啤酒市场竞争策略分析

啤酒市场竞争策略分析

2003年3月，中国国家统计局公布，中国啤酒产量在连续9年居世界第二后，2002年以2386.83万吨的产量超过美国2200万吨，位居世界榜首。另据中国酿酒工业协会推测，2003年，中国啤酒消费量将达到2400万吨，中国已取代美国成为全球最大的啤酒消费市场。尽管如此，中国啤酒业所潜藏的庞大潜力仍为世界所瞩目。据调查，目前我国啤酒人均年饮用量只有16升左右，与欧美啤酒发达国家100多升的人均年消费量相差6-7倍。在我国城乡和农村消费市场，仍有大量的市场份额留待企业去开拓。但令人不解的是，啤酒作为一种舶来品，东渡中国20余载，在消费空间理论上潜量庞大的条件下，理应是一个高速成长的新兴行业，而实际上啤酒业在历经了上世纪八、九十年代15-20%的黄金成长期后，到2002年需求增长已降为了6%，并非如业界传言所讲的需求“井喷”。如此看来，中国啤酒业在走过了分散型和初现型的行业进展时期后，已正式跨入了行业转化期的进展时期。相伴着需求由高速成长走向日趋稳固，行业既有的竞争策略也将适势转型。

现行竞争界面分析

（一）竞争结构分析

因为潜在的“空降”势力的进入，面临着势力庞大的进入壁垒。啤酒业的专项投资和固定资产的成本较大，为了尽可能的分担这部分固定成本，行业内均倾向于筑高产能以求规模化的成本效应，这无疑给新入资本设定了较高的成本结构；啤酒成熟消费市场如北京、上海等早已为几大巨头尽数瓜分，各种主力消费渠道也已被一一开拓，新入资本强行进入已不太可能；另外，其他一些半成熟或不成熟的二级市场，也早已为一些地域性品牌“得月”在先，市场容量的提升空间缓慢而且有限，新角进入必定会承担庞大的投资风险。事实上纵使新贵资本胆敢冒然一试，进入之后也会进退两难。因为啤酒业的终端竞争早已白热化，有些过激地区甚至显现了专场专卖的不正当竞争，价格战专门猛烈，新秀上台必定会招致既有竞争者的百般刁难，要在区域市场上真正站稳脚

跟，其辛劳是可想而知。而这时候新秀欲抽身退出，又岂是容易。如何讲前期已支付了不菲的进入成本，这时候退出，不仅前功尽弃，而且由于后续接盘的人并不多，只能眼睁睁的看着资产贱价置换。由此来看，啤酒业的高进入门槛，客观上阻止了新的竞争者进入，围城内的在线竞争者在不断扩容的行业内能够坐享市场成长所带来的稳固收益，但退出壁垒的相对较高和行业内日益恶化的竞争态势，也使得在线游戏者人人自危，极力幸免可能的剔除风险。

（二）竞争特点分析

据新生代调查数据显示，中国目前有21个全国性啤酒品牌，但真正有实力、拥有较高市场占有率的啤酒品牌只是几个，即使是占市场份额最大的青啤也只是是12.5%，行业的品牌分散特点显著。据不完全统计，仅中国啤酒业青啤、燕啤、华润三大巨头2002年的产销量就占当年全国产销量的30%以上份额，而业界前十大企业的产销量至少占60%以上，但品牌与之相比，数目之多令人瞠目。比如仅华润啤酒旗下，各种品牌加起来就不下20个。

惯性竞争思维制肘

（一）市场份额= 利润？

营销学家罗勃特·巴泽尔通过长期的实证研究后发觉，市场份额在不同的产业和在同一产业的不同进展时期对利润的奉献是不同的。比如，市场份额对非经常性购买品比经常性购买品更重要；在市场分散而非集中时，市场份额对企业利润奉献更大。以此来反观中国啤酒业现状，由于市场的区域化特点明显以及各区域市场的进展状况呈梯形分布，啤酒业的竞争也表现出鲜亮的区域化集中趋势，比如山东、北京、福建、广州等，近来由于东盟自由贸易区概念炒作的升温，云南地境也开始趋热。之因此会显现这种集中化的“热岛效应”，是因为啤酒业惯性竞争思维认为，市场份额应是与利润成正比的。这在市场处于导入和成长期时，并无可非议，但当市场真正走入成熟，市场内顾客已形成了稳固的品牌偏好或顾客资源已被深度开发时，再投以巨资扩大成熟市场占有率已不明智，巨资在成熟市场的投入只会进一步降低成熟市场的利润回报率，典型的如青燕

角逐的山东市场。

（二）“新”品开发= 市场？

大小啤酒厂商竞相推出啤酒新品，这是2002年啤酒市场的一大特色，现在2003年转眼已至10月，啤酒市场的这一特色仍旧是连续不衰。新品开发的确是成熟市场中的一项有用操盘策略，一是迎合了消费者追新求异的口味特点；二是对现有市场进行了进一步的差异化细分，能够获得局部稳固的特色市场，因而这一直为众多啤酒企业屡试不爽，市场上也不乏成功的操作案例。如金星和燕京三孔的苦瓜啤酒在北方市场就表现不错；哈啤2002年推出的几款新品如哈啤纯洁2000、来一扎瓶装扎啤、一品纯生等也口碑不俗，其中的一品纯生在哈尔滨上市首天就制造了日销量5000的不凡业绩。然而新品开发专门是在成熟市场开发新品有两个误区，一是假如成熟市场细分度相当高，口味、品牌上也表现出明显的固定偏好，新品的特色定位未必能得到市场成熟顾客的认可和同意；二是即使新品特色定位有专门强的市场优势，但市场推广的支撑资源如特色分销渠道、广告、公关宣传等不到位，也会导致新品上市的前功尽弃，现在市场上推出的诸如银杏啤酒、葡萄啤酒、姜汁啤酒等另类新品，尽管在产品功能上占据优势，但由于渠道碍于新品推广风险拒售以及企业的渠道定位推广的不力，成功者屈指可数。

（三）关键资源= 竞争力？

2003年8月，燕啤在新疆高价秘购啤麦，将啤酒业“断粮危机”掀起了高潮，燕京是否涉嫌囤积原料，垄断上游产业链，那个咨询题让业内外人士浮想联翩。事实上，原料之于啤酒企业已远远不如前期高速成长时原料青黄不接期那么重要。以青啤为例，现在全球性啤麦危机，虽对企业的成本结构有所阻碍，但并不触及要害。由于啤酒企业不可能实现大规模的包装利用，青啤的成本结构中，56%是包装成本，而原料大麦的成本仅占总成本的11%。青啤内部人士估量，2003年原料价格上浮只会抬升成本至多两个百分点，青啤的整体成本操纵能力将之消化是绰绰有余。另外，深圳金威的甲醛炒作风波实是借行业技术缺陷发难，而这项技术如青啤、燕啤早在20年

前就已具备，现在在行业内早已得到了极大的扩散，金威炒作实在是自讨没趣。

新型竞争思维转型

（一）市场开拓方式的转变

企业进展的要素驱动时期，资金一向是一个重要的资源变量，当竞争中其他倚重资源弱化，资金优势突显的时候，企业便正式走入了投资驱动的轨道。长期以来，啤酒市场“打市场”“买市场”和“借市场”一直相生相随，比较看来，企业在市场开拓上更加侧重于“打市场”，立即投资的重心偏重于占点设厂，硬性抢市，这在市场未发育成熟、竞争力量虚弱、市场尚有大片空白的时候，确实作用专门，但在现今啤酒市场的转化期时期，连续沿用原有策略无疑会耗费企业大额的异地开拓营销成本，在现有的竞争格局下明显是地处不利。

因而近几年来，啤酒企业市场开拓更多的是依靠于“买市场”和“借市场”，由原先的独资转为现在的绝对控股和参股式的战略联盟。而战略联盟的形式多见于一些跨国资本。如美国AB公司参股青啤、南非啤酒集团SAB参股华润、比利时英特布鲁参股珠江等，事实上，不管是控股依旧参股，背后意图均只有一个，即以合资形式由原先的硬性强攻改为软化安抚甚或招降，在合资进展过程中，假如标的品牌进展不利，则顺势将之雪藏，取而代之以自己的主推品牌，假如其进展势头强劲，则可分享其壮大之利，同时借助其成熟的销售网络，也可让自己的主推品牌搭乘东风。一个典型的案例是青啤，其在收购了厦门银城啤酒之后，银城品牌在市场上露面日渐稀少，目前在福建省内，青啤主推品牌是大白鲨啤酒，与银城啤酒早已毫无瓜葛。另一个案例即是华润，在四川市场，华润和蓝剑曾是一对夙敌，通过近四年的贴身肉搏，华润才将就“降服”蓝剑，华润雪花才得以在四川市场与蓝剑和平共处，共谋进展，这种“合争”关系较之传统的你死我活的“竞争”，明显更具有优势。

（二）市场开拓重心的转移

这要紧表现在以下两个方面：