民生银行的事业部制改革
民生银行事业部制改革.
民生银行是国内第一家全面进行流程银行建设的商业银行,在组织架构方面实施了事业部制改革。
从2007年开始,民生银行先后成立了地产、能源、冶金、交通、现代农业、文化产业、石材等行业事业部,以及贸易金融部和金融市场部等产品事业部,同时分支行进行职能转变,退出事业部经营的业务和客户,主要从事特色经营和小微金融业务。
目前民生银行各事业部在专业化方面的优势已经显现,事业部在有效控制风险的同时实现了良好的盈利能力,从而使民生银行2012年实现利润375.6亿元,同比增长34.5%,处于上市银行领先地位,这表明民生银行流程银行建设已经基本取得成功。
通过总结分析,我们发现民生银行流程银行建设取得成功主要基于以下原因:市场化的民营银行经营机制和稳定的核心管理团队民生银行大股东主要是民营企业,且股权相对分散,这种股权结构和产权属性使民生银行形成了国内领先的公司治理水平和市场化的运行机制,避免陷入官僚体制和平均主义的无效激励机制。
民生银行率先实行“两率”(工资利润率和费用利润率考核、“等级支行”和“三卡”工程以及建立长效激励机制等,使其成为市场公认的最具营销竞争力的银行。
民生银行相对灵活、市场化的经营机制大大减轻了流程银行建设和事业部改革的阻力,使部分公司业务由分行向事业部集中成为可能,并成功进行了中后台组织体系的优化。
作为上市银行,民生银行的董事会和管理层一直保持稳定,这得益于相对分散的股权结构和高效的公司治理,从而实现了职业经理人对银行的管理,并对银行的未来发展形成了稳定的预期。
自2000年以来,民生银行的核心管理团队基本保持稳定,这为推行流程银行建设、事业部改革提供了必需的管理人才,也有利于事业部与分行之间的分工协作,同时避免了流程银行建设这项中长期改革受到人事变动的影响。
数据大集中和“八大系统”建设为流程银行奠定了基础民生银行在全国商业银行中率先实现了数据大集中,建立了总行掌控的数据中心,对各支行、营业部的各类营业信息,总行通过点对点的联网系统随时能获得即时数据,这就使得它的风险监控建立在信息高度透明的基础之上。
民生银行模式创新-事业部制
民生银行模式创新研究一、商业进行事业部制改革的必要性1、商业银行事业部制介绍事业部制是现代大型企业常见的一种组织结构模式，具体是指按照产品、客户或地区，将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的单位即事业部，实行集中决策指导下的分散经营。
对于银行来讲，所谓事业部是指在全行内按照特定业务(包括特定产品、特定客户群体和市场)划分的，作为一个相对独立的利润中心进行运作的组织。
各事业部独立核算，自负盈亏，具备实现业务发展目标所必须的经营权、决策权和资源配置权。
各事业部之间的往来遵循等价交换的原则。
事业部制的核心内容之一，是商业银行的上层机构不再是一个纯粹的管理中心，而是一个利润中心。
事业部虽然具有相对独立的经营管理权，但独立性不同于具有独立法人资格的子公司。
事业部作为公司的一个部门，通常只有经营权而没有投资权（即不是投资中心），在财务核算、资金往来、资源配置、管理人员任免等方面与公司总部和其他部门关系紧密，业务上也具有较高的协同性。
2、专业化和业务复杂化推动银行事业部制兴起较早实行事业部制的银行是美国的大通国民银行，在20 世纪30 年代大萧条期间该行专门成立了公用事业部（Public Utility Department），大萧条期间因为客户还不了钱银行被迫接受了大量公用事业企业的股权，成立公用事业部的目的就是为了更好地评估这些股权的价值。
此后不久，该行又成立了专门的石油事业部（Petroleum Department），并且一直运作得非常成功。
花旗银行在成立后的前140 年里，业务基本上是按照地区来组织的。
到了20 世纪50年代初期，无论是从市场营销还是信贷的角度看，花旗的一部分信贷官对行业知识的缺乏都成了一个严重问题，在石油行业和电子设备行业，债券部门等特定的行业和部门更为明显。
1954 年，花旗银行也走上了行业专家化的发展道路。
从总分行制向“事业部制”转变的大规模改革产生于20 世纪80 年代，20 世纪90 年代以来在国际银行业的发展十分迅速，事业部制己经成为全球大中型银行组织架构的主流模式。
民生银行事业部制改革启示1
民生银行事业部制改革启示2013年02月05日 17:12 英大金融���л�˵(1�˵���)事业部制改革需要天时、地利、人和。
除了良好的政策环境，一个企业不断实施改革的习惯，企业的决策层和各级管理团队对于改革的认同，同样非常重要。
民生的做法和经历具有较强的借鉴作用。
文| 胡文龙2007年，中国民生银行(7.58,0.00,0.00%)大胆尝试了事业部制改革并获得了成功，这一开拓性的举措引起了全行业乃至全国的关注，引发了重重争议的同时也引发了多家同行纷纷效仿，以致掀起了国内银行业以事业部制为依归的组织模式改革的热潮。
时隔5年之后，我们重新探讨民生银行为何能够领国内银行之先，成为第一家成功实施事业部制的银行；并在此基础上分析这样的管理模式有何特点，被采用后在中国有没有遭遇“水土不服”，哪些地方还需要突破和提升，可能有着重要的意义。
事业部制的“魔力”事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司赶超对手福特公司的努力。
在20世纪20年代初的美国市场上，福特公司牢牢占据了60%的市场份额，通用汽车公司却只有其五分之一的规模：12%。
为此，通用汽车公司采取了很多举措，例如合并收买许多小公司。
但是，不但与竞争对手福特公司的巨大差距始终难以缩小，而且，随着企业规模的急剧扩大，很多新问题相继涌现：日益增多的产品种类和经营项目协调难度增加，内部管理困难重重，难以对市场进行有效整合，等等。
时任通用汽车公司常务副总经理的P·斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。
依据事业部制而展开的公司整顿让通用汽车公司获得了很大的成功，1925年，其在美国汽车市场的份额最终超过了老对手福特汽车[微博]，夺过了市场老大的位置。
40年之后，20世纪70年代，美国商业银行同处于上升期的通用汽车公司遭遇了相似的问题，于是也纷纷采用了事业部制。
民生银行应调整组织结构来提高对小微企业金融服务的水平
民生银行应调整组织结构来提高对小微企业金融服务的水平当前，无论是国家政策还是企业自身发展都要求民生银行大力开展小微企业金融服务。
从民生银行的实践来看，公司不断加大探究和实践的力度，从创新信贷模式、担保方式、合作方式等方面入手，研发了一系列面对小业的金融服务品牌产品和模式。
例如为小微企业供应“一站式服务”的“商贷通”产品。
在取得成果的同时，也应当清楚地看到，民生银行在小微金融服务过程中还存在一系列问题，例如组织结构，产品创新以及营销模式等。
一、民生银行小微金融服务存在的问题——组织结构方面民生银行2007年进行了事业部管理模式的改革，成立了房地产事业部、冶金事业部、能源事业部、交通事业部和机构金融事业部。
2009年小微企业的专营机构沿用了事业部制的管理结构，对小微企业金融业务实施事业部制度，实行责权利结合，激励约束配套，实行独立核算、自负盈亏，统筹人、财、物管理。
事业部制管理的目的是为了实现了专业化经营和独立、集中的风险管理。
但是这种单纯的事业部管理模式也存在许多弊端：第一，在区域范围来看，分行辖区内的业务以事业部边界以外的公司业务和零售业务以及中后台支持为主，分行的主动性得不到发挥，由于各地区的小微企业发展状况不均衡，存在不重视小微企业发展、消极对待现有的小微企业客户资源的现象。
其次，分行长期以来建立的销售渠道优势得不到充分利用，造成分行和事业部内耗严峻，沟通协调中冲突突出，制约了小微企业服务的顺当开展。
二、民生银行组织结构调整针对民生银行的纯事业部体制存在的弊端，为了解决现有体制下，事业部和分行在小微企业业务开展方面存在的冲突，充分发挥分行的主动性和销售优势，首先对职能型、事业部型、区域型和矩阵式组织结构的进行分析、比较和评价，在此基础上明确民生银行事业部矩阵组织结构的优化方向。
三、组织结构的选择国外商业银行在上个世纪七十年头以前普遍接受直线职能型组织结构，慢慢形成总分行制模式。
上个世纪七十年头中期以后事业部制慢慢取代职能制成为主流，按产品、地区、客户群或三者中的组合将银行内部业务经营单位划分为独立核算的事业部。
民生银行及其盈利模式分析
民生银行及其盈利模式分析4．1民生银行概况中国民生银行股份有限公司是当前我国大陆地区第一家由民问资本设立的全国性股份制商业上市银行。
民生银行成立于1996年1月2日由东方希望集团等股东发起成立。
截至2014年9月，中国民生银行目前已经在北京、上海、深圳、广东、南京、杭州、合肥、西安、重庆等地区开设了多家一级分行，在苏州、泉州、洛阳、三亚等地设立了30多家二级分行。
民生银行一直注重农村商业金融机构的发展，目前控股了全国27家村镇银行，并且控股了民生基金管理公司和民生金融租赁公司。
2007年民生银行开始事业部的改革，推动了民生银行的迸一步发展。
2013年民生银行又提出社区银行的发展战略进一步拓宽了民生银行的盈利来源。
根据民生银行披露的年报数据显示，截至2013年底，民生银行的各项存款余额为110万亿元，较前期增长了11．7％。
2014年底，民生银行的贷款余额为77万亿元，同比增长12．3％。
在民生银行的贷款结构当中，民生银行的短期借款约为31万元，同比增长15．8％，中长期贷款约为41万元，同比增长13．9％@。
民生银行的贷款规模近些年来不断扩大，这也说明了民生银行，热衷于信贷规模的扩张，也从侧面说明了当前，依靠贷款利息之差仍然是民生银行最主要的利润来源。
4．2民生银行盈利模式分析笔者整理了民生银行从2011年到2015年披露的年报，通过笔者的整理发现民生银行自201 1年以来，其盈利额逐渐上升。
笔者将整理的民生银行的盈利增长如下图4．1所示。
根据上图的数据④显示，民生银行自2011年到2015年以米，盈利情况一直呈现出逐年上升的趋势，2011年民生银行的盈利为250亿元，到2012年民生银行的盈利进一步增长到350亿元，2013年民生银行的盈利进…步增长到400亿元，2014年民生银行的盈利小幅增长至440亿元，2015年民生银行的盈利额度进一步小幅微涨，截至2015年底民生银行的盈利额度为461亿元。
商业银行事业部改革
商业银行经营与管理课程论文股份制商业银行事业部制改革问题研究——以民生银行为例1.引言1.1研究背景改革开放以来，随着中国经济的腾飞，中国的金融业也取得了快速、长足的发展。
然而国外大银行的进入，以及国内各银行更加激烈的竞争，使得各银行业务的发展和绩效的增长越来越困难。
中共十八大报告指出，“要深化金融体制改革，健全促进宏观经济稳定、支持实体经济发展的现代金融体系，发展多层次资本市场，稳步推进利率和汇率市场化改革，逐步实现人民币资本项目可兑换。
加快发展民营金融机构。
完善金融监管，推进金融创新，维护金融稳定。
”在我国，改革是时代发展的主题。
人民币国际化和利率市场化的改革势在必行，更加剧了国内银行业的激烈竞争。
银行业正在逐步向多元化、混业化的方向发展。
90年代原有的经营模式和业务模式已经无法满足今时今日的情况，通过业绩增长速度的放缓，以及业务经营状况的困难程度的增加都可以得出这样的结论。
因此，各家银行都希望能够做出一些改变和创新来降低这些不利影响。
创新是发展的动力，只有改变才能适应时代的进步，完善银行的经营与管理。
为了适应这些发展变化的情况，各个银行都在尝试着创新，并且立足于自己本身的优势(比如国有银行利用其规模上的优势，地方性的股份制银行利用其地区优势)广泛发展业务来努力提高自己银行的业绩，通过近几年的经营状况已经明确了告诉我们，银行管理水平的提高，经营业务的完善，产品的创新，综合能力的提升，已经成为了摆在我们面前的迫切问题。
银行不光是为了本身的经营业绩，更是关系到国计民生的行业，为了保证国民经济的持续、健康、稳定和快速发展，银行业到了做出一些举措的时候了，这样既能保证国内经济不受国外大银行的侵扰，同时也能使银行业和国家和谐发展，满足人们日益增长的需求。
股份制商业银行在我国金融体系乃至整个经济体系都起着重要的作用，面对着当前激烈的竞争情况，对于规模庞大、体制不完善以及有着各种各样问题的国有商业银行来说，找到改革的新途径十分必要，所以各商业银行都在不断尝试着改革，完善自己的经营，提高业绩。
民生银行发展战略
一、民生银行概况1.发展历史（1）创业阶段（1996-2000）1993年底，时任中华全国工商联主席的经叔平提出，成立一家主要股东由民营企业构成的股份制商业银行，一方面可以支持快速发展的民营经济；另一方面作为国内商业银行改革的试验田，要真正按照名副其实的商业银行办事。
1996年，作为中国银行所有制改革试点的民生银行诞生了，是中国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行，其85%股本金来源于非国有企业，开创了中国民营银行的先河。
民生银行是严格按照《公司法》和《商业银行法》规定组建的全国性股份制商业银行。
2000年12月19日，中国民生银行A股股票（600016）在上海证券交易所挂牌上市。
（2）高速成长阶段（2001-2009）2003年3月18日，中国民生银行40亿可转换公司债券在上交所正式挂牌交易。
2004年11月8日，中国民生银行通过银行间债券市场成功发行了58亿元人民币次级债券，成为中国第一家在全国银行间债券市场成功私募发行次级债券的商业银行。
2005年10月26日，民生银行成功完成股权分置改革，成为国内首家完成股权分置改革的商业银行。
2007 年，民生银行制定第一个《五年发展纲要》，并在中国银行业创新性启动公司业务事业部制改革。
2009年11月26日，中国民生银行在香港交易所挂牌上市。
2009 年，民生银行确定了“做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的战略定位，积极推动管理架构、组织体系、业务结构的调整和科技平台的建设，打造“特色银行”和“效益银行”。
（3）二次腾飞阶段（2010-今）2010年，民生银行董事会对《五年发展纲要》进行修订，民生银行进入二次腾飞阶段。
2012 年，民生银行“二次腾飞”战略进入深入实施阶段，以“战略转型”为目标，以“流程银行”为主线，持续推进改革创新，构建“以客户为中心”的科学化、精细化战略执行体系，促进业务发展方式转型和管理方式变革，为利益相关方创造更大的价值和回报。
民生银行：探索属于自己的事业部制
民生银行：探索属于自己的事业部制近年来，中国民生银行大胆尝试事业部制改革并获得了成功，这一开拓性举措引起了业内广泛关注，以致掀起了国内银行业以事业部制为依归的组织模式改革热潮。
时隔数年之后，我们重新探讨民生银行为何能够领国内银行之先，成为第一家成功实施事业部制的银行，并分析这样的管理模式有何特点，对行业内的学习借鉴有着重要的意义。
成功因子缺一不可在民生银行推行事业部制改革的前夕，国际银行业推行事业部制已近30年，但在国内银行业中，大家所持的态度更多的还是疑惑和观望。
2006年之前，民生银行一直是业绩增长最快的银行，但是在连续多年积累了规模基础的同时，资本金不足开始成为民生银行扩张的最大制约，通过新开机构保持高增长势必难以为继。
压力之下，民生银行决定放下包袱，背水一战。
在民生银行看来，事业部制仿佛一剂“良药”：总体分权，事业部制是银行对经营权进行分权的组织模式，在这种模式下，银行将原有分散在各职能部门的某项业务（产品）的研发、生产、营销等职能和决策权都集中到事业部，实行集约经营、独立核算，并对该业务的全部经营管理活动和盈利状况负责；内部集权，事业部制虽在总行层面是一种分权模式，但事业部内却高度集权，事业部总裁要对本部门的业务经营管理负最终责任；相对独立，事业部制具有相对独立的经营管理权，但其独立性不同于具有独立法人资格的子公司。
比之于传统模式，银行采取事业部之后优势相当突出。
民生银行最终确实借助事业部制打破了其面临的瓶颈，但这绝非只是事业部制本身的功效，而应该说，是民生银行的“底子”与“班子”，成就了这次改革的成功。
民生银行进行事业部制改革的基础条件，也就是“底子”，得天独厚。
民生银行由民营企业发起设立，基本股东股权分散，不存在“一股独大”的问题，这使其自成立之日便致力于建立规范的现代商业银行公司治理结构，在《公司章程》的基础上推出了配套的管理制度，不但明确了股东大会、董事会、监事会和经营管理层的职责分工，并且聘请了外部董事，建立了明确的委托代理关系。
民生银行事业部改革现状及计谋
民生银行事业部改革现状及计谋2民生银行事业部改革民生银行简介中国民生银行于1996年1月12日在北京正式成立，是中国首家要紧由非公有制企业入股的全国性股分制商业银行，同时又是严格依照《公司法》和((商业银行法》成立的标准的股分制金融企业。
多种经济成份在中国金融业的涉足和实现标准的现代企业制度，使中国民生银行有别于国有银行和其他商业银行，而为国内外经济界、金融界所关注。
截至2020年末，中国民生银行的经营状况维持着国内领先水平，如下表:表民生银行经营现状行业背景和整体环境我国的商业银行，最近几年来历经股分制改革，市场地位和市场形象大大提升，专门是金融危机暴发以后，开始了国际排名提高、资产维持持续增加的势头。
较西方要紧商业银行来讲，进展稳健，业务稳固，维持较好的进展前景。
国内各家商业银行由于其不同的产品设计，不同的地域位置和不同的规模水平，都有着各自独特的经营特点和优势，因此各家银行的问题也有其专门性的经营方式和经营的重点所在。
可是这些商业银行也有着一个一起点，确实是采纳的是传统的经营模式和组织形式，即总分行式的直线结构。
这种结构是长久以来各个银行利用的组织形式，通过连年的实践，有着专门大的优势，确实是总行的绝对领导。
这就使得总行的命令和政策能够快速准确的执行，避免了各个分行自由散乱的决策。
可是，商业银行传统的经营模式和组织形式仍是存在一些短处:第一，国家高度垄断。
大型商业银行规模庞大、市场份额稳固，占据市场竞争垄断地位，客观上决定了商业银行的产权性质比较单一，国有化程度较高。
而一个成熟的市场竞争必然是在不同产权主体之间进行竞争，因此只有打破垄断格局，才能籍以提高银行业的效率;第二，传统业务为主。
与外国金融机构相较，我国商业银行推出的业务品种比较单一，业务范围也较窄，无法知足高端客户快多样、高效、迅速的金融效劳需求，在国际金融市场竞争中处于不利的位置。
尽管很多商业银行引进国外先进的治理体会，进行业务创新，比如挖掘私人银行业务市场、理财产品开发、成立金融信息技术平台和进展电子银行业务等，可是在深层次的衍生金融产品挖掘方面由于受到人材和技术资源的限制，短时间之内也很宝贵到明显的成效;第三，资源配置效率不高。
我国商业银行组织结构改革研究
我国商业银行组织结构改革研究【摘要】一个成功的商业银行主要归因于一个高效率的组织结构，组织结构对提高银行运营效率、塑造核心竞争力有着重要作用。
本文对民生银行事业部制改革存在的利弊得失进行了分析，对我国商业银行的组织结构变革提出现实建议。
【关键词】商业银行；组织结构；民生银行现代商业银行作为现代企业基本特征就是完善的公司治理，而组织结构是一个完善公司治理的重中之重。
一、我国商业银行的组织结构改革现状自2006年4月，银监会发布《国有商业银行公司治理及相关监管指引》后，为国有大型银行改革方向给予了更明确的肯定和更积极的引导，要求国有商业银行应根据自身实际和客户需求，逐步实行以产品单元、业务线为流程的事业部管理制度，因此银行事业部改革成为国有大型银行组织架构改革的基本取向。
我国商业银行主要组织结构是职能式结构，即在总分行的前提下按照职能来划分部门，总行只进行业务指导。
这种组织结构在很长的一段时间内保证了我国银行业的良性发展。
职能式组织结构最大优势是有利于总行的统一领导管理，但也过于集权。
随着金融市场竞争加剧，这种组织结构产生职责不明确，协调难度大，执行效率低等劣势严重阻碍了我国银行业的健康发展。
大部分银行开始采取行动来改善这种情况。
2005年以来，工商银行就开始完善公司治理，其中组织结构变革是其重要部分，从厦门的扁平化改革到现在不断推广，一直在探索中前进。
交通银行按前、中、后台分离制约和部门职责服从业务流程的原则，形成了三大类九个业务板块的总体业务框架，推进了后台业务的集中处理，财务、风险和审计板块的垂直管理。
2006年建设银行实现了内部审计体系的垂直独立，并构建了风险管理人员体系，同时在部分一级分行进行事业部管理体制改革试点。
中国银行也逐步强化业务条线的垂直管理模式，总行层面将银行业务划分为公司金融、个人金融、金融市场、风险管理和运营服务。
随着改革探索，我国的大型商业银行都建立了相对规范的公司治理架构，组织结构改革也相对取得了一定成绩，但仍存在不足，如分支行因业务重合度较高存在利益冲突，后台信息科技系统的建设。
银行未来四五年将迎来惨烈兼并重组潮
我在6、7年前就讲过，搞企业就是要提前十年想，提前五年做。我们做这些事情都是提前10年想，提前5年做的。比如现在打造2.0版的民生银行，就是5年前我想的，5年前银行升级换代，一定要走出自己的路子，一定要做出一个一个动人的故事，而不是做存款和贷款，民生银行实际上也证明了这一点。比如我的产业金融，比如说我的海产品金融，你可能不知道中国吃的海产品大部分都是民生银行垄断的。比如说民生银行的石材金融，外国和中国的，民生银行都是最强大的。中国的石材50强，民生银行都是主办行，并且产业链管理，全产业链管理。
当时在民生银行内部推进这个变革的时候遇到很大的阻力,应该70%都是反对的，包括董事会内部也都是反对的。另外，投资人也是反对的，因为就表现在股市上，民生银行在改革期间股市一直表现得非常不好。但是这个东西完全以后，你看这几年就还是一直直线往上拉，因为大家都认定，投资者认可民生银行的这个改革是成功的。
国务院关于金融支持、金融结构调整升级的一个指导意见，里面也提出支持银行开展不良贷款的转让，扩大银行不良贷款的自主核销权以及自主消化吸收风险的说法。针对这一轮，我们把它叫做“银行业的危机”，如果未来我们假设财政不再为某些不良贷款来买单，会不会是银行业的一个大问题？
我觉得现在中国最主要的是让大家提振投资人，尤其是外国投资人的信心。我们不要自己去唱衰自己，尤其是媒体不要去过度的展开这些问题。有一次一个记者问我中国经济未来的走势怎么样，你有信心没有。我说这个问题非常简单，也非常好回答，你问问你周围这些人，他有事做没有？如果有一个事、两个事、很多事，他整天很忙，就说明中国经济没有问题。我在我这些朋友圈里，我发现我这些朋友都很忙，并且也都有很多很宏伟的、庞大的计划。所以，我的基本判断是中国经济没有任何问题，我们大家要充满信心。
民生银行的事业部制改革
民生银行的事业部制改革(2012-02-27 20:28:34)▼分类：读书声标签：民生银行事业部金融财经中国民生银行成立于1996年，是中国第一家股份制民营银行。
迈入21世纪以来，民生银行获得了飞速的发展。
2000年12月19日，中国民生银行在证券交易所挂牌上市，由此跨入了中国的资本市场，壮大了实力，改善了资本结构，获得了各项业务发展的新契机。
2005年10月26日，民生银行成功完成股权分置改革，成为国首家完成股权分置改革的商业银行。
2006年，在成立十周年之后，民生银行提出了专业化发展战略，并在年初启动了公司业务集中经营改革。
之后，在2007年，民生银行率先在业启动公司业务事业部制改革，即对公司金融机构进行改革，并对部机构进行调整，由以前的以分、支行为中心的“分公司”公司业务营销模式改为按照特定业务划分的“事业部”制式的垂直的商业运行模式。
2008年，民生银行全面启动了公司业务事业部制改革，按照行业线划分了地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部四个行业金融事业部。
由此，民生银行成为国银行业第一家也是迄今为止唯一一家全面进行事业部制改革的银行，这是中国银行业的一次重大改革探索。
一、民生银行面临的问题改革之前，民生银行面临的最大问题就是核心竞争力的不足。
2007年之前，民生银行跟我国其它大多数商业银行一样，根据行政区域划分采取总-分-支的组织结构，而以各个分行作为利润中心。
在银行业改革开放之初，各家银行主要依靠存贷款利率差来获得利润，因此普遍采取了这种便于扩大存款规模的分级管理体制。
这种以分工理论为基础的“部门银行”体制所带来的行政化色彩、条块分割、运作低效、管理粗放，与现代商业银行市场化、专业化、扁平化、“以利润为中心”的经营模式显然是相悖的。
在“金融脱媒”现象日益突显、利率市场化不断加快的背景下，这样的商业模式亟待改变。
在金融资产配置渠道多样化尚不明显的情况下，金融脱媒在存款业务方面表现并不明显(如美国70年代) ，因而事业部制运作优势主要体现在对公业务方面。
浅议商业银行事业部制改革
２ ．价格形成机制改革应 与价格调控相结合。价格形成机制 价 格 低 于 国 内 石 油 价 格 的时 候 ， 减少 国产 原 油 的供 应 ， 加 进 应 增
改革与价格调控相结合 ， 政府进一 步转变管理方式 ， 使 价格 制 定 口原 油 ， 时 不 降 低 国 内 石油 市 场 的 价 格 ． 差 额 可 以作 为 石 油 同 其 风 险 基 金 用 于石 油 价 格 上 涨 时 稳 定 国 内价 格 的费用 。所 以 ， 善 妥 者转变为价格监管者 ， 法律和经济手段为主实施宏观调控最大限 同时也能保值增值 。 度地发挥市场配置资源的基础性作用 ． 政府 作为价格监管者要根 地运用石油战略储备可 以稳定物价 ，
后性 ” 问题 ， 时缓 解 国际 油 价 上 涨 给 国 内带 来 的成 本 压 力 ， 的 及 调
动 企业 经 营 积极 性 。
件 ： 国石油资 源相 对匮乏 ， 口依赖 性高。如果不建立 战略石 我 油 油储备不仅对于国家安全 ， 而且对于 国民经济续稳定发展都是 十 分不利 的。在国内石油供需失衡时 ， 我们可以利用战略石油的买
摘要 ： 文章从 商业银行事 业部 制改革现状入手 ， 以民生银行 事业部制改革为例 ， 简要分析 了我 国商业银行事业部制改革的进
程及 利 弊情 况 ， 对我 国商 业银 行 未 来组 织 模 式进 行 了展 望 。 并
构形式。其经过细致 的研 究和不断 的实践 ， ２０ 年基本确定 在 ０３ 了 目前的业务 架构 ， 根据业务 种类纵向划分为两大板 块 ， 即公司 与投资银行部和私人客户与资产治理部。
无 法 适 应 发 展 的 需 要 而 对 整 个 管理 架 构 进 行 重 新 规 划 的产 物 。
(完整版)事业部制改革方案
商业银行事业部制改革研究一、事业部制改革的必要性随着利率市场化的不断推进，以及“金融脱媒”的不断深化，商业银行传统的组织架构已经无法完全应对市场竞争所带来的冲击。
在分业经营向混业经营转变的趋势下，商业银行的业务模式面临着迫切的调整需要。
事业部制改革是商业银行应对利差冲击的必然选择。
事业部制是是一种分权式管理结构，主要以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研发、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式，在经营管理上具有很强的自主性，并实行独立核算。
事业部制下，商业银行以客户为中心，为客户量身定做全方位的金融服务，实现信贷资源在全行范围的优化配置，以及信贷风险的统一管理，从而缓解银行利润的外部冲击，降低经营风险。
二、商业银行事业部制改革的实践（1）民生银行改革实践民生银行是最早推行事业部制改革的银行，主要分为三个阶段：第一阶段：分行集中经营改革。
2006年7月，民生银行将公司业务营销平台从全国246家支行上收到分行，成立了煤炭、焦炭、冶金、电力等176个行业金融部，并按照公司化运作理念，对公司金融主要产品线和行业线实施“准事业部制”，使分行成为公司业务的基本单元。
同时，所有支行专注于零售业务的经营，不再经营批发业务。
第一阶段的改革，初步厘清了民生银行公司业务各条线的发展规划、市场定位，形成了专业化团队、专业化营销和专业化评审的经营格局。
第二阶段：事业部制改革全面快速推进。
2007年9月，民生银行将重点行业的公司业务经营权从分行上收至总行，将总行公司银行部更名为“公司银行管理委员会办公室”，同时组建了地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部，以及主要服务于中小企业客户的总行直属金融部——工商企业金融事业部。
成立金融事业部后，分支行的主要职责是负责零售业务，部分支行转型成特色支行，主要为某一个行业服务。
第三阶段：管理与服务能力的综合提升。
在事业部制改革全面推进后，民生银行将精力集中到提升公司业务条线的整体管理能力和完善利润中心的业务运作机制上，以促进中后台管理流程化、标准化，完成分支行的重新定位和职能调整。
民生银行公司业务事业部制改革的实践及启示
作者： 孙素民
作者机构： 中国农业银行战略管理部
出版物刊名： 农村金融研究
页码： 16-22页
主题词： 事业部制 机构改革 民生银行 公司业务 实践 业务结构调整 商业银行 银行业监管
摘要：推进流程银行建设和事业部制改革是国内大型商业银行进行业务结构调整和战略转型的重要举措，也是当前中国银行业监管层督促商业银行尽快实施的机构改革方向。
民生银行是国内首家全面启动公司金融事业部制改革的银行，其极具特色的事业部制模式值得国内其他商业银行学习和借鉴。
从部门银行到流程银行
２ Ｏ
篓 透
２ｏ年８ ｏ８ 月号 ｌ１ 世纪商业评论 ｉ ５９ ２
维普资讯
管理 委员 会办 公室主任林云 山的眼里 ，资金池管理 、
管理会计核算的全行集 中，以及始于 ２ ０ 年 的 Ｉ ００ Ｔ信 息系统改造 ，这三桩历时多年的改革对如今事业部制 改革的成功具有不可磨灭的支持作用。 目前 ，民生银行进行的事业部制改革是在主要产 品线和行业客户线同时进行的改革 。 截至 ２ ０ 年 １ ， ０８ 月
问题 ，完 成银 行 从 做 大 到做 强 的转 变 。其 次 ， 因为 从
总行到分行都有 了更专业的商业模式和团队，事业部
制 能 解 决 怎 么 做
出路 只 有 一条 ：统 一的 改 革方 案 ． 和 服务同 化的 质
款 推 动 ，有 多少 存
款 才 能 发放 多少 贷 款 。存 款 规 模 对 于 银行 发展 而 言 具有
统 的 革 准 统 的 革 靠 一改标 ．一改蔚
程 ，直上 而 下．不容讨 论地贯彻 。
内 将前台销售与
中 后 台管 理 有 效
决定性作用。于 是，这种规模创造优势的效应 ，使得 结合 ，形成更合理 的资源配置和更有效的风险管理 。 商业银行极速扩 张其分支行机构。 总行下达存款指标 ，
从部门银行到流程银行
尽 管不少 国内银 行希望通过 事业部 制改革 ，从体制 上运 营更加专业 、高效 ，以改 变当下 以
经营利 差为主的业务模式和收入 结构 ，但 无奈观 望者 众 实施 者 少。而第一 个吃 螃蟹的 民生
银行 ，在 全行 上下万佘 员工经历 了近一年 的 “ 冒险”后 ，事业部制 目 已初 具形 态。 前
后替代和相互竞争 的过程。 比较而言 ，传 统的总分行制有三大致命伤 。一是 没有定位 ，只是一个做大的机制 、一个什么都做的体 制 ，但 很难做强 ；二是同质化严重 ，缺乏专业性。从 总行到分行 到支行 ，只有 客户大小 的区别 ，而服务 、 产品 、银行之 间的竞争方式都是一样的． 三是低效率 、
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
民生银行的事业部制改革(2012-02-27 20:28:34)转载▼分类：读书声标签：民生银行事业部金融财经中国民生银行成立于1996年，是中国第一家股份制民营银行。
迈入21世纪以来，民生银行获得了飞速的发展。
2000年12月19日，中国民生银行在上海证券交易所挂牌上市，由此跨入了中国的资本市场，壮大了实力，改善了资本结构，获得了各项业务发展的新契机。
2005年10月26日，民生银行成功完成股权分置改革，成为国内首家完成股权分置改革的商业银行。
2006年，在成立十周年之后，民生银行提出了专业化发展战略，并在年初启动了公司业务集中经营改革。
之后，在2007年，民生银行率先在业内启动公司业务事业部制改革，即对公司金融机构进行改革，并对内部机构进行调整，由以前的以分、支行为中心的“分公司”公司业务营销模式改为按照特定业务划分的“事业部”制式的垂直的商业运行模式。
2008年，民生银行全面启动了公司业务事业部制改革，按照行业线划分了地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部四个行业金融事业部。
由此，民生银行成为国内银行业第一家也是迄今为止唯一一家全面进行事业部制改革的银行，这是中国银行业的一次重大改革探索。
一、民生银行面临的问题改革之前，民生银行面临的最大问题就是核心竞争力的不足。
2007年之前，民生银行跟我国其它大多数商业银行一样，根据行政区域划分采取总-分-支的组织结构，而以各个分行作为利润中心。
在银行业改革开放之初，各家银行主要依靠存贷款利率差来获得利润，因此普遍采取了这种便于扩大存款规模的分级管理体制。
这种以分工理论为基础的“部门银行”体制所带来的行政化色彩、条块分割、运作低效、管理粗放，与现代商业银行市场化、专业化、扁平化、“以利润为中心”的经营模式显然是相悖的。
在“金融脱媒”现象日益突显、利率市场化不断加快的背景下，这样的商业模式亟待改变。
在金融资产配置渠道多样化尚不明显的情况下，金融脱媒在存款业务方面表现并不明显(如美国70年代) ，因而事业部制运作优势主要体现在对公业务方面。
根据调研，事业部在贷款规模扩张和贷款价格上浮方面相较于分行网络优势明显。
由于国际国内宏观环境及金融政策变化，利率市场化的压力，民生银行公司业务是该行传统强项，其优势已经不甚明显，持续竞争力和利润生成能力开始弱化随着银行业市场竞争的升级，总-分-支的组织结构已经不能适应企业的竞争需求了。
2000年以来，公司金融业务成为民生银行的核心竞争力和主要利润来源，在股份制银行是公认的第一，累计的利润贡献率超过100%。
公司业务走弱意味着未来全行利润水平下降。
二、环境分析在分析民生银行的组织变革之前，首先要对其所处的环境和自身条件进行分析。
1、PEST分析PEST从政策(Politics)因素、经济(Economic)因素、社会(Social)因素和技术(Technology)因素四个方面对宏观环境进行了分析，通过PEST分析，可以了解民生银行改革时所面临的环境因素。
（1）政策因素我国金融业历来实行严格的监管政策，一是对金融机构进行“分业经营，分业管理”，规定银行业、保险业、证券业分业经营与分业管理；二是对银行业务范围和业务品种的限制和管理。
这样的监管政策使我国的银行业长期处于政策保护这下，无形中限制了银行的创新能力。
（2）经济因素加入WTO之后，我国经济获得飞速发展的契机，许多企业借机开始扩展业务，加快发展速度，对金融服务的需求日益增长。
同时，中国资本市场日渐成熟，为银行业发展提供了强大助力。
另一方面，我国的宏观调控存在不确定性，对银行信贷市场收益存在较大影响，而利率市场化和汇率制度改革对中小商业银行市场风险管理能力提出了更高要求。
（3）社会环境因素随着经济的发展，人民物质生活水平的提高，以及我国教育改革的逐步推进，我国的人口素质逐渐提高，随着金融在经济中的核心地位逐渐确立，金融行业受到了空前的重视，培养出了大量高级金融专业人才。
我国人口素质的逐步提高和金融人才的增加为银行业的发展提供了良好的人力资源环境。
（4）技术因素信息技术的发展一方面拓展了银行开拓市场的空间和手段，提高了银行的组织管理的能力，为银行的变革和发展提供了技术保障。
另一方面也使得现代金融创新的产品更加容易被模仿，促使银行必须加快创新，通过战略转型提高核心竞争力。
2、SWOT分析SWOT分析通过对企业自身的优势（S）和劣势(W)以及外部的机会(O)和威胁(T)进行了分析，使企业能够根据各种外部相关因素和内部自身条件的变化，不断适应变化中的外部环境，从而有针对性的进行战略布局。
（1）优势：2000年到2001年，民生银行年利润总额从9亿元增长到53.2亿元，资产规模平均增长率超过60％，这一速度在国内银行中名列前茅；民生银行具有较高的风险控制能力，不良资产率处于国内同业最低水平；由于业务发展速度快且资产质量较好，因此民生银行的利润增长速度在同业中遥遥领先，在国内同业竞争中保持了一定的竞争优势。
同时，民生银行市场化程度高，拥有业务条线基础、先进的IT平台、集中化的管理平台，同时也不存在冗员问题。
（2）劣势民生银行主要依靠对公存贷款业务拉动整体规模和盈利的增长，中闯业务和零售业务的比重低于其他几家股份制银行，其中中间业务占比和零售业务占比与招商银行的差距较大。
民生银行虽然利润增长率名列前茅，但由于储蓄存款少，资金平均成本较高，因此民生银行的资产利润率较其他几家上市银行没有优势。
随着对公业务市场竞争的加剧，民生银行未来的资产盈利能力将受到一定影响嘲（3）机会民生银行公司作为首家以民营资本为主的股份制商业银行，股权结构和公司内部治理结构较为合理，随着引入国外战略投资者和在香港发行H股，民生银行的市场营销能力、风险控制能力、品牌价值等都将大幅提升，这对民生银行整体竞争力的提高大有帮助。
从整个宏观经济角度看，加入ＷＴＯ后，我国的投资环境进一步改善，国外企业来华投资的数量大量增加，国内企业的迅速发展，必然会产生大量的金融需求，这为银行的发展带来契机，为其选择优良客户、建立稳定的客户群体提供了较大的空间。
（4）威胁近几年来，民生银行的快速发展得益于外部经营环境相对宽松，但随着外资银行的进入和四大国有银行的股份制改造，外部竞争环境将进一步加剧。
与此同时，利率市场化后市场风险也将进一步加大，民生银行现有的盈利模式将受到严峻的考验。
与此同时，民生银行还缺乏具有市场号召力的公司业务品牌，这不利于在银行产品趋同的对公业务市场中，营销高端的公司业务客户。
3.五力模型五力模型通过分析主要的经济和技术等因素对行业利润造成的影响，确认行业的潜在利润，并为企业提供作出战略性选择的指导。
（1）行业内竞争状况2006年，我国五大国有商业银行和12家股份制商业银行的占领了65％以上的市场份额，行业内集中度很高，银行的产品同质性较强和分支网点铺设地域相似的，导致竞争程度比较激烈。
（2）潜在进入者分析我国金融市场潜在进入者主要是国内中小商业银行及有实力的外资银行，对于潜在竞争者来说，进入壁垒主要是行业自身的资本要求等特点及政策上的准入要求。
对于国内新兴中小商业银行，由于自身实力较弱，无法形成规模经济，因此总体竞争力不强，而对于外资银行来说，虽然我国将按照WTO的要求开放国内市场，但是由于依然附带有严格的条件，因此短期内外资银行仍然不会对国内商业银行构成过大威胁。
所以潜在进入者的威胁并不是很大。
（3）替代品银行业面临两方面的替代威胁：资本性脱媒和技术性脱媒。
随著资本市场为中心的新金融商品的开发和需求的创造，特别是随著资本需求的增长，使得以证券市场为中心资本市场功能趋凸显。
而传统银行媒介金融的媒介作用则趋於萎缩，利润下降，依靠传统的存贷业务难以维持生存。
另外IT也将会占领银行支付的领域，银行作为社会支付的平台，其支付功能是借助于IT实现的，而许多IT企业也在积极争取进入支付领域。
（4）供应商商业银行业的供应商主要是资金的供给方即存款者。
我国商业银行相对存款者而苦，垄断力较强。
银行大部分的营运资金来自于社会公众的存款和其他各种负债，随着我国居民收入水平的提高，供应商获取信息的渠道越来越多，对金融产品的需求也越来越多样化．而金融业竞争越来越激烈，金融产品和服务增加，供应商可选择性也大。
有较强讨价还价的余地。
（5）购买者商业银行业的购买者主要是贷款者。
贷款者是银行利润的主要来源，规模较大比较集中，具有一定实力，同时商业银行销售的大部分产品(少数创新程度较高的产品除外)差别不大，贷款者可以选择任何一家商业银行，其转换成本是很低的甚至是没有的。
这就决定了买方具有较强的议价能力，而中高端客户成为银行争夺的对象。
从上述环境分析可以看出，民生银行处于一个产品同质化严重，竞争激烈的市场环境之后，自身发展又到了成熟阶段，为了进一步发展，必须加强核心竞争力，因此有着强烈的改革诉求。
三、专业化战略与事业部制改革1、专业化战略和事业部制的提出基于面临的问题和对环境的分析，考虑到未来银行业的发展，民生银行定位于定位做民营企业的银行、小微企业的银行和高端客户的银行，因此急需业务结构和发展模式的重大调整。
单纯扩张传统存贷的业务模式难以提升商业银行的综合竞争能力，而一些反映银行竞争力的核心指标，如资产收益率、非利息收入占比、成本收入比等，在传统的经营存贷利差的业务模式下很难达到国际先进水平，这就制约了公司价值的提升。
改革的原动力“就在于利率市场化和金融脱媒趋势”。
由此，民生银行开始实行专业化战略，力图进行战略突围，通过专业化来提高业务的技术含量，满足客户日益增长的个性化需求，确立竞争优势。
专业化战略包括三个专业化，即是专业化销售———基于产品和客户，细分建立专业化的营销架构和团队，业务单元之间划分清晰的边界，建立明确的协作模式和收入共享机制；专业化管理———管理流程化，专注于提升制定规则、资源配置、战略决策支持和集中运营管理能力；专业化评审———风险管理嵌入业务单元，充分授权、专业评审，实现授信、监控和市场有效对接。
要达到战略目标，必须有相适应的组织结构作为基础。
因此，为了推行专业化战略，民生银行首要目标就是变革原有的组织结构，以适应战略需要。
2007 年9 月4 日，民生银行的事业部改制正式启动，到2008年，成立了地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部四个行业金融事业部以及贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部和中小企业金融事业部，将原分行和支行系统的相应的公司业务大客户资源集中到总行，将公司业务全面实行事业部制度。
民生实行事业部运作的最大特点是：实现人财物独立，真正独立核算；在体制上实行垂直管理。
在民生总行层面成立公司银行营销委员会，如果涉及到内部交叉销售，则靠营销委员会来协调。