如何构建高效的招聘管理体系最新PPT课件
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招聘管理方案PPT课件
聘本身更高的角度来看待招聘的原则。
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五、招聘的影响因素
外部影响，包括经济条件、政府管理和法律的监控 企业和岗位的要求，包括空缺岗位的性质、企业的性质、企业文
化和企业形象 应聘者个人的资格与偏好
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可以利用外部环境扫描法（EES）和趋势分析计划 （TAP）来分析HRM的外部环境（p.53）
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岗位产生 空缺
人力资源部门组 织实施招聘工作
公司内部人力 调配
发布招聘广告或 请人才公司代理
录用
体检
背景调查
人力资源部门会同 用人部门组织面试
录用人员上 岗前培训
试用期考察
试用期满进行正式 的工作表现评价
招聘工作程序
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正式聘用并 签约上岗
四、招聘的理念
招聘理念：
是指导整个招聘过程和活动的思想、智慧，是站在比招
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确定招聘的投入——产出率
这是将招聘看成是一个投入——产出 的过程。投入即是全部的被招聘者蓄水池 中的应聘者的数量，而产出则在招聘结束 后的最终雇佣人数。
估算投入——产出率比较有效的一个工 具是招聘产出金字塔。
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招聘产出金字塔
50 100 150 200 1200
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在面谈中可能问到的问题
六、招聘中出现的新趋势
在当今的人力资源管理实践中，招聘已发生了一些
新的变化，具体表现在： 1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下， 招聘工作也向战略化方向发展。 2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。 3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动 密切相关的阶段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和 开发工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。 4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。 5、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头 到尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、 有效地实施相应的招聘计划。
企业招聘管理体系搭建-策略构建--HR人力资源招聘与配置课程-最新版PPT
二、招聘体系的构成
供需预测 – 工作分析 1、工作分析– 职能设计（基本职能、关键职能、职能分解）。
将已经明确的基本职能和关键职能，逐层分解，细化为独立的、 可操作性的具体业务活动。
一级职能
二级职能
三级职能
研发 营销 制造 人力资源 财务
工程 生产控制 采购 质量控制
生产计划 生产调度 仓库管理 物流管理
社区推荐、退伍军人人才市场(某制造业企业，招聘保安、司机等） 校企合作，建立人才输送基地(某设计公司将入职后设计培训前置） 供应商专业培训班定期输送(某食品连锁企业招聘食品制作师） 公司技术专家到各大学巡回演讲(某通讯设备企业招聘研发工程师） 提供高校大三学生实习(某IT企业招聘开发工程师） 公交车、步行街广告(某制造业企业招聘普工） 专业培训机构合作(某企业招聘某项专业人才） QQ群(某电商企业招聘SEO推广）
可以参考三个问题方向去制定： 1、 是否有必要增加新的基本职能； 2、 是否有必要细化某些基本职能； 3、 是否有必要简化某些基本职能。
二、招聘体系的构成
供需预测 – 工作分析 1、工作分析– 职能设计（基本职能、关键职能、职能分解）。
不同行业的 基本职能举例
二、招聘体系的构成
供需预测 – 工作分析 1、工作分析– 职能设计（基本职能、关键职能、 职能分解）。
某岗位内部供给量 =现职人员数量+提升为本职位人员数量 +招聘人员数量-提升/降职为其他职位人员数量-退休人员数量-辞职 人员数量；
二、招聘体系的构成
供需预测 – 工作分析
需求 – 内部供给 = 招聘需求
含： 1、 岗位； 2、 岗位要求； 3、 需求数量； 4、 需求时间。
二、招聘体系的构成
人力资源管理之招聘管理课件(PPT-71页)优选全文
从来不说话
有一天我孤孤单单 在海边 却忽然听到海那边 传来一声叹息 我从此知道 从此知道 在海那边 也是一个我 返回子目录
《大海》
招聘中的博弈
招聘——一种二人博弈链接 招聘——信息不完全条件下的风险决策链接 双向推销的招聘观——整体产品概念与4P组合链接
返回目录
招聘的本质——一种二人博弈
招聘准备工作
6、招聘渠道的确定
拟招聘对象的分布、可能的来源—— 内部招聘 公开招聘 猎头公司推荐 内部人员推荐 毕业生选拔
网上招聘
人们通过什么渠道找到工作？
中华英才网2001年11月（1428人）
互联网：28% 招聘会：24% 报纸杂志广告：13% 人才中介机构：7% 亲戚朋友介绍：27%
关于内部人员推荐
Go to
求 职 者
——
如 何
核心产品
形式产品 延伸产品
成
为
一
种
整
体
产
品
back
招聘——双向推销（续）
招聘单位：如何得到自己需要的、想要的人才？ 市场营销观念的导入
1、将职位和企业作为向应聘者推销的产品（吸引自己需 要的优秀人才）
2、顾客导向（根据现代员工的需要设计综合的报酬激励 机制）
3、整体产品概念（不仅是一个打工挣钱的机会） go to 4、4P组合 产品Product 价格Price 渠道Place 促返销回P子r目om录otion
证
组织实施招聘
4、初步筛选，确定初步面试和（或）笔试人员数量 和名单
淘汰明显不符合要求者 根据面试淘汰率确定面试和（或）笔试人员数量 根据录用上限和下限确定面试（或）笔试人员名单
通知面试者（或）笔试者（时间、地点、资料）
有一天我孤孤单单 在海边 却忽然听到海那边 传来一声叹息 我从此知道 从此知道 在海那边 也是一个我 返回子目录
《大海》
招聘中的博弈
招聘——一种二人博弈链接 招聘——信息不完全条件下的风险决策链接 双向推销的招聘观——整体产品概念与4P组合链接
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招聘的本质——一种二人博弈
招聘准备工作
6、招聘渠道的确定
拟招聘对象的分布、可能的来源—— 内部招聘 公开招聘 猎头公司推荐 内部人员推荐 毕业生选拔
网上招聘
人们通过什么渠道找到工作？
中华英才网2001年11月（1428人）
互联网：28% 招聘会：24% 报纸杂志广告：13% 人才中介机构：7% 亲戚朋友介绍：27%
关于内部人员推荐
Go to
求 职 者
——
如 何
核心产品
形式产品 延伸产品
成
为
一
种
整
体
产
品
back
招聘——双向推销（续）
招聘单位：如何得到自己需要的、想要的人才？ 市场营销观念的导入
1、将职位和企业作为向应聘者推销的产品（吸引自己需 要的优秀人才）
2、顾客导向（根据现代员工的需要设计综合的报酬激励 机制）
3、整体产品概念（不仅是一个打工挣钱的机会） go to 4、4P组合 产品Product 价格Price 渠道Place 促返销回P子r目om录otion
证
组织实施招聘
4、初步筛选，确定初步面试和（或）笔试人员数量 和名单
淘汰明显不符合要求者 根据面试淘汰率确定面试和（或）笔试人员数量 根据录用上限和下限确定面试（或）笔试人员名单
通知面试者（或）笔试者（时间、地点、资料）
招聘管理体系提升方案 ppt课件
招聘管理体系提升方案
• STAR面试法是行为描述面试法中的一种,在面试过程中很实用,所以经常会用到,也叫星星法则.
• S:SITUATION(背景) T:TASK(任务) A:ACTION(行动) R:RESULT(结果)
•
STAR面试法的依据是“过去的行为是未 来行为的最好预言”，就是多问过去，少问将来，从过去的行为中判断是否是真
接受新的挑战，免于重复回答某一个问题，树立良好的雇主形象；也让面 试官各有侧重，充分利用面试时间了解最有价值的问题。 （建议：普通岗位两轮面试，高级岗位三轮面试，确定是否录用。）
招聘管理体系提升方案
• 面试的方法
• 1．Star面试法（行为描述面试法） • 2． BEI面试法（行为事件面试法） • 3．非结构化面试 • 4．结构化面试 • 5．压力面试 • 6．情景面试 • 7．角色扮演 • 8．即席演讲与问答 • 9．无领导小组面试 • 10．公文筐测验 • 11．管理游戏
招聘管理体系 提升方案
招聘管理体系提升方案
• 摒弃随意 让招聘渠道更精准 • 各招聘渠道分析 • 1.校园定向招聘：
费用低廉，为储备人才提供途径，可吸引潜在人才，适合中低端岗位。缺点为阶段性强， 人员职业化水平（态度、专业能力、行为习惯等）偏低，离职率较高，需接受完整培训， 能够积极融入企业满足要求的人才会脱颖而出。 • 2.媒体广告招聘： 目前主要存在于专业的人才招聘报纸、各地主流媒体上的招聘专版或副刊。覆盖面广、 目标受众接受的概率高，但费用较高，有效简历收取的精准度较差。 • 3.网络招聘： 招聘信息可定时定向投放，费用相对低廉，覆盖面广。可快捷、海量接受求职者的信息。 但在信息化不充分的地区效果差。 • 4.现场招聘会： 传统招聘方式，费用适中，可与求职者面对面交流，快速淘汰不合格者。适用于一般型 人才。但局限于主办方推广力度，求职者数量、质量难以保证。 • 5.猎头公司招聘： 由专业咨询公司利用其储备人才、关系网络，在短期内快速、主动、定向寻找所需人才。 费用高。
建立有效招聘与选拔体系课件
招聘广告与信息发布
总结词
发布具有吸引力的招聘广告是吸引优秀候选人的重要手段。
详细描述
在撰写招聘广告时，应明确列出职位要求、工作地点、薪资 福利等信息，同时使用简洁、专业的语言，以吸引符合条件 的候选人。
简历筛选与面试安排
总结词
简历筛选和面试安排是招聘流程中的重要环节，有助于筛选出最合适的候选人。
建立有效招聘与选 拔体系课件
目录
• 招聘与选拔体系概述 • 招聘流程与策略 • 选拔流程与标准 • 招聘与选拔的法律法规与合规性 • 招聘与选拔的案例分析与实践
01
CATALOGUE
招聘与选拔体系概述
定义与目标
定义
招聘与选拔体系是指企业为了吸 引、评估和选择适合的人才所采 取的一系列流程和措施。
目标
确保企业能够找到符合岗位需求 的高素质人才，提高组织绩效， 促进企业长期发展。
招聘与选拔的重要性
人才是企业发展的核心资源
招聘与选拔优秀人才能够提高企业核心竞争力，促进企业创新和 可持续发展。
提高组织绩效
合适的人在合适的岗位上能够提高工作效率和员工满意度，进而提 升组织绩效。
塑造企业文化
招聘与选拔过程中传递的企业价值观和文化，能够吸引和保留符合 企业文化的优秀人才。
反歧视法与平等就业机会
反歧视法
反歧视法规定企业在招聘与选拔过程中不得存在任何形式的歧视行为，包括性别、种族、年龄、残疾等方面的歧 视。
平等就业机会
企业应提供平等的就业机会，确保所有应聘者都有公平的机会展示自己的能力和才华，不受任何歧视和偏见的影 响。
信息披露与隐私保护
信息披露
企业应在招聘与选拔过程中对相关信息 进行披露，包括工作内容、薪酬待遇、 工作时间等，以便应聘者做出明智的选 择。
构建高效的招聘体系.pptx
主要应用在战略性人才规划、人员甄选调配等人 力资源管理工作中。
最适于趋于成熟阶段的企业使用，成长期企业变 通使用。
2.5职位胜任素质模型构建方法与流
程“才能评鉴法＋战略导向弹性设
计法”结合
胜任力模型的应用和动态调整， 即－－个人应该如何去提升能力 素质，组织应该如何创造条件去 协助，人力资源管理&开发如何 进行等，在达到一定水平和阶段 后，胜任力模型应该如何修订、 完善和调整。
3.1人才测评及其主要方法介绍
3.1.1 对人才测评的认识
通过应用心理学、管理学、测量学、考 试学、系统论和计算机技术等多种学科的 原理和方法，对人才的知识水平、能力结 构、道德品格、个性特点以及职业倾向和 发展潜力等多种素质进行测量和评价的一 种选才方法体系。
3.1.2 人才测评方法介绍
笔试法，主要用于测评有关知识、统计工作 能力、逻辑推理、文字表达、独立判断能力 等要素的测评。笔试法的特点是评分标准统 一，能够有效控制测试过程中各个环节的误 差。缺点是难于检测应试者的实际工作能力 和某些操作技能。
1.2对“选人”的基本认 识
●人才引进，已经成了快速增长型 的中国企业的一项战略性工作。
●选人是有风险的……
●人选错了，后边的工作就都错了……损失 成本是不可估量的……
对选人的基本认识
●选人合格率作为考核人力资源管理部门的 （关键绩效指标）。 ●选“对”人”是用“好”人前提，如何把好“选 人关”？这是首要挑战。
会做，能做 知道为什么要做
很重要，所以做
行 为
是我该做的
我要做
生来就是做这种
事
胜任素质要素与绩效的因果关系
动机、特质、态度、自我概念 →行为→结果（工作绩效）
最适于趋于成熟阶段的企业使用，成长期企业变 通使用。
2.5职位胜任素质模型构建方法与流
程“才能评鉴法＋战略导向弹性设
计法”结合
胜任力模型的应用和动态调整， 即－－个人应该如何去提升能力 素质，组织应该如何创造条件去 协助，人力资源管理&开发如何 进行等，在达到一定水平和阶段 后，胜任力模型应该如何修订、 完善和调整。
3.1人才测评及其主要方法介绍
3.1.1 对人才测评的认识
通过应用心理学、管理学、测量学、考 试学、系统论和计算机技术等多种学科的 原理和方法，对人才的知识水平、能力结 构、道德品格、个性特点以及职业倾向和 发展潜力等多种素质进行测量和评价的一 种选才方法体系。
3.1.2 人才测评方法介绍
笔试法，主要用于测评有关知识、统计工作 能力、逻辑推理、文字表达、独立判断能力 等要素的测评。笔试法的特点是评分标准统 一，能够有效控制测试过程中各个环节的误 差。缺点是难于检测应试者的实际工作能力 和某些操作技能。
1.2对“选人”的基本认 识
●人才引进，已经成了快速增长型 的中国企业的一项战略性工作。
●选人是有风险的……
●人选错了，后边的工作就都错了……损失 成本是不可估量的……
对选人的基本认识
●选人合格率作为考核人力资源管理部门的 （关键绩效指标）。 ●选“对”人”是用“好”人前提，如何把好“选 人关”？这是首要挑战。
会做，能做 知道为什么要做
很重要，所以做
行 为
是我该做的
我要做
生来就是做这种
事
胜任素质要素与绩效的因果关系
动机、特质、态度、自我概念 →行为→结果（工作绩效）
卓越的招聘管理体系与运营(37P PPT)
业务响应快 激励方式简单有效 对IT系统依赖程度不高
需要根据企业的当前发展状况，以及业务需求情况以及行业/区域情况，灵活组织招聘团队
集中式/分散式招聘组织优劣势对比
*
角色
关键职责/行动
高层管理者
构建重视人才的文化 明确人才获取战略与方向 投入足够时间与资源在人才获取的关键活动
用人经理/面试官
明确岗位需求职责与人才画像 参与人才甄选流程，传递企业雇主品牌形象 及时的录用决策与反馈
“以客户为中心，以奋斗者为本”的华为企业文化践行者
高层角色：领先企业高管实践
*
针对《找人，找最懂本地业务的人，找最优秀的人》的文章，华为轮值CEO郭平做了如下的按语： “找对的人，不能靠看简历。主管，尤其是高级主管要有求贤若渴的意愿，主动投入时间精力去找人，更要有识别人才的能力。如果看简历就能评估人，那电脑就能当面试官了”
用业务与HR能“懂”的语言与视角来理解岗位需求
岗位需求分析
HR能否Think ahead，是转型业务伙伴（BP）的关键
HR需要经常参与业务讨论，从“人”的视角给出反馈意见，并提前获取潜在的业务需求 合理的发问引导用人经理澄清岗位需求 一旦确定好需求，需要形成有预期的心灵契约 确定需求不是信息单向流动，也是双向的
*
区域集中式招聘组织
集团
子公司1
子公司2
招聘HR
招聘HR
分散式招聘组织
典型的招聘组织模式
*
优势
劣势
集中式招聘
分散式招聘
有效的业务流程遵从 能够很好的共享候选人资源 构建统一的雇主品牌形象 及时的分析与报表
业务响应慢 需要复杂的激励方式 清晰的角色与职责 需要高效的IT系统
无法有效的实现流程遵从 无法带来一致性的雇主品牌 无法及时的招聘数据分析与报表 无法资源共享
需要根据企业的当前发展状况，以及业务需求情况以及行业/区域情况，灵活组织招聘团队
集中式/分散式招聘组织优劣势对比
*
角色
关键职责/行动
高层管理者
构建重视人才的文化 明确人才获取战略与方向 投入足够时间与资源在人才获取的关键活动
用人经理/面试官
明确岗位需求职责与人才画像 参与人才甄选流程，传递企业雇主品牌形象 及时的录用决策与反馈
“以客户为中心，以奋斗者为本”的华为企业文化践行者
高层角色：领先企业高管实践
*
针对《找人，找最懂本地业务的人，找最优秀的人》的文章，华为轮值CEO郭平做了如下的按语： “找对的人，不能靠看简历。主管，尤其是高级主管要有求贤若渴的意愿，主动投入时间精力去找人，更要有识别人才的能力。如果看简历就能评估人，那电脑就能当面试官了”
用业务与HR能“懂”的语言与视角来理解岗位需求
岗位需求分析
HR能否Think ahead，是转型业务伙伴（BP）的关键
HR需要经常参与业务讨论，从“人”的视角给出反馈意见，并提前获取潜在的业务需求 合理的发问引导用人经理澄清岗位需求 一旦确定好需求，需要形成有预期的心灵契约 确定需求不是信息单向流动，也是双向的
*
区域集中式招聘组织
集团
子公司1
子公司2
招聘HR
招聘HR
分散式招聘组织
典型的招聘组织模式
*
优势
劣势
集中式招聘
分散式招聘
有效的业务流程遵从 能够很好的共享候选人资源 构建统一的雇主品牌形象 及时的分析与报表
业务响应慢 需要复杂的激励方式 清晰的角色与职责 需要高效的IT系统
无法有效的实现流程遵从 无法带来一致性的雇主品牌 无法及时的招聘数据分析与报表 无法资源共享
构建有效的招聘体系培训课件
第一讲建立招聘的标准体系（上）前言【案例1】引子案例一：在中国经济飞速发展的大背景下，某企业以每年30%～50%的速度快速增长，员工人数也增至1000多人，当该企业的老板将注意力由市场运营转向企业的人员管理时，发现企业现有的员工并非企业真正需要的人才，严重影响了企业的资源配置。
引子案例二：某企业在人员招聘时无严格的选拔标准，而是由公司的高层决策者拍板决定，至于所选员工是否能胜任，则在工作中去衡量，如果可以则继续留用，否则便被辞退。
建立一个完整的招聘体系需要四步：第一步就是要形成人才官队伍；第二步就是要开发内部选拔人才和外部招聘的方法和工具箱；第三步是要逐步构建人才测评体系和评价中心，是整个招聘过程有组织和系统保证；第四步要强化选人、育人和留人。
这四步是企业选人、用人的完整过程，是推动员工将能力转变成绩效的价值实现过程。
在招聘选人过程中最关键的是人才的测评。
人才的测评是一个技术体系，从面试的内容到岗位胜任力的评估，再到人员核心优势的识别都需要一系列的指标，也就是说在对某个人进行考察时，要考察哪些方面、考察哪些角度、考察哪些纬度、运用哪些方法、如何进行发展性的预测以及适配性的分析和差异性的分析，最终做出用人的决策。
建立有效的招聘体系的第一步是要建立标准的体系，那么在企业进行人员选择时，首先要符合企业文化层面上的胜任素质标准，这就要先明确企业的核心价值观和企业精神。
一、“选人”中问题的提出——选人过程都有哪些“陷阱”？近几年就业问题日益突出，在每年的招聘会上，场面都极其火爆，这也都成为众多新闻媒体报道的重点。
这体现了人才竞争日益激烈，但同时也为企业的人力资源管理带来了两个难题：（1）通过何种渠道接触这些人才，也就是如何选择招聘渠道？（2）运用什么样的招聘方法和技术将合适的人才招聘到企业当中，并分配适当的岗位？我国目前普遍存在的一个问题是人才与企业需求是错位的，即人才找不到合适的企业，企业又招不到合适的人才，因此企业在招聘时要制定出行之有效的招聘战略，使招聘工作更加高效。
2024版招聘培训课件ppt课件
03
员工关系管理与企业文化建设
探讨如何构建和谐的员工关系，营造良好的企业氛围，增强员工归属感
和凝聚力。
学员心得体会分享交流环节
分享学习心得
学员们积极发言，分享自己在课 程学习过程中的感悟和收获。
交流实践经验
结合实际工作，学员们畅谈将所 学知识应用于实践的体会和成果。
互动问答环节
针对学员们提出的问题和保准 确无误
04
经审批后，通过正式渠 道发放录用通知书，并 确认员工收到
入职培训计划和课程设置建议
分析岗位需求，确定培训目标
制定详细的培训计划，包括培训时间、地点、参与人员 等
设计培训课程，包括公司文化、规章制度、岗位职责、 工作流程、团队协作等
选择合适的培训方式，如讲座、案例分析、角色扮演、 小组讨论等
招聘目的
弥补企业人力资源的不足、建立合 理的人才梯队、提升企业形象、宣 传企业文化。
招聘在企业中作用
01
02
03
补充人员空缺
确保企业正常运营，避免 因人员流动造成的业务中 断。
优化人员结构
通过招聘，引入具备不同 技能和经验的人才，提升 企业整体竞争力。
提升企业形象
优秀的招聘活动可以展示 企业的实力和品牌形象， 吸引更多优秀人才。
设计原则
针对性、科学性、实用性、创新性
注意事项
合理安排考试时间，确保试卷保密 性
简历筛选与面试技巧
03
提升
简历筛选原则和方法分享
简历筛选原则 与招聘需求匹配度高 工作经历、技能和教育背景符合要求
简历筛选原则和方法分享
01
简历内容真实可信
02
简历筛选方法
关键词筛选法
2024版人力资源管理培训招聘与配置PPT课件
评估员工现有技能水平、知识储备及职业发展需 求。
培训计划制定步骤
确定培训目标
根据需求分析结果，明确培训要 解决的问题及期望达到的效果。
设计培训课程
选择适合的培训内容和方法，制 定详细的课程计划。
选择培训师资
挑选具备专业知识和教学经验的 培训师。
安排培训时间与地点
合理安排培训时间，选择适宜的 培训场所。
人力资源管理培训招聘与配 置PPT课件
目 录
• 人力资源管理概述 • 招聘流程与策略 • 员工配置与岗位分析 • 培训需求分析与计划制定 • 招聘与配置风险防范 • 总结与展望
01
人力资源管理概述
人力资源管理定义与重要性
定义
人力资源管理是指在组织内对人力 资源进行有效开发、合理配置、充 分利用和科学管理的制度、程序和 方法的总和。
人力资源管理发展趋势与挑战
发展趋势
人力资源管理正朝着战略化、人性化、专业化、信息化和全球 化的方向发展，越来越注重员工的个人发展和组织整体绩效的 提升。
挑战
人力资源管理面临的挑战包括人才短缺与流失、员工多元化与 个性化需求、组织变革与创新压力以及法律法规的不断变化等。 为应对这些挑战，人力资源管理需要不断创新和改进，提高管 理的科学性和有效性。
录用通知
向通过面试的候选人发出 录用通知，明确入职时间、 职位、薪资待遇等关键信 息。
待遇谈判
在录用通知发出前，与候 选人进行待遇谈判，确保 双方对薪资待遇、福利等 关键条款达成一致意见。
பைடு நூலகம்
入职流程安排
协助候选人完成入职前的 各项准备工作，如体检、 资料提交等，确保入职流 程顺利进行。
03
员工配置与岗位分析
培训课程设置建议
培训计划制定步骤
确定培训目标
根据需求分析结果，明确培训要 解决的问题及期望达到的效果。
设计培训课程
选择适合的培训内容和方法，制 定详细的课程计划。
选择培训师资
挑选具备专业知识和教学经验的 培训师。
安排培训时间与地点
合理安排培训时间，选择适宜的 培训场所。
人力资源管理培训招聘与配 置PPT课件
目 录
• 人力资源管理概述 • 招聘流程与策略 • 员工配置与岗位分析 • 培训需求分析与计划制定 • 招聘与配置风险防范 • 总结与展望
01
人力资源管理概述
人力资源管理定义与重要性
定义
人力资源管理是指在组织内对人力 资源进行有效开发、合理配置、充 分利用和科学管理的制度、程序和 方法的总和。
人力资源管理发展趋势与挑战
发展趋势
人力资源管理正朝着战略化、人性化、专业化、信息化和全球 化的方向发展，越来越注重员工的个人发展和组织整体绩效的 提升。
挑战
人力资源管理面临的挑战包括人才短缺与流失、员工多元化与 个性化需求、组织变革与创新压力以及法律法规的不断变化等。 为应对这些挑战，人力资源管理需要不断创新和改进，提高管 理的科学性和有效性。
录用通知
向通过面试的候选人发出 录用通知，明确入职时间、 职位、薪资待遇等关键信 息。
待遇谈判
在录用通知发出前，与候 选人进行待遇谈判，确保 双方对薪资待遇、福利等 关键条款达成一致意见。
பைடு நூலகம்
入职流程安排
协助候选人完成入职前的 各项准备工作，如体检、 资料提交等，确保入职流 程顺利进行。
03
员工配置与岗位分析
培训课程设置建议
高效招聘体系课件
内 部
外 部 招 聘
人 力 资 源 部
培 训 开 发
运营需求
PPT学习交流
7
1 人才规划
• 员工需求预测
根据企业战略规划、内外部条件和组织类型，选 择合适预测方法（如岗位配置法等），测算出员工需 求的结构和数量、质量、层次。
• 员工供给预测
从员工数量、员工结构、员工费用、员工技能、 员工流动性（含员工招聘、人才流失和人员淘汰）方 面对员工队伍盘点，再结合内部流动、人员离职率、 员工年龄结构目标，参照往年的人事数据和未来几年 的人员发展趋势，测算出员工的供给数量。
PPT学习交流
9
配置/开发战略关键词
一系列关于人员招聘、任用、选拔、培训 和开发的决策倾向关键词： • 获取或发展 • 内部或外部 • 现在或未来 • 补缺或后备 • 核心或事务
PPT学习交流
10
2 招聘标准分析
• 三大类标准 （1）任务对人的要求
• 任职要求：任务对任务承担者的最低要求 • 绩效特征：达成高绩效的特征
2. 顾客需求分析
• 行业知识(入职培训) • 顾客档案(入职培训)
3. 产品推介
• 学科知识(基本素质) • 产品解说(入职培训)
4. 客情维护
• 关系维护(基本素质) • 定期回访(绩效考核)
5. 商务谈判
• 合同条款(入职培训) • 问题处理(入职培训)
6. 自我管理
• 计划性(基本素质) • 服从力(基本素质) • 成就动机(基本素质) • 目标管理(基本素质) • 时间管理(基本素质) • 团队协作(基本素质)
PPT学习交流
2
招聘失败的主要原因
1、没有人才规划
很多企业没有进行基于战略发展要求的人才规划，人才储备不足， 也没有建立企业人才库，招聘工作往往处于应急状态。招聘不再是一 件掌握生杀与夺大权的“美差”，HR们常常被用人部门逼得叫苦连天， 为了完成招聘任务，HR们不得不降低“选才”标准。
招聘人事管理体系ppt课件
设定转岗熟悉期目标
熟悉期满评 估
不合格 合格
正式转入新岗位
延长熟悉期制订改进行动 计划或解除劳动合同
更新CID目标
10
新人辅导
新员工（转岗员工）到岗 指定辅导员
制订业绩目标及培训计划
辅导计划实施
试用、转岗到期评 估
合格 转正或结束熟悉期
不合格
延长试用期或解除劳动 合同（终止辅导关系）
制订年度业绩目标
缺乏明晰的人才策略（高低素质人才的搭配） 招聘渠道的拓展 任职标准模糊，对岗位任职者求大求全 面试考查的关键要素不统一，评判依据游离飘忽 现有的薪酬与市场薪酬之间的冲突
18
Selection Process 筛选流程
筛选流程是集体决定，用来选择拥有合适的教育背景、技能、经验和态度的个人，来 满足和超越工作的要求和客户的期望。
开口职位信息公布
在职员工人才推荐
核实荐才奖励申请资格
被推荐人才面试评估及录用
向推荐员工反馈结果
试用评估
不合格或离职
合格
申请并发放荐才奖
无荐才奖励
岗位 经理级以上薪水工岗位
（含经理） 52级以上薪水工岗位
小时工岗位
奖励 RMB800
RMB500 RMB100
12
校园招聘
2008
录用：9人
2009
2007 录用：16名
薪水工人力盘点
业绩表现
岗位技能
学习能力
人力 盘点
成就动机
6
企业文化认 同及匹配度
敬业度
薪水工优才管理工具—九宫图
潜力
E、D
3
6
9
FP
2
5
8
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A、平时简历的收集。 B、平时人脉资源的整合。
（一）招聘前：
思考： ?我们做人才储备库了吗？ ?哪些岗位需要做人才储备库？
1、科学的招聘测评设计 A、心理测评 /个性（人格测验、星座、血型、属像、笔迹） B、纸笔测评/知识、经验 C、情景模拟/结构化面试/测评中心 D、分类别的测评设计（一线人员/专业人员/管理人员） E、因地制宜，招聘设计的灵活性与效率。
E、储备人才（高等院校专场招聘）
（一）招聘前： 案例：
特步的 “4+3工程”
所谓”4 ”是指： 高级人才要挖
中级人才做好人才 专场招聘 长期人才用网络 储备人才校园招聘
所谓“3“是指： 内部招聘 内部推荐 内部培养
（一）招聘前：
思考一
农民工的减少，未来一线员工的招聘渠道如何建设？
思考二
现在人才越来越难招，很多技术类、具备现代企业管理类人员， 传统的招聘渠道已不能解决问题，未来如何突破这个瓶颈？
（一）招聘前 （二）招聘中 （三）招聘后
招聘管理 三大关键
（一）招聘前：
1、前瞻的人才需求分析。（招聘多少人）
A、需要多少人？（净需求+历史流动+辞职/辞退） B、需要哪类人？（人力资源现状分析/学历、年龄、籍贯、性别等） C、该岗位该不该招（工作饱和度/组织架构）？人才需求审批流程是否正确？ D、未来人力市场供需状况的预测。 E、与用人部门的密切沟通,掌握需求动向。
很安定，很会理财，但是在自已原则中很坚持，有点固 执。 象贾宝玉一样感情很丰富，但对自已所做的事不能坚持， 很矛盾的人。
重视权势，有点浮夸，虚荣心，爱出风头。 做事很仔细，慎密，但难免很挑剔。 很神密，很寡言，把一切埋在心里。
血型与个性
血型 A型 B型 O型 AB 型
个性 仔细，细心 /犹柔寡断。 放得开，为人四海 /大而化之，外交官。 豪迈 /浮躁，情绪化。 很聪明才智，应变力强。
1
?如何构建高效的招聘管理体系
4
招聘管理现状
1、招聘没有做好人才储备，总是在救火。 2、对人才市场变化不敏感，渠道拓展意识/策略严重不足。 3、没有有效的对空缺岗位做工作分析，没有系统的人才测评标准。 4、招聘、晋升缺乏科学的测评技术，小兵当大将。 5、背景调查粗放且缺乏技巧。 6、习惯性思维做事，没有在招聘专业方面创新改善。 7、招聘只追求数量，忽视质量；追求短期，忽视长期。 8、没有思考如何帮助新职工顺利度过试用期。
星座与个性
出生月份 /星座 12、1月出生的人，是魔羯座
2、3月出生的人，双鱼座 4、5月出生的人，金牛座
5、6月出生的人，双子座
7、8月出生的人，狮子座 8、9月出生的人，处女座 10 、 11 出生的人，天蝎座
个性 很有耐力、坚韧，不达目的不罢休。
多愁善感，象林黛玉一样，但心思很细腻，很感性。
（一）招聘前：
2.深度的空缺岗位工作分析。
A、岗位职责是什么？每项职责的流程是？衡量标准是？ B、需求哪些知识？（必备知识、企业知识、环境知识） C、经验/学历/性别/专业/籍贯 D、技术与能力（必备能力/添花能力）
（一）招聘前：
E、个性要求分析 F、工作环境分析 G、岗位价值点分析
H、熟悉企业文化/部门领导期望对选人的要求（企业的用人 理念）
人力资源经理→分管领导→常务副总→总经理
备注：给用人部门面试时要提前预约。
1、人的个性表现有哪些？ 2、价值观是如何形成的？ 3、做好招聘专员需要什么样的性格？
结构化面试题案例：招聘专员
面试维度
技能 经验
任职模型
沟通能力
面试提问
1、看表达、谈吐； 2、善倾听 3、能清晰的阐述观点
时间管理能力
1、如何计划工作 请其举例： 情影假设
个人感悟
1、招聘的流程是？ 2、普工如何招聘，请谈谈你上家企业你是怎 么做的？ 3、如何才能预防招聘存在救火的局面？
结构化面试题案例：招聘专员
职业兴趣 4、为何选择做招聘？追问 与意向 5、你未来想怎么样发展自已？
工作环境 1、你之前单位的工作时间是？ 2、你能适应经常出差吗？
薪资
你的期望薪资是？
2、科学的甄选流程
A、层级流程设定:
岗位职等
专员级及以下
专员级以上，副 经理级以下 经理级及以上
层级流程
招聘专员→用人直接主管→间接主管（部门负责人） →分管领导 招聘主管→部门负责人→分管领导→常务副总
5
6
正确认识招聘
1、招聘是“卖方”还是“买方”。 2、人力资源部与用人部门在招聘时的分工。 3、招聘的价值体现在哪里。 4、面试来源于职位，尊重应聘者。 5、“面试官”的自我提升。 6、“人财”的概念。 7、招聘的目标。 8、选人与用人、育人、留人之间的关系。
7
8
正确认识招聘
9
正确认识招聘
结构化面试题案例：招聘专员
面试维度
个 性
知 识
任职模型
亲和力 外倾性
人力资源管理知识 招聘管理知识 心理学知识
面试提问
1、神态 2、语气 1、问兴趣与爱好 2、看表情 3、语速 4、心理测试
1、什么叫人力资源管理？ 2、什么叫人力资源？ 3、人力资源管理与人事管理的区别是？ 1、普工你怎么面试？管理人员你怎么面试？ 2、请说下你在之前单位，你是怎样做工作分析的？ 3、招聘如何才能产生价值？
（一）招聘前：
4、招聘周期与科学的招聘计划（什么时候需要人）
A、依岗位定周期 B、依周期、需求紧急程度定计划 C、依目标思考策略制定计划
5、招聘资源需求与招聘信息发布
A、招聘资源：人（专业的招聘团队）+财（预算）+物 （精美的广告策划/精简心动的公司介绍/宣传片） B、不同渠道、场活的信息发布。 6、人才储备库的建立。
I、要求筛选/排序
（一）招聘前：
案例：招聘专员的岗位分析
链接 思考：当企业内部没有建立规范化的岗位 说明书， 如何做空缺岗位工作分析？
（一）招聘前：
内聘： A、内部公开竞聘
B、内部选聘/（猎头、内荐） B、中层招聘（网络、内荐、人才交流会、培训会、猎取/平时做 好人才简历收集储藏） C、基层招聘（中专院校合作、人才市场、内荐（鼓励内部员工春 节带人/平时激励）、省外招聘（选点/时机）、中介合作、周边张 贴信息） D、专业人才（高等院校合作、专业人才网站、内荐、人才 市场专场招聘）
（一）招聘前：
思考： ?我们做人才储备库了吗？ ?哪些岗位需要做人才储备库？
1、科学的招聘测评设计 A、心理测评 /个性（人格测验、星座、血型、属像、笔迹） B、纸笔测评/知识、经验 C、情景模拟/结构化面试/测评中心 D、分类别的测评设计（一线人员/专业人员/管理人员） E、因地制宜，招聘设计的灵活性与效率。
E、储备人才（高等院校专场招聘）
（一）招聘前： 案例：
特步的 “4+3工程”
所谓”4 ”是指： 高级人才要挖
中级人才做好人才 专场招聘 长期人才用网络 储备人才校园招聘
所谓“3“是指： 内部招聘 内部推荐 内部培养
（一）招聘前：
思考一
农民工的减少，未来一线员工的招聘渠道如何建设？
思考二
现在人才越来越难招，很多技术类、具备现代企业管理类人员， 传统的招聘渠道已不能解决问题，未来如何突破这个瓶颈？
（一）招聘前 （二）招聘中 （三）招聘后
招聘管理 三大关键
（一）招聘前：
1、前瞻的人才需求分析。（招聘多少人）
A、需要多少人？（净需求+历史流动+辞职/辞退） B、需要哪类人？（人力资源现状分析/学历、年龄、籍贯、性别等） C、该岗位该不该招（工作饱和度/组织架构）？人才需求审批流程是否正确？ D、未来人力市场供需状况的预测。 E、与用人部门的密切沟通,掌握需求动向。
很安定，很会理财，但是在自已原则中很坚持，有点固 执。 象贾宝玉一样感情很丰富，但对自已所做的事不能坚持， 很矛盾的人。
重视权势，有点浮夸，虚荣心，爱出风头。 做事很仔细，慎密，但难免很挑剔。 很神密，很寡言，把一切埋在心里。
血型与个性
血型 A型 B型 O型 AB 型
个性 仔细，细心 /犹柔寡断。 放得开，为人四海 /大而化之，外交官。 豪迈 /浮躁，情绪化。 很聪明才智，应变力强。
1
?如何构建高效的招聘管理体系
4
招聘管理现状
1、招聘没有做好人才储备，总是在救火。 2、对人才市场变化不敏感，渠道拓展意识/策略严重不足。 3、没有有效的对空缺岗位做工作分析，没有系统的人才测评标准。 4、招聘、晋升缺乏科学的测评技术，小兵当大将。 5、背景调查粗放且缺乏技巧。 6、习惯性思维做事，没有在招聘专业方面创新改善。 7、招聘只追求数量，忽视质量；追求短期，忽视长期。 8、没有思考如何帮助新职工顺利度过试用期。
星座与个性
出生月份 /星座 12、1月出生的人，是魔羯座
2、3月出生的人，双鱼座 4、5月出生的人，金牛座
5、6月出生的人，双子座
7、8月出生的人，狮子座 8、9月出生的人，处女座 10 、 11 出生的人，天蝎座
个性 很有耐力、坚韧，不达目的不罢休。
多愁善感，象林黛玉一样，但心思很细腻，很感性。
（一）招聘前：
2.深度的空缺岗位工作分析。
A、岗位职责是什么？每项职责的流程是？衡量标准是？ B、需求哪些知识？（必备知识、企业知识、环境知识） C、经验/学历/性别/专业/籍贯 D、技术与能力（必备能力/添花能力）
（一）招聘前：
E、个性要求分析 F、工作环境分析 G、岗位价值点分析
H、熟悉企业文化/部门领导期望对选人的要求（企业的用人 理念）
人力资源经理→分管领导→常务副总→总经理
备注：给用人部门面试时要提前预约。
1、人的个性表现有哪些？ 2、价值观是如何形成的？ 3、做好招聘专员需要什么样的性格？
结构化面试题案例：招聘专员
面试维度
技能 经验
任职模型
沟通能力
面试提问
1、看表达、谈吐； 2、善倾听 3、能清晰的阐述观点
时间管理能力
1、如何计划工作 请其举例： 情影假设
个人感悟
1、招聘的流程是？ 2、普工如何招聘，请谈谈你上家企业你是怎 么做的？ 3、如何才能预防招聘存在救火的局面？
结构化面试题案例：招聘专员
职业兴趣 4、为何选择做招聘？追问 与意向 5、你未来想怎么样发展自已？
工作环境 1、你之前单位的工作时间是？ 2、你能适应经常出差吗？
薪资
你的期望薪资是？
2、科学的甄选流程
A、层级流程设定:
岗位职等
专员级及以下
专员级以上，副 经理级以下 经理级及以上
层级流程
招聘专员→用人直接主管→间接主管（部门负责人） →分管领导 招聘主管→部门负责人→分管领导→常务副总
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正确认识招聘
1、招聘是“卖方”还是“买方”。 2、人力资源部与用人部门在招聘时的分工。 3、招聘的价值体现在哪里。 4、面试来源于职位，尊重应聘者。 5、“面试官”的自我提升。 6、“人财”的概念。 7、招聘的目标。 8、选人与用人、育人、留人之间的关系。
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正确认识招聘
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正确认识招聘
结构化面试题案例：招聘专员
面试维度
个 性
知 识
任职模型
亲和力 外倾性
人力资源管理知识 招聘管理知识 心理学知识
面试提问
1、神态 2、语气 1、问兴趣与爱好 2、看表情 3、语速 4、心理测试
1、什么叫人力资源管理？ 2、什么叫人力资源？ 3、人力资源管理与人事管理的区别是？ 1、普工你怎么面试？管理人员你怎么面试？ 2、请说下你在之前单位，你是怎样做工作分析的？ 3、招聘如何才能产生价值？
（一）招聘前：
4、招聘周期与科学的招聘计划（什么时候需要人）
A、依岗位定周期 B、依周期、需求紧急程度定计划 C、依目标思考策略制定计划
5、招聘资源需求与招聘信息发布
A、招聘资源：人（专业的招聘团队）+财（预算）+物 （精美的广告策划/精简心动的公司介绍/宣传片） B、不同渠道、场活的信息发布。 6、人才储备库的建立。
I、要求筛选/排序
（一）招聘前：
案例：招聘专员的岗位分析
链接 思考：当企业内部没有建立规范化的岗位 说明书， 如何做空缺岗位工作分析？
（一）招聘前：
内聘： A、内部公开竞聘
B、内部选聘/（猎头、内荐） B、中层招聘（网络、内荐、人才交流会、培训会、猎取/平时做 好人才简历收集储藏） C、基层招聘（中专院校合作、人才市场、内荐（鼓励内部员工春 节带人/平时激励）、省外招聘（选点/时机）、中介合作、周边张 贴信息） D、专业人才（高等院校合作、专业人才网站、内荐、人才 市场专场招聘）