量,维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系"。
全面质量管理过程的全面性,决定了全面质量管理的内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量。
一、设计过程质量管理的内容产品设计过程的质量管理是全面质量管理的首要环节。
这里所指设计过程,包括着市场调查、产品设计、工艺准备、试制和鉴定等过程(即产品正式投产前的全部技术准备过程。
主要工作内容有:1、通过市场调查研究,根据用户要求、科技情报与企业的经营目标,制定产品质量目标。
产品质量的设计目标,应来自于市场的需要(包括潜在的需要,应同用户的要求保持一致;应具有一定的先进性。
在可能的条件理,尽量采用国际先进标准。
2、组织有销售、使用、科研、设计、工艺、制度和质管等部门参加的"三结合"审查和验证,确定适合的设计方案。
不同的设计方案,反映着同一产品的不同的质量水平或称设计等级。
不同质量水平的产品,必将引起成本和价格上的不同。
而任何产品的价格,通常总是有限度的,当价格超过一定限度,用户就会减少;为了提高产品质量水平(设计等级,成本的上升趋势几乎是无限的。
因此选定一个适合的设计方案,从经济角度看,就有一个产品质量最佳水平的问题。
3、保证技术文件的质量。
这里讲的技术文件包括设计图纸、产品配方、工艺规程和技术资料等,它们是设计过程的成果,是制造过程生产技术活动的依据,也是质量管理的依据。
这就是要求技术文件本身也要保证质量。
技术文件的质量要求是:正确、完整、统一、清晰。
为了保证技术文件的质量,技术文件的登记,保管,复制,发放,收回,修改和注销等工作,都应按规定的程序和制度办理;必须把技术文件的修改权集中起来,建立严格的修改审批和会签制度;应当建立技术的科学分类和保管制度;对交付使用的技术文件实行"借用制"和以旧换新。
ZDQM零缺陷质量经营-2011版-2天-姜宏锋
精益之花：Z D Q M-零缺陷质量经营实战训练（2天课程）一、课程收益在残酷的市场竞争环境下，中国大部分生产企业净利润率低于8%，而质量成本约占到总产值的15-20%。
在粗放式的管理模式下，企业投入了大量的检验人员与设备，不断加班，处罚，四处救火，但仍然面临着由于质量不良引发的停线、返工、修理、退货、报废、召回，不断引发客户投诉与流失种种市场损失。
提高产品质量，就是在降低成本与浪费；企业迫切需要通过提高企业质量管理水平，培育理念正确的人，创新型团队来打造企业未来的核心竞争力,实现效益与利润双丰收。
零缺陷质量管理ZDQM （Zero Defect Quality Management）是精益生产土壤下孕育之花，它从企业竞争全局与战略高度,系统实效地提供ZDQM的理念、运作模式与工具。
通过以客户为中心，全员、全过程为形式，改变团队心智模式，要求第一次就把事情做对，质量零缺陷。
采取预防系统和过程控制,以财务语言来衡量组织质量文化的变革成果，削减占销售额20%-30%的“不符合要求的代价”；比竞争者更好、更快、更经济的“第一次就将正确的事做正确”；形成高效创新型团队DNA，缔造基业长青的世界级卓越企业。
二．学员对象制造型企业总经理、高层管理、质量部各级主管、工程师；生产部各级主管；其他部门主管等。
三．培训形式讲师讲解、专题研讨、企业案例分析、小组练习、标杆企业图表、工具、管理规范解析等五．讲师介绍Anthony Jiang/姜宏锋老师：中国实战型供应链管理与工厂运营专家，北大纵横管理咨询集团合伙人，北京冠卓、SGS特聘高级讲师；国际职业培训师，厦门大学MBA。
目前担任国际供应链与生产运营协会授证中国区导师，中国管理研究院特聘高级研究员，供应链管理研究所所长；中国供应链管理网首席顾问，全国高科委特聘专家，社团法人日本产业训练协会授证TWI训练指导师、中国招标投标协会全国招标师统一考试培训讲师；中国企业招标集采平台51caigou发起人。
TQM全面质量管理介绍
TQM全面质量管理介绍2010-3-11 13:53:37 By:seatone 全面质量管理的英文缩写是TQC。
是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。
TQM以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。
ISO8402对TQM的定义是：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
全面质量管理-基本内涵全面质量管理，即TotalQualityManagement，菲根堡姆对TQM的定义：“为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系”。
具体来说，TQM蕴涵着如下含义：全面质量管理强烈地关注顾客。
从现在和未来的角度来看，顾客已成为企业的衣食父母。
“以顾客为中心”的管理模式正逐渐受到企业的高度重视。
全面质量管理注重顾客价值，其主导思想就是“顾客的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键”。
为此，全面质量管理要求必须把以顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节都应该牢固树立“顾客第一”的思想，不但要生产物美价廉的产品，而且要为顾客做好服务工作，最终让顾客放心满意。
坚持不断地改进。
TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还是不够，质量总能得到改进，“没有最好，只有更好”。
在这种观念的指导下，企业持续不断地改进产品或服务的质量和可靠性，确保企业获取对手难以模仿的竞争优势。
改进组织中每项工作的质量。
TQM采用广义的质量定义。
它不仅与最终产品有关，并且还与组织如何交货，如何迅速地响应顾客的投诉、如何为客户提供更好的售后服务等都有关系。
精确地度量。
TQM采用统计度量组织作业中人的每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题的根源，从而达到消除问题、提高品质的目的。
10全面质量管理(TQM)与零缺陷管理
全面质量管理（TQM）与零缺陷培训大纲一、培训目的通过培训向企业管理人员介绍TQM的基本理论与推行实践，最终实现全员参与质量管理，进而全面提高企业的产品质量和工作质量。
二、培训对象企业领导、经理人员、生产现场工程师、工段长、班组长等生产相关人员三、培训内容第一天：上午9点-12点主要内容：TQM概述与基本理论1.TQM的基本概念2.TQM的基本理论3.TQM的基本内容●设计过程质量●生产过程质量●辅助生产过程质量●使用过程质量第一天：下午13点-17点整主要内容：TQM-质量小组活动1.小组活动的基本思想2.小组的组织3.小组活动的方法与工作程序4.小组活动的评价标准5.小组的职责与协调人第二天上午9点-12点主要内容：TQM-过程质量控制1.什么是过程质量控制2.为什么开展过程质量控制3.开展过程质量控制的优点4.如何开展过程质量控制—建立质量环QRK5.QRK质量环原理6.质量环的种类7.开展质量环活动第二天下午13点-17点整主要内容：零缺陷管理1．零缺陷的概念2．零缺陷理念的建立3．质量零缺陷一般的方法4．零缺陷实例分析最后：谈谈TQM与ISO9001质量管理体系的关系四、培训时间：2天五、培训形式：小组讨论、案例分析、游戏教学六、培训人数：为保证培训效果，控制在25人以内七、讲师简介马先生，曾长期任职于某著名合资企业精益生产推进项目负责人，从事过生产质量管理、工业工程等多项管理的负责人，长期的企业实战经历使他对企业的生产运作有深入了解，20年的丰富的实际工作经验和培训经验，使得他在讲授生产课程方面倍具说服力。
他思路清晰、逻辑严密、善于运用通俗易懂的语言对课程内容进行讲授，并且案例详实、融会贯通。
其课程互动性强，课堂生动有趣。
TQM和零缺陷质量管理
2.2 零缺陷的政策
目標設定 (1)了解工作過程 (2)規划方法与資源 (3) (3)衡量并檢查進度 有效的目標 (1)目標的和可衡量的 (2)符合組織的目標 (3)能夠完成 (4)有挑戰性 (5)帶有時間框架(30，60，90天)
2.2 零缺陷的政策
討論： 討論：零缺陷
分組討論：列出三個例子，說明零缺陷的工作標 准是您日常個人生活的一部分；同時，列出三個 例子說明零缺陷已經或可以成為您每天生活的一 部分。
個人生活 A、 B、 C、 工作生活 A、 B、 C、
Байду номын сангаас
TQM和零缺陷质量管理 和零缺陷质量管理
第二篇、 第二篇、 TQM和零缺陷质量管理 和零缺陷质量管理
两种 工作标准
差 不 多 标 准
零 缺 陷 标 准
2.1差不多就行标准 差不多就行标准 差不多就行
不符合要求 的件數
采取行動
衡量工作現狀
工作標准
2.1差不多就行标准 差不多就行标准 差不多就行
如果“差不多就行”是我們的工作標准， 如果“差不多就行”是我們的工作標准，我們 就是拿衡量的結果和工作要求之外的東西相比 較； (1)允許有若干百分比的不符合要求之處 允許有若干百分比的不符合要求之處 (2)每一工作項目允許若干不符合要求之處 每一工作項目允許若干不符合要求之處 (3)每一時間單位中允許若干次不符合要求之處 每一時間單位中允許若干次不符合要求之處
2.2 零缺陷的標准
工作標准 質量 制定者 管理階層 要 求 每一次均達到包括成本和 進度在內的所有工作要求 成本 進度 管理階層 管理階層 不超出預算 准時完成
2.2 零缺陷的標准
不符合要 求的件數 采取行動
衡量工作現狀
TQM现场全面质量管控与零缺陷管理PPT课件
• 6)做好培训。由于缺乏充分的培训，人们常常 因不懂得如何工作而不能把工作做好。
• 7)进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好, 而非指手画脚或惩罚威吓。
第29页
戴明14点
• 8)驱除恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作。 许多雇员害怕提问或拿主意，即使在他们不清楚 自己的职责或不明白对错时。他们或是继续用错 误的方式做事，或者干脆什么都不做。由于恐惧 而导致的经济损失是惊人的。要确保质量和生产 率，就必须使每个人都具有安全感。“最愚蠢的 提问也胜于不提问”。
卓越质量
第10页
2、 品质的重要性
第11页
质量可以兴国 质量可以兴厂 质量可以兴家 质量可以兴人
第12页
日本----质量兴国
日本产品在40年代时质量低劣，但50年来戴 明博士等质量管理专家讲学，向美国虚心学习统计质量控 制理论和技术，并造就了石川馨等一批优秀的质量人才， 又把质量培训与教育贯穿于质量管理始终。
第13页
质量管理之父－－戴明
50年前一名美国人教给日本企业用以打垮美国产品的“招数”在20世纪80 年代美国对他的重新发现，不但扭转了在日本产品紧逼下行将破产的美国经济， 并且为美国经济的持续增长和新经济奠定了基础。这个人就是爱德华·戴明。人 们曾称他为“统计学大师”、“质量管理之父”、“日本经济的救世主”、“美 国复兴的导师”、“工业革命先驱”……神一般的光环笼罩在他的头上。
化
准
质量控制标准 准和管理标准并重
管 理 经 济 忽视质量经 重 视 质 量 的 经 济 讲求质量的经济性
性
济性
性
参与人员 依靠检验部 依 靠 技 术 和 质 量 全体员工
全面质量管理TQM
一 TQM简介
要素
结构
技术
人员
变革推动者
1.分权化 2.低纵向变异 3.低劳动分工 4.宽管理跨度 5.跨职能小组
1.柔性流程 2.工人教育训练
1.教育训练 2.支持性的绩效 评估与奖酬制度
高层的有效领导
一 TQM简介
特征
全 员 参 与
高层管理者 普通办公职员 一线工人
全 过 程
全 面
市场调研、产品选 型、研究试验、设 计、原料采购、制 造、检验、储运、 销售、安装、使用 和维修等环节
四 TQM工具
Tool2：横向思维
这是一种为老问题寻找新解决方案的工具。
当老方法、旧思路不再管用或已经不够好，需要寻找新方法、新 思路时使用。 种种制约使这种全新的思维方式无法发挥作用时不要用。 Edward de Bono（爱德华）写的Lateral Thinking for Management（管理中的横向思维）一书 开创新思路，激发创意，找出可行的解决方案。 需要传统的逻辑思维加以支持。 爱德华建议，只有10%的解决问题过程宜采用横向思维。 确定问题。运用幽默、随机排列和对流行观念的挑战来制定横向 思维解决方案。对找到的各种想法加以适当的提炼和取舍。
何时用 何时不用 培训 何目的 注意事项
使用程序
四 TQM工具
Tool4：QFD
这是一种产品和流程设计工具，可以用于把顾客的呼声转化成产品或流程 的特点。采用该方法能防止企业仅因为某些观念似乎有效就予以实施。 何时用 何时不用
用以设计或重新设计产品或流程，保证提供顾客切实需要的产品特性； 专为制造业设计的，但也可用于服务业。 如果问题的优先顺序已经分明、流程设计卓有成效或设计团队经验老 到，不要采用该方法。 该方法运用特定的惯例，建立相关的矩阵图和计分标准。在这方面有 必要进行培训。 有能力分辨基本的产品与流程特色和所期望的产品与流程特色，以便 看清高成本的技术或工程投资在哪方面将有回报。同时，还提供了一 个评估产品或流程变化影响的框架准则。 花时间通过市场调研来找出顾客的真正需求所在。 研究顾客的需求。找出符合顾客需求的流程设计特色。建立一个矩阵 图，将顾客的需求与设计特色进行比较（即性能／方案矩阵图）并加 以计分。选取5个左右分数最高的设计特色，然后再按3个层次建立矩 阵图：设计特色和关键部件特点、关键部件特点和制造工序、制造工 序和生产要求。
TQM全面质量管理
TQM理念的三大基石
TQM
关 注 顾 客
为何要推动TQM
追求企业永续经营
产品 信赖度 ／服务 交期 缺失 客户 满意 满意指标 抱怨 顾客维持 组织 内部 绩效 生产力 周期时间 成本 安全率 员工满意 竞 市场 争 占有率 力 利润
TQM
永续 经营
人的体质到企业的体质
TQM 全过程
2
非常小
不易察覺的外觀問題,且不影響性能或操作 微小的失效機率 (顧客可能不會注意) 可察覺的外觀問題或輕微影響產品或製程 性能(顧客輕微煩惱) 非常小失效機率
7.5.1首件确认
资格能力认可 员工激励 品质意识提高
培训计划 OJ3不合格处置
7.6.3实验 室
7.5.1.5 工装模具管理
7.5.1.4设备 预防保养
4.1更新程序
FMEA更新 4.2.3.1 7.1.4 工程变更 7.1.4
8.4.1统计分析
8.2.2.3OQC
作評價 前,可以檢測出或矯正失效模式
計分 影響 Ranking Effect
1 沒有
標準: 影響的嚴重度 Criteria:Severity of Effect
對產品的外觀及性能或后工程的操作及使 用,完全無影響(顧客無煩惱)
標準: 失效的機 率 Probability of Failure
標準: 現行管制發現失效模式/原 可能失效比率 製程能力 偵測能力 Possible Failure 因Criteria:Likelihood of Detection Cpk Rates Detection by Design Control
車門 內部人 在指定的 車門壽 工塗蠟 表面塗蠟 命降低 不足 功能： 為覆蓋車門 內側面，車 門下層表面 塗以最小厚 度的蠟，以 延緩腐蝕 導致： 1.使用 一段時 間後生 銹，使 顧客對 外觀不 7 滿意 2.損害 車門內 附件之 功能
TQM全面质量管理
◆TQM的核心之——“四一切”
5、质量管理核心
◆质量管理核心之一：质量策划
◆质量管理核心之二：质量保证
◆质量管理核心之三：质量控制
◆质量管理核心之四：质量改进
第二章全面质量管理的展开
一、企业质量管理组织的设置
1、质量管理部门的管理职责
2、如何与其他部门协作实现全面质量管理
工序因素控制（5M1E）：人、机、料、法、环、测
1、操作人员因素控制措施
2、机器设备因素控制措施
3、材料因素控制措施
4、工艺方法因素控制措施
5、环境因素控制措施
五、现场质量管理的任务
1、过程或工序质量控制
◆任务：按规定对产品检验和试验
◆目的：不合格原料不投产，不合格半成品不转序，不合格产品不出厂
◆方式：自检、互检、专检
二、全面质量管理的四项内容
1、设计过程质量管理
◆产品设计的质量职能
◆质量功能展开（QFD）的定义
◆如何识别客户需求将其转化为技术要求
◆如何将技术要求转化为零件特性
◆如何将零件特性转化为关键工序要求
◆如何将关键工序转化为关键质量控制要点
◆案例分析
2、制造过程质量管理
◆统计质量过程控制
◆质量变异分类
◆质量数据的类型
◆检验分类
◆检验计划的有效编制
◆检验组织架构的设置及人员分工
◆首检的控制要点
◆自检与互检的控制要点
◆现场质量管理点及其建立的规则案例分析
◆专检中IQC、IPQC、QC、OQC、FQC、QA控制要点
◆检验作业指导书编制的控制要点
◆不合格品分析管理的准备工作
案例：质量检验计划案例分析
全面质量管理TQM
2)60年代在管理理论上出现了工人参与管理、共同 决策、目标管理等新办法，在质量管理中出现了 依靠工人进行自我控制的无缺陷运动和质量管理 小组等等
3)保护消费者利益运动的兴起
4）市场经济的发展，竞争剧烈
• 全面质量管理是一个组织以质量为中心，以全员 参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织 所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
（6）搞好工序质量控制制造过程各工序是产品质 量形成的最基本环节，要保证产品质量，预防不 合格品的发生，必须搞好工序质量控制。
• 工序质量控制工作主要有三个方面：
1） 针对生产工序或工作中的质量关键因素建 立质量管理点；
2） 在企业内部建立有广泛群众基础的QC小组， 并对之进行积极的引导和培养工作。
• 全面质量管理的基础工作包括：标准化工作、计 量工作、质量信息工作、质量责任制和质量教育 工作。
• 搞好全面质量管理工作必须做好一系列基础工作。 因为它是企业建立质量体系、开展质量管理活动 的立足点和依据，也是质量管理活动取得成效和 质量体系有效运转的前提和保证。全面质量管理 基础工作的好坏，决定了企业全面质量管理的水 平，也决定了企业能否面向市场长期地提供顾客 需要的产品。
3） 安排好“早期报警”，包括设计评审、帮障分 析、实验室试验、现场试验、小批试验等，把设 计造成的先天性缺陷消灭有形成过程之中；
4） 做好质量特征重要程度的分级和传递，使其他 环节的质量职能按设计要求进行重点控制，确保 符合性质量。
(3)设计质量―――具体地说，设计质量是使产品 具有技术上的先进性和经济上的合理性， 在设计中要积极采用新技术、新工艺新材 料，从而提高产品质量的档次；在工艺设 计方面，使加工制造方便、降低制造成本、 提高经济效益。
挑战零缺陷-TQM全面质量管理-2011-2天
挑战零缺陷-TQM全面质量管理实务研修课程背景：没有质量，就没有企业的明天！2007年广东省佛山利达玩具王国毁于一个玩具门把手上，20公斤不合格色粉质量问题使工厂关闭，被员工称为好老板的张树鸿上吊自杀；2008年三鹿奶粉的三聚氰胺事件，给受害儿童与家庭带来痛苦与伤害、多年建立起的民族品牌受到毁灭性打击，众多企业高管入狱。
近日全球最大的汽车企业，以精益生产而闻名的日本丰田，因为油门踏板与刹车缺陷，面临着700万辆汽车召回、巨额索赔与重大市场与品牌损失！质量作为企业未来竞争的决战场，在Q（质量）、C（成本）、D（交期）、S（服务）全方位激烈竞争，如何开展TQM对产品和服务实施有效的管理，如何达成零缺陷质量承诺与顾客的满意是每个企业都必须应对的挑战与任务。
本课程研修TQM全面质量管理实务，学会TQM推动过程，以全员参与质量文化作保证，通过“全员、全范围、全过程”的质量管控，提升“物的品质、事的品质、人的品质、环境的品质”为手段，最终实现“零缺陷、感动客户”的企业目标。
培训目标：◆认识在3C年代下的质量竞争优势，树立正确的质量管理的理念◆理解TQM全面质量管理的观念、框架、目标；◆掌握TQM的工具、方法和关键点控制◆掌握源流品质管理与现场品质管理的要点◆通过标杆企业的案例，帮助管理人员掌握推行方法◆课程中穿插企业案例、图片及范本文件学员对象：管理者代表、质量经理、质量工程师、SQE、生产副总、生产主管，车间主任、班组长、企业研发设计部、技术部、工程部的总工、主管与骨干人员等课程大纲第一模块质量竞争与零缺陷挑战日本丰田召回门事件深度剖析企业全因素三大平台互动模型质量管理与企业环境关系3C年代与质量竞争日本制造振兴的矛与盾（低成本与质量）质量管理在中国利达玩具与三鹿事件分析从品质到品牌的竞争战略质量管理面临的三大挑战国内企业品管人员常见困惑与压力解析世说新语：质量与质量管理定义与内涵质量管理的五大谬误与真相99+1=0，向99.9%说不的零缺陷质量文化质量管理案例：美国空军的降落伞案例：海尔打造质量竞争力品牌第二模块：全面质量管理TQM内容为什么会产生TQMTQM的价值体现费根鲍姆对TQM定义美国式TQC与日本式CWQCTQC与TQM的比较“三全”“4一切”TQM的目标全面品质管理7原则TQM 8字方针TQM全过程管理TQM四大内容解析TQM的任务第三模块TQM常用工具与与品管圈活动变异-质量异常发生的原因4M1E：识别、控制与消除变异统计方法基础抽样检查方法与发展趋势MIL-STD-105E(GB2828)抽样规则C=0（0缺陷）方案MIL-STD-1916使用及注意事项5S活动精要与TQM的关系8D及其应用防呆作业法（Foolish Proof）与纠错合理化改善制度QCC品管圈的作用与意义QCC品管圈的组成与推行方式QCC品管圈的的工具案例：QCC品管圈活动实例第四模块TQM关键点控制（上）-全体系规划与监控TQM体系规划TQM的三大系统与28个项目实施阐述（1）全体系统（2）工序保障系统（3）检查系统关注识别内外部客户需求顾客投诉分类与解决APQP质量先期策划质量功能展开法（QFD）与质量设计试生产就是找问题量产出货过认定质量成本分析- 质量成本报告要素作业的质量管理：工程监察与点检第五模块：TQM关键点控制（中）---供应商源流质量管理互利的供方关系与供应商策略供应商调查与评审供应商现场质量体系审核产品过程体系审核供应商质量监控供应商辅导免检与驻厂检查导入SQE工作计划与供应商联合质量改善案例：企业最常见的外观判定争议及解决名企实例：供应商品质自主保证推进手册与过程第六模块：TQM关键点控制（下）---生产现场质量管理操作标准（SOP）与检验标准(SIP)三现主义三不主义三不主义如何落实与考核三检体系问题发生与解决（5Why与5W2H）防呆改善目视化管理质量竞赛第七模块：全面质量管理推行实务TQM现状与日、美、台、民企对比TQM与品管系统规划TQM与品管组织运作TQM推行步骤全公司质量培训如何展开？培训时机、培训方式、效果与领导力掌控TQM与质量文化品管组织架构与生产、工程部门关系协调如何形成全员参与与全员改善实施TQM常见问题案例：某公司TQM推行方案名企实例：五羊本田的TQM活动卡课程总结与学员的互动答疑讲师介绍Anthony Jiang/姜宏锋老师：中国实战型供应链管理与工厂运营专家，北大纵横管理咨询集团合伙人，北京冠卓、SGS特聘高级讲师；国际职业培训师，厦门大学MBA。
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挑战零缺陷-TQM全面质量管理实务研修
课程背景：
没有质量，就没有企业的明天！2007年广东省佛山利达玩具王国毁于一个玩具门把手上，20公斤不合格色粉质量问题使工厂关闭，被员工称为好老板的张树鸿上吊自杀；2008年三鹿奶粉的三聚氰胺事件，给受害儿童与家庭带来痛苦与伤害、多年建立起的民族品牌受到毁灭性打击，众多企业高管入狱。
近日全球最大的汽车企业，以精益生产而闻名的日本丰田，因为油门踏板与刹车缺陷，面临着700万辆汽车召回、巨额索赔与重大市场与品牌损失！
质量作为企业未来竞争的决战场，在Q（质量）、C（成本）、D（交期）、S（服务）全方位激烈竞争，如何开展TQM对产品和服务实施有效的管理，如何达成零缺陷质量承诺与顾客的满意是每个企业都必须应对的挑战与任务。
本课程研修TQM全面质量管理实务，学会TQM推动过程，以全员参与质量文化作保证，通过“全员、全范围、全过程”的质量管控，提升“物的品质、事的品质、人的品质、环境的品质”为手段，最终实现“零缺陷、感动客户”的企业目标。
培训目标：
◆认识在3C年代下的质量竞争优势，树立正确的质量管理的理念
◆理解TQM全面质量管理的观念、框架、目标；
◆掌握TQM的工具、方法和关键点控制
◆掌握源流品质管理与现场品质管理的要点
◆通过标杆企业的案例，帮助管理人员掌握推行方法
◆课程中穿插企业案例、图片及范本文件
学员对象：
管理者代表、质量经理、质量工程师、SQE、生产副总、生产主管，车间主任、班组长、企业研发设计部、技术部、工程部的总工、主管与骨干人员等
课程大纲
第一模块质量竞争与零缺陷挑战
日本丰田召回门事件深度剖析
企业全因素三大平台互动模型
质量管理与企业环境关系
3C年代与质量竞争
日本制造振兴的矛与盾（低成本与质量）
质量管理在中国
利达玩具与三鹿事件分析
从品质到品牌的竞争战略
质量管理面临的三大挑战
国内企业品管人员常见困惑与压力解析
世说新语：质量与质量管理定义与内涵
质量管理的五大谬误与真相
99+1=0，向99.9%说不的零缺陷质量文化
质量管理案例：美国空军的降落伞
案例：海尔打造质量竞争力品牌
第二模块：全面质量管理TQM内容
为什么会产生TQM
TQM的价值体现
费根鲍姆对TQM定义
美国式TQC与日本式CWQC
TQC与TQM的比较
“三全”
“4一切”
TQM的目标
全面品质管理7原则
TQM 8字方针
TQM全过程管理
TQM四大内容解析
TQM的任务
第三模块TQM常用工具与与品管圈活动
变异-质量异常发生的原因
4M1E：识别、控制与消除变异
统计方法基础
抽样检查方法与发展趋势
MIL-STD-105E(GB2828)抽样规则
C=0（0缺陷）方案
MIL-STD-1916使用及注意事项
5S活动精要与TQM的关系
8D及其应用
防呆作业法（Foolish Proof）与纠错
合理化改善制度
QCC品管圈的作用与意义
QCC品管圈的组成与推行方式
QCC品管圈的的工具
案例：QCC品管圈活动实例
第四模块TQM关键点控制（上）-全体系规划与监控TQM体系规划
TQM的三大系统与28个项目实施阐述
（1）全体系统
（2）工序保障系统
（3）检查系统
关注识别内外部客户需求
顾客投诉分类与解决
APQP质量先期策划
质量功能展开法（QFD）与质量设计
试生产就是找问题
量产出货过认定
质量成本分析- 质量成本报告
要素作业的质量管理：工程监察与点检
第五模块：TQM关键点控制（中）---供应商源流质量管理互利的供方关系与供应商策略
供应商调查与评审
供应商现场质量体系审核
产品过程体系审核
供应商质量监控
供应商辅导
免检与驻厂检查导入
SQE工作计划
与供应商联合质量改善
案例：企业最常见的外观判定争议及解决
名企实例：供应商品质自主保证推进手册与过程
第六模块：TQM关键点控制（下）---生产现场质量管理
操作标准（SOP）与检验标准(SIP)
三现主义
三不主义
三不主义如何落实与考核
三检体系
问题发生与解决（5Why与5W2H）
防呆改善
目视化管理
质量竞赛
第七模块：全面质量管理推行实务
TQM现状与日、美、台、民企对比
TQM与品管系统规划
TQM与品管组织运作
TQM推行步骤
全公司质量培训如何展开？
培训时机、培训方式、效果与领导力掌控
TQM与质量文化
品管组织架构与生产、工程部门关系协调
如何形成全员参与与全员改善
实施TQM常见问题
案例：某公司TQM推行方案
名企实例：五羊本田的TQM活动卡
课程总结与学员的互动答疑
讲师介绍
Anthony Jiang/姜宏锋老师：中国实战型供应链管理与工厂运营专家，北大纵横管理咨询集团合伙人，北京冠卓、SGS特聘高级讲师；国际职业培训师，厦门大学MBA。
目前担任国际供应链与生产运营协会授证中国区导师，中国管理研究院特聘高级研究员，供应链管理研究所所长；中国供应链管理网首席顾问，全国高科委特聘专家，社团法人日本产业训练协会授证TWI训练指导师、中国招标投标协会全国招标师统一考试培训讲师；中国企业招标集采平台51caigou发起人。
清华大学质量总裁班、清华大学质量经理班、清华大学卓越质量管理精品课程班特聘讲师。
中华培训网（）、中国中小企业竞争力工程（）、中国供应链管理网（）、博锐管理在线()等数十家国内知名管理网站联合推荐培训师。
姜宏锋老师在世界500强日企与美企、港资企业总部十年以上管理工作经验，长期专注于中国生产型企业的精益生产、全面品质零缺陷管理与先进采购模式的整合与贯穿；曾深入300多家中国生产型企业进行辅导稽核、培训咨询；系统的接受过日本与美国专家的专业培训，数次前往日本、新加坡管理研修。
授课中结合企业实际情况，以实战案例开眼，意识入手开刃，课程深入浅出，解决实际问题，内容实用性和生动性极强，深受学员欢迎与企业好评。
内训知名代表客户：中兴通讯（深圳总部）、五羊本田摩托车（广州）、宇通重工（郑州）、马士基集装箱（东莞）、中铝（福建）、天石源超硬材料（福建）、紫金矿业（内蒙古）、海康威视（杭州）、华意压缩机股份（江西总部）、威胜仪表集团（湖南总部）、南昌电力（南昌）、阿里巴巴（杭州总部）、诺和诺德（中国）制药（天津）、欧联卫浴（福建）、辉煌水暖（福建）、ITT（沈阳）、戴卡轮毂（河南）、龙工集团（福建）、中国
南车.时代新材（湖南）TDK-EPC爱普科斯（珠海）、广电运通（广州）、正泰电工（温州）等企业。