家乐福战略管理分析

财务管理101 李卓军5400210118家乐福战略管理分析摘要：家乐福是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团，是大卖场业态的首创者。

在市场经济迅速发展的今天，我国零售行业的竞争日益激烈，要想在这些激烈的竞争中处于不败之地，我们有必要对家乐福战略管理进行分析和研究，以找出其中的经验供更多的企业学习与利用。

关键字：家乐福战略管理一、家乐福现状及背景分析1.1、家乐福公司现状法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场概念的创始者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。

如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。

2004年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球500强企业的第22位。

家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。

家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。

1.2、家乐福超市背景分析20世纪90年代以前，中国零售市场长期保持着百货商店一统天下的单一格局。

对外开放以来，随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧，大型超市、便利店、专卖店等新型零售业态得到快速发展，成为中国零售业规模扩大的主要动力。

这时的零售行业，百花齐放百家争鸣，大家各显其能。

二、外部环境分析2.1、宏观环境分析改革开放三十年里，中国国民经济持续增长，综合国力和国际影响力实现了由弱到强的举世瞩目的巨大转变。

2007年以后，国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势，连续五年增速达到或超过7%。

中国经济的持续发展和人民生活水平的不断提高，将进一步推动中国零售行业稳步健康发展。

零售行业产业结构进一步提升和优化。

在产销规模继续扩大的同时，中国的大人口优势将衍生出更加广阔的细分市场空间。

2.2、竞争环境分析中国零售行业已经进入诸侯纷争的战国时代，沃尔玛、家乐福、大润发、丹尼斯、世纪联华、胖东来等企业。

整个零售行业市场正孕育着激烈的市场竞争和市场瓜分。

跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土瓶装水企业构成合围之势，使我国本土零售企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。

在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场2.22、潜在进入者分析零售行业覆盖范围广，销售多为日常生活必需品。

加上各地方风俗，民情，生活方式不同，所以零售行业受地方的不同生活习惯而限制，而家乐福要想做到面面俱到很难，因此一些小零售超市，会趁此机会，利用自己船小好调头的优势，迅速发展。

家乐福对此应该注意。

零售行业比较多，大家买东西时，就很容易货比三家，因此时时保持价格优势也并不容易。

2.23、供应商讨价还价能力分析家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩张的坚强后盾。

“向上游供应商要利益”已经成为讨价还价能力极强的家乐福的另一个杀手锏，不但收取相当高的“进场费”等各种名目的服务费用，还千方百计压低供应商的产品进价。

2.24、买方讨价还价能力分析零售行业的消费者面积比较广大，涵盖各层次民众，尤其是零售行业大街上很多，中国人买东西习惯货比三家，因此消费者的讨价还价能力比较高，家乐福需要做好与时俱进，与信息谐行，不能失去的价格优势。

消费者消费习惯具有多元性，消费方式的多样性，给零售行业提供了充足的市场空间。

虽然不同零售行业之间存在一定的替代性，但由于消费者偏好的千差万别，使得不同零售企业之间并不能绝对被替代，即不可能所有的消费者都仅仅喜欢去某一个超市购物。

况且同一种消费者在不同场合、不同生活方式下对零售超市需求也有所不同，这样就使得零售企业市场发展空间多姿多彩。

2.25、替代品威胁分析家乐福的替代品非常之多，我们中国本土超市虽然规模总体不及家乐福、沃尔玛，但其数量还是可观的，路边的屈臣氏，丹尼斯，胖东来，等等……比比皆是，这些超市由于是本土企业，因此对本地的风情比较了解，俗话说“一方水土养育一方人”，每个地方的人们都有自己的口味，偏好，如山西人喜欢吃醋因此在山西酸类的东西比较占优势，湖南人喜欢吃辣所以在湖南，辣制品比较盛行，这些对于本土零售业来说，他们很容易掌握，因为他们在这里长大，所以做起来得心应手。

对家乐福比较有杀伤力。

三、内部环境分析3.1价值链分析图3-11.企业的基础设施家乐福由于起步比较早，盈利较多，因此资金雄厚，在商场建设方面颇有心得，商场都被设计成独特的家乐福风格，比较能吸引顾客。

2.人力资源管理家乐福在全球培训策略与理念是：不断学习新的技能，学习之后教导别人。

我们一直以此为最高指导原则，培育家乐福所有员工都能展现专业精神，分享经验，并能坚持实践和共同促进企业的价值观。

人力资源部门的定位是战略伙伴、企业文化的推手，除了人事行政的常规化流程管理之外，她更是人才培育的基地，以及变革的推动者。

为了培养优秀的人才，家乐福在2000年3月9日于上海正式成立了专门的培训中心，这也是家乐福在亚洲区设立的第一所培训机构她所扮演的一个重要角色，就是培养各种人才，特别是培养领导型人才以满足中国市场快速扩张的人才需求。

例如，在2009年就有45000名员工参与多元化的培训，全国累计训练达200万小时，平均每人在一年中的培训时间为27小时。

3.研究与开发家乐福不仅仅销售别的商家的产品，家乐福自己也开发了将近2000个食品和非食品的家乐福产品。

4.进料后勤分析对于进货，家乐福采用的是直供模式，主要特征是能够快速补货，但这建立在供应商在当地有配套送货体系的基础之上。

如果当天出大单，则可以当天下订单补货，最迟第二天可以补到店内，从而缩短了缺货的时间。

5.生产家乐福开发了将近2000个食品和非食品的家乐福产品。

仅在家乐福门店以最优惠的价格和最严格的质量控制以及不同品牌形式出现：家乐福杂货自有品牌，家乐福生鲜自有品牌（家乐福质量体系），家乐福家电自有品牌（福斯莱），家乐福纺织欧蕴自有品牌，百货的棒产品。

精心选择的供应商尽全力为您打造优质产品。

家乐福质量体系是家乐福生鲜自有品牌，是具有最好的质量和安全保障生鲜。

该产品本着长期合作的关系以确保在整个产品生命周期中符合特定的质量水准。

产地和类型及可追溯性是供应链的质量主要体系。

已应用质量体系的定牌产品有：猪肉，三文鱼（鲑鱼），柚子，荔枝，苹果，橙子。

6.销售家乐福通过自己规模大，影响力广，对商场货物进行大肆的广告宣传，促销，刺激消费，而且每到逢年过节，超市总会针对节日举办一些活动，发一些宣传单，增加销售。

7.售后服务在家乐福的入场口，以及货架上，你可以随处可见醒目的字体写着；“您如果发现在方圆3公里内，有哪家超市的价格低于家乐福，家乐福就退还您3倍价格赔偿。

”另外，你如果买的是衣服，布料之类，在家乐福都有专门的裁缝为你免费修改衣服大小，直到合你身为止。

四、综合分析SWOT分析吸引顾客，利用独特的直供渠道，降低成本，降价促销产品。

ST战略：依托自身良好的信誉，积极推陈出新，保持价格优势。

WO战略：通过查找自身劣势和外部的威胁，能够正面正式竞争对手的进攻。

完善质量管理。

WT战略：与供应商建立良好的合作关系。

稳定已经取得的成果。

五、企业发展战略5.1、总体战略总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展的方向。

公司层战略一般有四种类型：维持型战略、发展型战略、衰退型战略和退出型战略。

家乐福经过几十年的打拼，在世界上已经是第二大零售商，公司已颇具规模，处于维持型战略阶段，在已经占领的地区，进行市场渗透，进一步扩大市场影响力，完善进货渠道，保持整个商场畅通无阻。

曾仕强教授曾说过，人在走逆境时容易，因为小心。

人在走顺境时困难，因为大意。

所以家乐福此时更应该谨慎，密切关注对手的举动，仔细分析顾客心理，把握顾客购物喜好，进行及时调整。

5.11 、集中战略法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场（Hypermarket）概念的创始者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。

家乐福一直致力于零售行业，正如古人所说，术业有专攻。

才能做大做强，样样精通，样样稀松。

家乐福应该重点发展零售行业，集中化扩大规模，这样才能降低成本扩大优势，利用规模大的优势打压对手，在竞争中胜出。

5.12、多元化战略中国有句俗话说，鸡蛋不能放到一个篮子里。

就像存钱不能存到一个银行一样，做事情只做一样，是有风险的，当年春都火腿肠就是很好的例子，一个公司它所依靠的产业倒了，企业再大也就一下子倒了。

这会给企业带来致命，的打击，而当年的巨人网络公司，则因为多元化经营而避免了全军覆没。

所以家乐福也要发展多元化战略。

而之前家乐福已经开发了将近2000个食品和非食品的家乐福产品，这很不错，家乐福应该积极投资其他行业。

5.2．职能战略5.21、人力资源战略在家乐福集团，员工对公司的归属感低，员工流动性较大。

激励制度和组织文化不健全，在此方面，建议学习一些大型的成功企业，如微软，阿里巴巴公司的激励机制。

“一个成功的企业，不是在于创造了多少财富，而是在于培养多少优秀的人才”。

家乐福集团应该本着以培养人才的初衷，把员工的人生目标作为自己的目标，为所有的员工设计一份合适的长远规划，在员工不断成长的过程中，对企业的归属感也随之增加。

集团的人力资源部门应该及时的和员工进行有效地沟通。

了解员工的需求。

再次，应该改变显性的奖励制度，可系借鉴海尔的成功经验，实行“赛马”制度，让处在同一水平的员工有公平竞争的机会，而不是依靠经验，家族关系，个人喜好等因素选拔人才，让真正的人才走出来，走上合适他的岗位。

同时应当设立必要的领导岗位，让员工有晋升的机会。

5.22、差异化战略国家一线城市的大卖场业态已经趋于饱和，但是城市的消费力却一直在上升，因此家乐福可以通过差异化战略变通来深耕一线城市。

公司可以开发“小型大卖场”战略，针对一线城市争夺市场份额。

酝酿新业态，近年来一线城市的大卖场业态发展放缓，但是家乐福要扩大市场份额必须有足够的店铺，因此以开小店的变通方式寻求突破。

家乐福可以主要针对大卖场业态发展相对成熟的一线城市，如广州、上海等地区。

这种业态处于大卖场和小型超市之间，主张租赁面积在6000～8000平方米，经营面积在4000平方米。

而在营运模式上是“大卖场的缩小版”。

目前，家乐福华南区已经有不少“小型大卖场”的拓展项目已经在洽谈之中。

差异化战略主要还是为了争夺市场份额。

这种业态主要选址在人口密度比较大的区域，以吸引附近步行购物者为主，相当于将一个大卖场分拆成几个门店。