如何做年度人力资源盘点课件
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人力资源盘点课件
▪ 组织结构有欠合理，部门或单位过多 ▪ 组织层次多 ▪ 监督范围小 ▪ 本位主义，协调困难 ▪ 分工细，但工作程序复杂化 ▪ 将多兵少，盖章多、指示多、做事少 ▪ 工作效率降低
人力资源描述统计-7
➢ 人力动态分析
✓ 显示人员进用、离退、调职、出缺勤等人事活 动的情况。
✓ 新进人员多，表示人员活力大，不安定性高。 ✓ 异动率高代表人事安定率低。 ✓ 晋升、调职率高，代表组织体在发展，人力也
境、组织气候、工作满足 ➢ 工作、职位与人才素质
人力资源盘点的时机
➢ 经常性举办 ➢ 项目性举办
✓ 配合组织变革 ✓ 组织扩大规模前 ✓ 组织紧缩前 ✓ 营运或业务状态变动 ✓ 责任中心活动/生产力提升活动
人 力 资 源 盘 点 的 基 本 模 式
1.確定人力評估目標
2.確定公司未來目標、經營策 略及經營範圍
4.現存人事法令及制度盤點
3.檢討現行組織結構與部門職掌
5.組織結構對人力評估之影響、衝 擊及處理之構想
8.人力評估質與 量問題之研議
6.宣達及傳播人力資源合 理化核心技術--人力評估
7.人力評估動態 配合措施
9.選擇人力評估方法與工具
10.人力評估實施
14.整體人事制 13.剩餘人力處理
合理化之建議
人力资源盘点的意义
➢ 人力资源盘点即是：一个企业或组织，为 了了解所拥有的人力存量及其结构，透过 系统化的科学方法加以分析、评量的一套 程序。
➢ 人力资源盘点也是企业或组织用人状态的 诊断，藉此来分析人力结构、研判人力总 量与组织目标的配合度，人与工作的协调 性，反应一个组织体人力资源运用的真实 现象，进而订定确实可行的人力资源政策。
➢ 以资料为核心的盘点
人力资源描述统计-7
➢ 人力动态分析
✓ 显示人员进用、离退、调职、出缺勤等人事活 动的情况。
✓ 新进人员多，表示人员活力大，不安定性高。 ✓ 异动率高代表人事安定率低。 ✓ 晋升、调职率高，代表组织体在发展，人力也
境、组织气候、工作满足 ➢ 工作、职位与人才素质
人力资源盘点的时机
➢ 经常性举办 ➢ 项目性举办
✓ 配合组织变革 ✓ 组织扩大规模前 ✓ 组织紧缩前 ✓ 营运或业务状态变动 ✓ 责任中心活动/生产力提升活动
人 力 资 源 盘 点 的 基 本 模 式
1.確定人力評估目標
2.確定公司未來目標、經營策 略及經營範圍
4.現存人事法令及制度盤點
3.檢討現行組織結構與部門職掌
5.組織結構對人力評估之影響、衝 擊及處理之構想
8.人力評估質與 量問題之研議
6.宣達及傳播人力資源合 理化核心技術--人力評估
7.人力評估動態 配合措施
9.選擇人力評估方法與工具
10.人力評估實施
14.整體人事制 13.剩餘人力處理
合理化之建議
人力资源盘点的意义
➢ 人力资源盘点即是：一个企业或组织，为 了了解所拥有的人力存量及其结构，透过 系统化的科学方法加以分析、评量的一套 程序。
➢ 人力资源盘点也是企业或组织用人状态的 诊断，藉此来分析人力结构、研判人力总 量与组织目标的配合度，人与工作的协调 性，反应一个组织体人力资源运用的真实 现象，进而订定确实可行的人力资源政策。
➢ 以资料为核心的盘点
2024版年度人才盘点工作报告PPT课件
•报告背景与目的•人才盘点方法与流程•人才结构与特点分析•人才绩效与潜力评估目•人才发展建议与措施•总结与展望录人才盘点定义人才盘点内容人才盘点方法030201人才盘点工作概述报告编制背景及原因企业发展战略需要随着企业规模扩大和业务拓展，对人才的需求越来越迫切，需要进行全面的人才盘点以支撑企业发展战略。
人力资源管理需要通过对人才的盘点，可以发现企业内部人才的优势和不足，为人力资源管理提供决策依据。
提高企业核心竞争力优化人才配置，发掘人才潜力，可以提高企业的核心竞争力和市场竞争力。
报告目的与意义01020304了解人才现状发掘人才潜力优化人才配置提升企业管理水平报告范围及对象报告范围报告对象报告主要面向企业高层管理者、人力资源部门负责人、各部门经理等相关人员。
同时，也可以作为企业内部员工了解企业人才状况的重要参考。
人才盘点方法介绍360度反馈法人才九宫格胜任力模型盘点流程梳理与优化优化流程设计梳理现有流程针对现有流程中存在的问题，进行优化设计，提高流程的效率和准确性。
制定实施计划把控关键环节对人才盘点的关键环节进行严格把控，如数据收集、评估标准制定等。
明确盘点目的在进行人才盘点前，明确盘点的目的和意义，确保各项工作围绕目的展开。
实施盘点工作按照计划实施人才盘点工作，确保各项任务按时完成。
关键环节把控与实施数据采集、整理与校验数据采集01数据整理02数据校验03整体人才结构概述全公司人才总量与结构比例人才队伍发展趋势人才结构与公司战略匹配度各部门人才配置情况各部门人才数量与结构关键部门人才配置分析部门间人才配置差异比较1 2 3关键岗位识别与定义关键岗位人才储备现状关键岗位人才储备计划关键岗位人才储备情况人才队伍特点与优势人才队伍整体特点人才队伍优势分析人才队伍与公司文化契合度绩效评估方法与标准关键绩效指标（KPI）评估01360度反馈评价02目标管理（MBO）评估03潜力评估模型构建胜任力模型基于岗位要求，构建胜任力模型，评估员工在知识、技能、素质等方面的潜力。
(精品课件)关键岗位人才盘点PPT演示文档
Q01我知道公司对我的工作要求 Q02我有做好我的工作所需要的材料和设备 Q03在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 Q04在过去的七天里，我因工作出色受到表扬 Q05我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 Q06工作单位有人鼓励我的发展
Q07在工作中，我觉得我的意见受到重视 Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 Q09我的同事们致力与高质量的工作 Q10我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步 Q12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
.
6
一、为什么要进行人才盘点
.
7
.
8
二、人才盘点的方法、路径
.
9
.
10
.
11
.
12
.
13
.
14
.
15
1）卓越绩效： 持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准； 持续超越管理
任务的要求； 显示出卓越的领导力； 通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务； 持续积极参与社区活动并且提升企业声誉； 经常接手最棘手的工作，老板会极力 保留此人。
杰出绩效者
可提拔
6个月内新被提 提升绩效
拔人员
8
7
现在需被提拔 9
在原岗位上发 展
发挥优势，提
升绩效 4
发挥优势，提
升绩效 5
发展其更高级
的技能 6
不能被提拔
降职或辞退
发挥优势，提 经验丰富的
1
升绩效
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
“老鸟”
2
3
33
.
33
用到的评价工具/表格
评价工具3：综合排序
Q07在工作中，我觉得我的意见受到重视 Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 Q09我的同事们致力与高质量的工作 Q10我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步 Q12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
.
6
一、为什么要进行人才盘点
.
7
.
8
二、人才盘点的方法、路径
.
9
.
10
.
11
.
12
.
13
.
14
.
15
1）卓越绩效： 持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准； 持续超越管理
任务的要求； 显示出卓越的领导力； 通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务； 持续积极参与社区活动并且提升企业声誉； 经常接手最棘手的工作，老板会极力 保留此人。
杰出绩效者
可提拔
6个月内新被提 提升绩效
拔人员
8
7
现在需被提拔 9
在原岗位上发 展
发挥优势，提
升绩效 4
发挥优势，提
升绩效 5
发展其更高级
的技能 6
不能被提拔
降职或辞退
发挥优势，提 经验丰富的
1
升绩效
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
“老鸟”
2
3
33
.
33
用到的评价工具/表格
评价工具3：综合排序
最新如何做年度人力资源盘点ppt课件
简易版
任职资格版
• 主管评价 • 简单评审标准 • 背对背评价 • 面谈
• 专业划分/等级设定 • 标准开发 • 评审小组评价 • 面谈
设计评估标准和机制
• 专业能力=专业知识+工具+关键行为 • 建立标准
– 等级划分 – 关键知识和行为标准 – 业务部门主导编制 • 设计评估机制 – 专业能力评审机制 – 评审小组 – 评价规则：证据
与业务部门经理配合实施评价
• 协同设定等级 • 协同设计标准 • 实施评价 • 冲突处理（经理的护犊子情节）
员工工作动机评价
• 出勤率/加班 • 周报/日报的发送及时和完整 • 人格匹配 • 工作主动性/责任心
态度决定一切！！！
对不同
达到岗位等级
未达到岗位等级
人力资源盘点要盘什么？
• 性别/年龄/学历？ • 各部门人员比例？ • 年终考评？ • 人力资源部工作总结？
评估公司业绩目标与核心岗位配置
• 研究标杆公司 • 分解业绩目标 • 设计辅导部门价值链/设计部门业务策略 • 找到核心岗位 • 设计核心岗位要求
目录
• 通过年度人力资源盘点实现业绩 • 评估业绩与价值观 • 评估员工专业能力水平和工作动机 • 制订员工调整/核心岗位招聘计划
业绩评估结果的三个等级
述职 360 数据稽核 面谈核实
优秀 远远超出平均业绩水平/未来年度预期 业绩优秀 及格 达到平均线/不好不坏/有明显业绩
不及格 平均线以下/没有达到预期目标
设计基于核心价值观的评估机制
• 价值观评价比业绩还可怕！ • 不好业绩可以追赶，但价值观出了问题，后果不
堪设想 • 前提是：公司有没有明确的价值观！有没有明确
HR人力资源年报模板ppt课件
人员产能
业代、商代、市代与电代各一张
人员负荷——加班情况
前 中 后
运营条线
前中后台根据峰值情况来反映人力情况
通过运营条线的加班情况与业务推动及发展情况进行对比，反映两者之间关系，从而给出合理化建议
客服、征信、交易、作业
可考虑运营细分展示
条线之间不对比
人才发展—员工满意度（敬业度）
哈尔滨分部
积分体系培训体系与课程情况人均培训时长轮岗要素罗列
序列（年限）
技术
产品&支持
管理
高四
3
2
3
高三
3
2
2
高二
4
2
1
高一
3
2
1
总助级人才库中，年限最高的为XX年，行龄最高的是XX年，2017年入库XX人，2016年入库XX人
人才库流入流出情况汇报
流入部门
流出部门
高四
3
高三
3
高二
4
高一
3
说明一下库中人员的绩效情况，反映一下现在的一个职位空缺率是否适中，特别是针对卡部的流入流出是否有效，与各卡部的经营状况的一切对比分析
实习生分析
人才发展——校招入职
本年度校招入职XX人,具体如下表所示：
部门
哈尔滨分部
多元营销中心
西安分部
宁波分部
客户经营部
策略发展部
莆田分部
连云港分部
广州分部
客户体验管理部
市场企划部
人数
2
3
1
34
45
5
2
1
5
2
3
运营条线
客服
征信
催收
伪冒
业代、商代、市代与电代各一张
人员负荷——加班情况
前 中 后
运营条线
前中后台根据峰值情况来反映人力情况
通过运营条线的加班情况与业务推动及发展情况进行对比，反映两者之间关系，从而给出合理化建议
客服、征信、交易、作业
可考虑运营细分展示
条线之间不对比
人才发展—员工满意度（敬业度）
哈尔滨分部
积分体系培训体系与课程情况人均培训时长轮岗要素罗列
序列（年限）
技术
产品&支持
管理
高四
3
2
3
高三
3
2
2
高二
4
2
1
高一
3
2
1
总助级人才库中，年限最高的为XX年，行龄最高的是XX年，2017年入库XX人，2016年入库XX人
人才库流入流出情况汇报
流入部门
流出部门
高四
3
高三
3
高二
4
高一
3
说明一下库中人员的绩效情况，反映一下现在的一个职位空缺率是否适中，特别是针对卡部的流入流出是否有效，与各卡部的经营状况的一切对比分析
实习生分析
人才发展——校招入职
本年度校招入职XX人,具体如下表所示：
部门
哈尔滨分部
多元营销中心
西安分部
宁波分部
客户经营部
策略发展部
莆田分部
连云港分部
广州分部
客户体验管理部
市场企划部
人数
2
3
1
34
45
5
2
1
5
2
3
运营条线
客服
征信
催收
伪冒
人力资源盘点与规划 ppt课件
预算总额
配备计划 不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 需求变化引起费用变化
退休解聘计划 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 安置费
招聘补充计划 需要补充人员的岗位/数量/质量和要求
招聘、选拔费用
使用计划
晋升政策/时间；轮换工作的岗位/人员/时间
薪酬福利等支出的变化
培训开发计划 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 培训总投入
职业计划 骨干人员的使用和培养方案
长期关注与投入
绩效与薪酬福 利计划
劳动关系计划
绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬对应关系
ppt课件
减少和预防劳动争议，改进劳动关系的措施
薪酬福利的变动额
17
诉讼费用及可能的赔偿
人力资源规划的编制流程
一．资料信息收集与准备 二．人力资源需求预测 三．人力资源供给预测 四．确定人员净需求 五．确定人力资源规划的目标 六．制定具体规划
点计划
•撰写人 力资源盘
点分析报 告
……………
统计分析 相关的资 料和信息
、数据
根据盘点 内容，收 集整理相 关的资料
ppt课件
3
人力资源盘点内容
1. 员工个人基本资料
2. 所属工作单位
3. 个人负责的工作内容
4. 员工的专业知识及专长技术类别
5. 加入公司前的工作经验
6. 加入公司期间的职务变动经历与工作经验
• 4.2 内部薪酬指标：工资总额、人均工资、
知识型员工工资总额、知识型员工工资比
重、年工资总额增长率、年人均工资增长
率、保险总额、人均保险
ppt课件
12
三、人力资源管理能力指标
人才盘点分享(PPT37页).pptx
40%
结构1组 7 0 1 4
5
71% 1
14% 1
14%
结构2组 8 0 1 4
5
63% 2
25% 1
13%
结构3组 7 0 1 4
5
71% 1
14% 1
14%
硬件部（杨铭）结构4组 6 0 1 3
4
67% 1
17% 1
17%
1
散热
701 3
4
57% 2
29% 1
14%
工程支援 4 0 1 2
3
75% 1
√
√
√
√
√
经验地图
结束时间 公司
部门
职位
岗位工作 年限
生产管理
市场营销
物流采购
职能管理
运营管理
项目管理
人员管理
新基地 建立
2015/3 2010/5 2007/5
生产部 生产经理 5
√
项目管理部 项目专员 2
物流部 物流专员 2
√
√
√
√
√
来自员工档案
来自员工档案+上级评价
目前具备 VS 岗位要求
潜在的能力如何评价？如经理层领导力
13% 17% 17% 20%
1 20% 33% 0% 0% 14% 1 26% 14%
硬件部电子部分: 梯队现状：经理/骨干/员工 = 0.87 / 0.87 / 4.6, 缺EE骨干、部件经理、射频经理 建议： 1.EE1组和EE4组:T3级骨干各外招1人，从T2B中各培养1人达 到T3水平；EE3组：应培养1名T2B锻炼至T3水平。 2.电源组:选择1名M3经理转岗为T4或T3骨干； 3.部件组：招1名经理，培养锻炼1名T2B提升能力至T3骨干级 4.射频组：招1名经理，或提拔1名骨干任命为经理，同时从 T2B中培养1名T2B升级至T3
结构1组 7 0 1 4
5
71% 1
14% 1
14%
结构2组 8 0 1 4
5
63% 2
25% 1
13%
结构3组 7 0 1 4
5
71% 1
14% 1
14%
硬件部（杨铭）结构4组 6 0 1 3
4
67% 1
17% 1
17%
1
散热
701 3
4
57% 2
29% 1
14%
工程支援 4 0 1 2
3
75% 1
√
√
√
√
√
经验地图
结束时间 公司
部门
职位
岗位工作 年限
生产管理
市场营销
物流采购
职能管理
运营管理
项目管理
人员管理
新基地 建立
2015/3 2010/5 2007/5
生产部 生产经理 5
√
项目管理部 项目专员 2
物流部 物流专员 2
√
√
√
√
√
来自员工档案
来自员工档案+上级评价
目前具备 VS 岗位要求
潜在的能力如何评价？如经理层领导力
13% 17% 17% 20%
1 20% 33% 0% 0% 14% 1 26% 14%
硬件部电子部分: 梯队现状：经理/骨干/员工 = 0.87 / 0.87 / 4.6, 缺EE骨干、部件经理、射频经理 建议： 1.EE1组和EE4组:T3级骨干各外招1人，从T2B中各培养1人达 到T3水平；EE3组：应培养1名T2B锻炼至T3水平。 2.电源组:选择1名M3经理转岗为T4或T3骨干； 3.部件组：招1名经理，培养锻炼1名T2B提升能力至T3骨干级 4.射频组：招1名经理，或提拔1名骨干任命为经理，同时从 T2B中培养1名T2B升级至T3
人才盘点模板PPT课件全篇
Xx
xx行业趋势
如何解析和盘点业务战略-环境/趋势分析举例
6
-
市场敏感度
需求转化为技术要求
不断学习视野灵活适应前瞻/远见 积极主动 计划组织 问题解决 决策判断工作质量监督
预算控制善于授权/分配
过程管理(管理效率)沟通聆听
工作协调/资源整合冲突解决 关系建立跨专业理解能力
差距较大领域
尽管已建立一定的理解 客户需求能力，A与B事业部在市场敏感度方 面皆有较大差距，也是建立企划能力的关键所在
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
营销部技术部
商务部 财务部 管理部
广告部设计部
营销部 生产部 采购部
营销部 技术部 广告部
对上述组织架构图的思考：为什么这么搭建团队，是否有调整的想法等。
8
-
组织盘点- 基于未来业务需求的架构调整
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
集团总裁集团营销副总裁
技术部
商务部管理部
绩效
高
中
低
D
C
B
A
S
高潜人才规划多元的职业机会实施专门培养计划确保挑战性的工作和有竞争 力的薪酬
绩效突出者给予新的发展机遇和工作平台
重点挽留留任并考虑扩大所担任职位的职责
考虑转岗了解情况并考虑转岗淘汰
需要驱动
了解情况并提供必要的支持从
而克服不足
高潜人才评定模板
人员盘点-人才评定和人才策略
17
-
潜力
人员盘点-个人层面（核心战将IDP）
IDP= Individual-Development-Plan
23
-
发展项目
xx行业趋势
如何解析和盘点业务战略-环境/趋势分析举例
6
-
市场敏感度
需求转化为技术要求
不断学习视野灵活适应前瞻/远见 积极主动 计划组织 问题解决 决策判断工作质量监督
预算控制善于授权/分配
过程管理(管理效率)沟通聆听
工作协调/资源整合冲突解决 关系建立跨专业理解能力
差距较大领域
尽管已建立一定的理解 客户需求能力，A与B事业部在市场敏感度方 面皆有较大差距，也是建立企划能力的关键所在
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
营销部技术部
商务部 财务部 管理部
广告部设计部
营销部 生产部 采购部
营销部 技术部 广告部
对上述组织架构图的思考：为什么这么搭建团队，是否有调整的想法等。
8
-
组织盘点- 基于未来业务需求的架构调整
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
集团总裁集团营销副总裁
技术部
商务部管理部
绩效
高
中
低
D
C
B
A
S
高潜人才规划多元的职业机会实施专门培养计划确保挑战性的工作和有竞争 力的薪酬
绩效突出者给予新的发展机遇和工作平台
重点挽留留任并考虑扩大所担任职位的职责
考虑转岗了解情况并考虑转岗淘汰
需要驱动
了解情况并提供必要的支持从
而克服不足
高潜人才评定模板
人员盘点-人才评定和人才策略
17
-
潜力
人员盘点-个人层面（核心战将IDP）
IDP= Individual-Development-Plan
23
-
发展项目
人力资源年终考核PPT课件
完善并制定《绩效考核管理制度》， 加强制度化建设，约定年度绩效评价 体系。 尝试进行初步的绩效考核体系架构与 建设。
3.6.5混凝土应用钢导管灌注。 根据本xxxx建设实际情况，施工期间扰动地表面积、造成水土流失面积、损坏水土保持生物设施数量、土石方工程量及平衡监测
PART
02
现阶段绩效考核 存在的问题
1.1 铝板加工平台，台面需平整并垫软质物； 安装用施工电动机具在使用前，应由专职安全员检查其绝缘性能；用电设备应检查有无良好接地，杜绝漏电、触电伤亡事故。
BUSINESS STYLE
人力资源年终考核
PERSONAL ANNUAL WORK PLAN
汇报人：xxx
时间：202X-
较粗的钢筋尽量采用对焊接头，保证受力筋轴线在同一直线上；对于搭接焊，严格控制焊接长度，双面焊不小于5d，单面焊不小10d（d为钢筋直径）。 d、加工前检查设备及工装的完好情况，加工中不能野蛮作业。
绩效考核与评价认识的两个误区
NO-01-
明确工作思路，下一年度应该沿着既定的工 作目标方向和轨道继续前进，避免像无头苍 蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。
将带有支撑的半圆形型钢抱箍固于预埋螺栓上，并将两半圆形抱箍用螺杆对接，再用两组贝雷桁架联成整体，固定在螺栓的牛腿上作为施工平台，在上面铺20#槽钢，安放底模（见盖梁施工图），扎钢筋，装侧模 f 每层板的安装适当拉开操作时间间隔，保证每层板孔有足够固化强度，再进行上层板的安装。
混凝土在振捣时要做到"快插慢拔"，将振捣棒上下略微抽动，可有效避免振捣时上部振实而下部漏振以及快速抽棒时在混凝土中留下孔洞的缺陷，确保混凝土上下振捣均匀。 在横梁处由于纵向的钢筋和横梁的横向钢筋相遇，第一层应为横梁的第一排筋，第二层应为纵向的钢筋，在纵向钢筋下再布置横梁的第二排钢筋。
3.6.5混凝土应用钢导管灌注。 根据本xxxx建设实际情况，施工期间扰动地表面积、造成水土流失面积、损坏水土保持生物设施数量、土石方工程量及平衡监测
PART
02
现阶段绩效考核 存在的问题
1.1 铝板加工平台，台面需平整并垫软质物； 安装用施工电动机具在使用前，应由专职安全员检查其绝缘性能；用电设备应检查有无良好接地，杜绝漏电、触电伤亡事故。
BUSINESS STYLE
人力资源年终考核
PERSONAL ANNUAL WORK PLAN
汇报人：xxx
时间：202X-
较粗的钢筋尽量采用对焊接头，保证受力筋轴线在同一直线上；对于搭接焊，严格控制焊接长度，双面焊不小于5d，单面焊不小10d（d为钢筋直径）。 d、加工前检查设备及工装的完好情况，加工中不能野蛮作业。
绩效考核与评价认识的两个误区
NO-01-
明确工作思路，下一年度应该沿着既定的工 作目标方向和轨道继续前进，避免像无头苍 蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。
将带有支撑的半圆形型钢抱箍固于预埋螺栓上，并将两半圆形抱箍用螺杆对接，再用两组贝雷桁架联成整体，固定在螺栓的牛腿上作为施工平台，在上面铺20#槽钢，安放底模（见盖梁施工图），扎钢筋，装侧模 f 每层板的安装适当拉开操作时间间隔，保证每层板孔有足够固化强度，再进行上层板的安装。
混凝土在振捣时要做到"快插慢拔"，将振捣棒上下略微抽动，可有效避免振捣时上部振实而下部漏振以及快速抽棒时在混凝土中留下孔洞的缺陷，确保混凝土上下振捣均匀。 在横梁处由于纵向的钢筋和横梁的横向钢筋相遇，第一层应为横梁的第一排筋，第二层应为纵向的钢筋，在纵向钢筋下再布置横梁的第二排钢筋。
人力资源盘点与规划ppt
目录
• 一、人力资源盘点 • 1、盘点步骤 • 2、盘点内容 • 3、盘点常用指标 • 二、人力资源规划 • 1、规划的影响因素 • 2、规划的制定原则 • 3、规划的内容 • 4、规划的编制流程
一、人员数量指标
• 1、期初人数 • 2、期末人数 • 3、统计期平均人数 • 4、人员流动率 • 5、 净流动率
六、制定具体规划
(一)如预测的结果是需求大于供给，措施有：
内部晋升； 进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训； 延长员工工作时间或增加工作负荷量，对超时间超负荷工作进行奖励； 重新设计工作以提高工作效率； 雇佣全日制临时工或非全日制临时工； 改进技术或进行超前生产； 制定招聘政策，向组织外部和内部招聘； 返聘。
=（98 81 75 67） 二年后三类人员分别为：98、81和75人，总人数为254人，流出人员 为67人。同理可得第三年各类人员数分别为89、72和74人，总数为 235人。
四个基本假设
1、企业有清晰和明确的人力资源战略； 2、企业有完整的人力资源管理平台； 3、企业有足够强大的信息平台和数据积累； 4、企业的发展是渐进式的，基本发展轨迹是
人力资源预测技术
• 1、人力资源需求预测技术 • 2、人力资源供给预测技术
经验预测法 它是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法。保持企业历史的档
案，并采用多人集合的经验，可以减少该预测方法的误差。这种方法使用于生产 技术工艺较为稳定企业的中短期预测。
例如：某制衣厂，在过去的制衣历史中，平均每个工人每天做10条西裤，每 20个工人需要一个组长来管理，每5个组长需要一个车间主任。现在预测明年的 销售量将增加36万条西裤，如何制定此制衣厂的人力资源规划？
案例：长城电气公司过去10年人力资源数量如下表所示，假设今后 公司仍保持这种发展趋势，试预测今后第3年、第5年所需的人数。
• 一、人力资源盘点 • 1、盘点步骤 • 2、盘点内容 • 3、盘点常用指标 • 二、人力资源规划 • 1、规划的影响因素 • 2、规划的制定原则 • 3、规划的内容 • 4、规划的编制流程
一、人员数量指标
• 1、期初人数 • 2、期末人数 • 3、统计期平均人数 • 4、人员流动率 • 5、 净流动率
六、制定具体规划
(一)如预测的结果是需求大于供给，措施有：
内部晋升； 进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训； 延长员工工作时间或增加工作负荷量，对超时间超负荷工作进行奖励； 重新设计工作以提高工作效率； 雇佣全日制临时工或非全日制临时工； 改进技术或进行超前生产； 制定招聘政策，向组织外部和内部招聘； 返聘。
=（98 81 75 67） 二年后三类人员分别为：98、81和75人，总人数为254人，流出人员 为67人。同理可得第三年各类人员数分别为89、72和74人，总数为 235人。
四个基本假设
1、企业有清晰和明确的人力资源战略； 2、企业有完整的人力资源管理平台； 3、企业有足够强大的信息平台和数据积累； 4、企业的发展是渐进式的，基本发展轨迹是
人力资源预测技术
• 1、人力资源需求预测技术 • 2、人力资源供给预测技术
经验预测法 它是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法。保持企业历史的档
案，并采用多人集合的经验，可以减少该预测方法的误差。这种方法使用于生产 技术工艺较为稳定企业的中短期预测。
例如：某制衣厂，在过去的制衣历史中，平均每个工人每天做10条西裤，每 20个工人需要一个组长来管理，每5个组长需要一个车间主任。现在预测明年的 销售量将增加36万条西裤，如何制定此制衣厂的人力资源规划？
案例：长城电气公司过去10年人力资源数量如下表所示，假设今后 公司仍保持这种发展趋势，试预测今后第3年、第5年所需的人数。
2024年人才盘点模板PPT课件
企业组织架构的优化和升 级需要不同层次、不同专 业的人才支持。
14
未来人才需求趋势预测
专业技能人才
随着企业业务和技术的发展，对具有 专业技能的人才需求将不断增加。
复合型人才
高端管理人才
具有战略眼光、领导力和创新能力的 高端管理人才将成为企业竞相争夺的 对象。
具备多种技能和跨领域知识的人才将 更受企业欢迎。
01
02
03
关键岗位定义
明确企业关键岗位的范围 和定义。
2024/2/29
关键岗位人才数量
统计关键岗位上的员工数 量，包括现有数量和计划 招聘数量。
关键岗位人才质量
评估关键岗位员工的综合 素质和业务能力，包括专 业技能、工作经验、项目 成果等。
9
人才队伍优势与不足
2024/2/29
专业技能水平高
企业人才具备较高的专业技能和 知识水平。
企业优秀人才流失率较高，影响企业稳定 发展。
2024/2/29
12
03
人才需求预测与规划
2024/2/29
13
企业发展战略对人才需求影响
业务扩张与收缩
企业业务规模的变化将直 接影响所需人才的数量和 类型。
2024/2/29
技术创新与升级
新技术、新工艺的应用需 要企业引进或培养相应的 人才。
组织架构调整
跟踪评估与调整
定期对培养计划和激励措施的实施效果进行跟踪评估，及 时发现问题并进行调整优化，确保措施的有效性和可持续 性。
25
06
持续改进与优化建议
2024/2/29
26
完善人才盘点制度及流程
2024/2/29
建立健全人才盘点制度
明确盘点的目的、原则、周期、参与人员等，确保盘点工作的规 范化和制度化。
14
未来人才需求趋势预测
专业技能人才
随着企业业务和技术的发展，对具有 专业技能的人才需求将不断增加。
复合型人才
高端管理人才
具有战略眼光、领导力和创新能力的 高端管理人才将成为企业竞相争夺的 对象。
具备多种技能和跨领域知识的人才将 更受企业欢迎。
01
02
03
关键岗位定义
明确企业关键岗位的范围 和定义。
2024/2/29
关键岗位人才数量
统计关键岗位上的员工数 量，包括现有数量和计划 招聘数量。
关键岗位人才质量
评估关键岗位员工的综合 素质和业务能力，包括专 业技能、工作经验、项目 成果等。
9
人才队伍优势与不足
2024/2/29
专业技能水平高
企业人才具备较高的专业技能和 知识水平。
企业优秀人才流失率较高，影响企业稳定 发展。
2024/2/29
12
03
人才需求预测与规划
2024/2/29
13
企业发展战略对人才需求影响
业务扩张与收缩
企业业务规模的变化将直 接影响所需人才的数量和 类型。
2024/2/29
技术创新与升级
新技术、新工艺的应用需 要企业引进或培养相应的 人才。
组织架构调整
跟踪评估与调整
定期对培养计划和激励措施的实施效果进行跟踪评估，及 时发现问题并进行调整优化，确保措施的有效性和可持续 性。
25
06
持续改进与优化建议
2024/2/29
26
完善人才盘点制度及流程
2024/2/29
建立健全人才盘点制度
明确盘点的目的、原则、周期、参与人员等，确保盘点工作的规 范化和制度化。
人力资源盘点培训讲义(PPT 49张)
工作流程分析法-2
限制与挑战
需以既有的标准作业流程为探讨分析标的。 对于尚未形成SOP的作业则不适用。 冲突经常发生在流程分析专家（通常具IE专 业背景）与被分析作业主管部门，后者经常 以前者不够深入了解其专业及风险为由，抗 拒变革。 耗时费事，且专业分析人员相对稀少，难以 在组织中全面展开。
管控幅度分析法-1
方法说明（附录六）
管理者所直接管辖或监督的部属人数对组织的结构与 组织决策的层级有影响。 影响控制幅度的因子很多而且复杂，可以Lockheed 所提出的向度为基础来测量组织中垂直层级人力配置 的适切程度。以管控幅度量表得分排序后切割分群， 并在同群中选取标竿单位当作较适管控幅度。 再配合可设算总人力的其它方法做一综合考量，将人 力依组织层级之需要加以建构，则最后可求得总体组 织架构之总人力。
数量与质量盘点
数量盘点：基于工作量与职位数之合理配 比，寻求适切之职位设计与重设计数量标 准。 质量盘点：采取职能评鉴方式，对于目前 的职位担任人是否称职？职能可否再予提 升？需否采取相对应之人力资源管理对策？ 等进行评量。
ห้องสมุดไป่ตู้
盘点的客体与对象-1
以工作为核心的盘点
以由上而下的方式核对职掌配置适切性，并确认有多 少需完成之职掌或任务及完成每一种任务所需之标准 工时为何。根据所需之总工时推算人力，属于工作流 程面之资料分析。 评鉴时以组织内部对各种与人力相关之经营资料或投 入及产出之数据为准，运用较静态之资料分析，以判 断与人力相关最密切之变量为何，并藉由该变量之变 化趋势预测或推估最适之组织人力规模，属于产出面 之资料分析。
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人才盘点工作报告PPT课件.ppt
将盘点对象的发展潜力作如下分类：
低潜力（10%左右）
中潜力
高潜力（≤15%）
15
人才盘点的方法—潜力级别评价
潜力要素
低潜力
1、一般由上级设定目标，自己不做调整
2、很少为自己订立衡量进步的客观标准 成就动机 3、做事偏保守求稳
4、想把工作做好的愿望不强烈
中潜力 1、主动给自己设定目标
高潜力 1、为自己设定并努力实现挑战性的目 标
（7）
（8）
现在需要提拔的高潜力 人才（9）
力潜 力潜中
力潜低
发挥优势，提升绩效 进一步提升绩效和能 发展其更高级的技能
（4）
力（5）
（6）
降职或辞退 （1）
不合格
纠正其行为表现 （2）
经验丰富的“专家” （3）
合格 业绩
优秀
18
人才地图（三）：
力潜高
力潜 力潜中
●分析原因、警告，
●有 岗 ●沟合计，通理划进激明的行励确晋业下（升绩一8、辅）步轮导，，●划●制重（订点后下激备一励人步（员发9））展，计
高：职业发展明确、个人综合素质较 高、对目前的职位及薪水流露出不满 足、有迹象表现正在寻找新的工作机 会； 低：个人技能水平不突出、可替代性 强；
中：个人综合素质较高、岗位的可替 离职 代性稍弱、或目前有人员可临时兼职； 影响 高：个人综合能力优秀且系公司关键
岗位的人员，离职短期会对公司的某 项具体工作开展带来被动、或会影响 到公司公司业绩；
低潜力10左右中潜力高潜力1516人才盘点的方法潜力级别评价潜力要素低潜力中潜力高潜力成就动机1一般由上级设定目标自己丌做调整1主动给自己设定目标1为自己设定幵努力实现挅戓性的目2徆少为自己订立衡量进步的客观标准2主动为自己订立衡量进步的客观标准2阶段性地对自己的进步情况作总结3做亊偏保守求稳3经过周密盘算后敢于冒风险3果断正确决策勇于承担风险4想把工作做好的愿望丌强烈4表现出把工作做好的愿望4表现出把工作做好的强烈愿望5针对自己的表现徆少向上级反馈5关注自己的业绩主动不上级沟通5对自己的表现是否出艱非常关注学习能力1提高能力丰富经验的愿望丌强烈1重视个人成长善于从经验中学习1个人发展目标明确对掌握知识技能的愿望强烈2接受和掌握新知识新技能的速度慢2能够较快地理解和掌握新知识新技2快速在新旧知识技能间建立联系掌握速度快3接受组织规范和标准坚持使用传统方法3经常总结做亊情的方法幵取得了进3整合戒改进工作方法流程明显提高了效率4对新知识新技能掌握较死可迁秱性低4能够把学到的新知识新技能用到实际工作中4活用新的知识和技能5胸襟丌够开阔徆少跟别人分享交流5清楚自己的丌趍主动向他人请教5开放能否定自己愿意向丌如自己的人学习洞察力1对问题反应较慢1对问题展现出较强的理解能力1反应敏捷快速抓住问题主旨2注重亊实和信息收集向前看的眼力丌够2在有限的数据和信息下得出较佳决策2在有限的信息下快速准确地决策3相信传统做法徆少表现出革新意识3能够跳出常规模式幵提出更好的方3挅戓原有的思维模式迅速产生新想法前瞻力1注重问题的解决对问题的根源关注丌够1经常会预测到问题的发生1预测发展趋势敏锐把握机会2只关注个人业务范围限制了看问题的高度2能够跳出画面看画2站在更高的层次上考虑个人戒部门行为3讣为公司戓略离自己太远3考虑问题有大局观3时刻关注公司戓略保持业务不戓略的一致性17有多少人
人力资源年度总结PPT
完善培训体系
持续完善培训体系，提高培训针对性和实效 性，促进员工个人发展。
推进绩效考核改革
优化绩效考核体系，发挥绩效考核的激励作 用，提高员工工作积极性。
对公司发展的建议与期望
01
加强企业文化建设
培育积极向上的企业文化氛围，增 强企业凝聚力和向心力。
推进数字化转型
利用信息技术手段提高人力资源管 理效率和质量，降低管理成本。
考核结果应用
制定详细的考核流程，包括自评、上级评 定、绩效面谈等环节，确保考核过程的规 范性和有效性。
将考核结果与员工晋升、薪酬调整等方面 挂钩，充分发挥绩效考核的激励作用。
激励机制优化
01
薪酬体系调整
根据市场薪酬水平和公司业务状 况，适时调整薪酬体系，确保薪 酬的外部竞争力和内部公平性。
03
员工持股计划
人力资源年度总结
目录
• 引言 • 人力资源概况 • 招聘与入职工作 • 培训与发展 • 薪酬福利管理 • 绩效考核与激励 • 员工关系与企业文化 • 总结与展望
01
引言
年度工作回顾
完成招聘计划
全年共招聘员工XX人，满足公司业务 和发展需求。
培训与发展
组织培训活动XX场，提升员工专业技 能和综合素质。
关键岗位培训
新员工入职培训
设计新员工入职培训课程，包括企业文化、 规章制度、岗位职责等。
专业技能培训
根据岗位需求，为员工提供专业技能提升的 培训，如销售技巧、客户服务等。
管理层培训
针对中高层管理人员，开展领导力、团队管 理、决策能力等方面的培训。
安全与合规培训
确保员工掌握安全操作规程，提高合规意识 ，降低企业风险。
规划未来发展
如何做年度人才盘点让人才管理工作数据化PPT
让人才管理工作数据化
• 如何做年度人才盘点
01
五只毛毛虫的 故事
02
什么是人才盘 点
03
人才盘点的步 骤
04
一个简单的盘 点方案实施
五只毛毛虫的故事
话说：有五只关系要好的毛毛虫同学毕业 了，要进入社会了。
会发生什么呢？
五只毛毛虫的故事
第一只毛毛虫跋山涉水，终于来到一株苹果树下。它根本就不知道这是一棵苹果树，也不知树上长
虫
甲
五只毛毛虫的故事
第二只毛毛虫也爬到了苹果树下。它知道这是一棵苹果树，也确定它的“虫”生目标就是找到一棵
大苹果。问题是它并不知道大苹果会长在什么地方？但它猜想：大苹果应该长在大枝叶上吧！于是它就慢
慢地往上爬，遇到分支的时候，就选择较粗的树枝继续爬。于是它就按这个标准一直往上爬，最后终于找
毛 毛
到了一颗大苹果，这只毛毛虫刚想高兴地扑上去大吃一顿，但是放眼一看，它发现这颗大苹果是全树上最 小的一个，上面还有许多更大的苹果。更令它泄气的是，要是它上一次选择另外一个分枝，它就能得到一
01
五只毛毛虫的 故事
02
什么是人才盘 点
03
人才盘点的步 骤
04
一个简单的盘 点方案实施
干部盘点方案设计思路
个体层面
360°能力评估
发展回顾
业绩评估
个性测试
成长预测
管理风格测试
公司层面
干部盘点方案实施
输入
业绩得分 360°能力
评价 管理风格
测试 个性测试
（在HR协助下填写评价表，准备人才盘点会议的资料）
1.职业目标：（希望下一个职位是什么？希望什么时候实现？） 希
望2年后进行职责的增加或轮岗。尝试市场和国际交流的职责。
• 如何做年度人才盘点
01
五只毛毛虫的 故事
02
什么是人才盘 点
03
人才盘点的步 骤
04
一个简单的盘 点方案实施
五只毛毛虫的故事
话说：有五只关系要好的毛毛虫同学毕业 了，要进入社会了。
会发生什么呢？
五只毛毛虫的故事
第一只毛毛虫跋山涉水，终于来到一株苹果树下。它根本就不知道这是一棵苹果树，也不知树上长
虫
甲
五只毛毛虫的故事
第二只毛毛虫也爬到了苹果树下。它知道这是一棵苹果树，也确定它的“虫”生目标就是找到一棵
大苹果。问题是它并不知道大苹果会长在什么地方？但它猜想：大苹果应该长在大枝叶上吧！于是它就慢
慢地往上爬，遇到分支的时候，就选择较粗的树枝继续爬。于是它就按这个标准一直往上爬，最后终于找
毛 毛
到了一颗大苹果，这只毛毛虫刚想高兴地扑上去大吃一顿，但是放眼一看，它发现这颗大苹果是全树上最 小的一个，上面还有许多更大的苹果。更令它泄气的是，要是它上一次选择另外一个分枝，它就能得到一
01
五只毛毛虫的 故事
02
什么是人才盘 点
03
人才盘点的步 骤
04
一个简单的盘 点方案实施
干部盘点方案设计思路
个体层面
360°能力评估
发展回顾
业绩评估
个性测试
成长预测
管理风格测试
公司层面
干部盘点方案实施
输入
业绩得分 360°能力
评价 管理风格
测试 个性测试
（在HR协助下填写评价表，准备人才盘点会议的资料）
1.职业目标：（希望下一个职位是什么？希望什么时候实现？） 希
望2年后进行职责的增加或轮岗。尝试市场和国际交流的职责。
相关主题