打造极速供应链管理--协同采购供应链解决方案主题分享(PPT 70页)
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(2024年)供应链管理(共39张PPT)
根据供应链存在的稳定性划分，可以 将供应链分为稳定的和动态的供应链 。
根据功能性不同划分，可以将供应链 分为反应性供应链（Responsive） 和有效性供应链（Efficient）。
2024/3/26
根据容量和需求不同划分，可以将供 应链分为平衡的供应链和倾斜的供应 链。
特点：复杂性、动态性、面向用户需 求、交叉性。
13
库存分类管理及安全库存设置
库存分类管理
库存周转率监控
根据物品的重要性和采购难易程度， 将库存物品进行分类管理，如ABC分 类法，以便合理分配管理资源。
定期监控库存周转率，及时发现并解 决库存积压或呆滞问题，提高库存使 用效率。
安全库存设置
通过设置安全库存水平，确保在需求 波动或供应不稳定的情况下，仍能满 足生产或销售需求，避免缺货或积压 现象。
环保责任
企业应积极履行环保义务，遵 守环保法规和标准，降低自身
运营对环境的影响。
社会责任
企业应关注社会福祉和公益事 业，通过绿色供应链实践推动 社会可持续发展。
2024/3/26
资源节约责任
企业应注重资源节约和高效利 用，推广可再生资源和清洁能 源的使用。
道德责任
企业应坚守商业道德和诚信原 则，在绿色供应链中维护公平
设计原则
遵循战略性、经济性、适 应性、协调性等原则，确 保供应链网络设计符合企 业战略需求。
2024/3/26
设计方法
运用数学建模、仿真模拟 、专家评审等方法，对供 应链网络进行优化设计。
关键要素
关注设施选址、库存策略 、运输方式选择等关键要 素，确保供应链网络高效 运作。
10
供应链合作伙伴选择标准
贸易保护主义与地缘政治风险
根据功能性不同划分，可以将供应链 分为反应性供应链（Responsive） 和有效性供应链（Efficient）。
2024/3/26
根据容量和需求不同划分，可以将供 应链分为平衡的供应链和倾斜的供应 链。
特点：复杂性、动态性、面向用户需 求、交叉性。
13
库存分类管理及安全库存设置
库存分类管理
库存周转率监控
根据物品的重要性和采购难易程度， 将库存物品进行分类管理，如ABC分 类法，以便合理分配管理资源。
定期监控库存周转率，及时发现并解 决库存积压或呆滞问题，提高库存使 用效率。
安全库存设置
通过设置安全库存水平，确保在需求 波动或供应不稳定的情况下，仍能满 足生产或销售需求，避免缺货或积压 现象。
环保责任
企业应积极履行环保义务，遵 守环保法规和标准，降低自身
运营对环境的影响。
社会责任
企业应关注社会福祉和公益事 业，通过绿色供应链实践推动 社会可持续发展。
2024/3/26
资源节约责任
企业应注重资源节约和高效利 用，推广可再生资源和清洁能 源的使用。
道德责任
企业应坚守商业道德和诚信原 则，在绿色供应链中维护公平
设计原则
遵循战略性、经济性、适 应性、协调性等原则，确 保供应链网络设计符合企 业战略需求。
2024/3/26
设计方法
运用数学建模、仿真模拟 、专家评审等方法，对供 应链网络进行优化设计。
关键要素
关注设施选址、库存策略 、运输方式选择等关键要 素，确保供应链网络高效 运作。
10
供应链合作伙伴选择标准
贸易保护主义与地缘政治风险
协同式供应链 ppt
-
13
CPFR的工作原理
销售数据
采购数据
产品数据
-
14
CPFR的实施步骤
-
15
CPFR体系的业务模型
1.协同规划协议
卖方商业发展活动
2. 联合商业计划
3.协同销售预测
卖方异常状况 条件触发 给 无
限法 制解 因决 素之
供
卖方决策 支持数据
4. 识别异常情况
异常项目
5. 异常处理
6.协同订单预测
3
-
20
1 协同式供应链中合作伙伴评价与选择
要保证基于CPFR的供应链成功实施， 必须重视对于合作伙伴的选择，规范合 作伙伴选择的流程、评价的指标和方法， 选出符合要求并与企业相匹配的合作伙 伴。
-
21
（1）供应商选择流程
供应商选择必须对需要供应 商提供的物料和服务本身以 及提供该物料和服务的市场 进行充分分析的基础上进行， 才能使供应商选择活动的目 标明确。
应用供应链的能力管理库存，制造者能够得 到零售分销中心仓库返回数据和POS(销售点) 数据
仍缺乏系统集成
-
7
CPFR技术
-
8
CPFR产生的原因及背景
Competition
Technology
Prices
利润
Product Lifecycles
Environmental Concerns
-
9
CPFR产生的原因及背景
-
26
价格水平 折扣水平
支付时间表 支付条件 融资成本
装卸和运输费用
-
27
（3）供应商评价方法 适用的方法有很多，此处以AHP为例
制造业中的供应链协同管理培训ppt
绿色供应链的发展
随着环保意识的提高，未来供应链协同管理将更加注重环保和可持 续发展，推动绿色供应链的发展。
全球化与区域化并存
未来供应链协同管理将呈现全球化与区域化并存的趋势，企业需根 据市场需求和地域特点制定相应的供应链策略。
THANKS
感谢观看
ERA
某制造企业的供应链协同管理实践
总结词
成功实现供应链协同管理转型
详细描述
该制造企业通过实施供应链协同管理，实现了各环节的紧密配合和信息共享，提高了生产效率、降低了库存成本 ，并提升了客户满意度。
某汽车企业的供应链协同管理实践
总结词
强化了供应链的稳定性
详细描述
该汽车企业通过供应链协同管理，优化了供应商合作关系，减少了供应链中的风险，确保了稳定的生 产和交付，提高了市场份额。
个供应链的运作。
定制化需求
制造业通常需要根据客户需求定 制产品，这要求供应链具备快速
响应和灵活调整的能力。
全球化特征
现代制造业通常涉及全球采购和 销售，需要跨地域、跨文化的协
同合作。
制造业中供应链协同管理的挑战
01
02
03
信息不对称
供应链各环节之间可能存 在信息不对称，导致需求 预测不准确、库存积压等 问题。
物联网技术在供应链协同管理中的应用
总结词
物联网技术能够实现供应链的智能化管理，提高供应链的协同性和效率。
详细描述
通过物联网技术，企业可以实时监控货物的位置和状态，实现精准的物流管理 。同时，物联网技术还可以应用于生产环节，实现自动化生产和智能调度。
大数据分析在供应链协同管理中的应用
总结词
大数据分析能够帮助企业更好地理解市场需求和供应链运作情况，优化资源配置 ，提高供应链的协同性和效率。
随着环保意识的提高，未来供应链协同管理将更加注重环保和可持 续发展，推动绿色供应链的发展。
全球化与区域化并存
未来供应链协同管理将呈现全球化与区域化并存的趋势，企业需根 据市场需求和地域特点制定相应的供应链策略。
THANKS
感谢观看
ERA
某制造企业的供应链协同管理实践
总结词
成功实现供应链协同管理转型
详细描述
该制造企业通过实施供应链协同管理，实现了各环节的紧密配合和信息共享，提高了生产效率、降低了库存成本 ，并提升了客户满意度。
某汽车企业的供应链协同管理实践
总结词
强化了供应链的稳定性
详细描述
该汽车企业通过供应链协同管理，优化了供应商合作关系，减少了供应链中的风险，确保了稳定的生 产和交付，提高了市场份额。
个供应链的运作。
定制化需求
制造业通常需要根据客户需求定 制产品，这要求供应链具备快速
响应和灵活调整的能力。
全球化特征
现代制造业通常涉及全球采购和 销售，需要跨地域、跨文化的协
同合作。
制造业中供应链协同管理的挑战
01
02
03
信息不对称
供应链各环节之间可能存 在信息不对称，导致需求 预测不准确、库存积压等 问题。
物联网技术在供应链协同管理中的应用
总结词
物联网技术能够实现供应链的智能化管理，提高供应链的协同性和效率。
详细描述
通过物联网技术，企业可以实时监控货物的位置和状态，实现精准的物流管理 。同时，物联网技术还可以应用于生产环节，实现自动化生产和智能调度。
大数据分析在供应链协同管理中的应用
总结词
大数据分析能够帮助企业更好地理解市场需求和供应链运作情况，优化资源配置 ，提高供应链的协同性和效率。
供应链管理--供应链的构建和优化 ppt课件
稳定 各节点企业合作意愿强烈，但客体企业对供应链改进的意愿
不强烈
团队式合作群体——不止一个主体企业
强强联合 合作难度和分歧较大
汽车行业供应链
仓库业主
零部 件供 应商
行业销售
制造 商
销售 公司
消费 者
设备供应商
汽车租赁公司
银行
核心企业与非核心企业
在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作
哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配 ？
第3课 供应链的构建和 优化
本课内容
1. 供应链构建的体系框架
2. 供应链构建的设计原则
3. 供应链的结构模型
4. 供应链结构中的企业角色
5. 基于产品的供应链设计策略
3.1 供应链构建的体系框架
供应链管理的组织架构模型 供应链环境下的运作组织与管理 供应链管理环境的物流管理
供应链管理
课程回顾
供应链定义及发展 供应链战略管理
戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化 的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中挑选产品。 第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规 模经济，重点强调低成本生产PC的能力。
第2条供应链：高度灵活、随机应变的响应性供应链，它很擅长 于生产多品种的产品。
6.创新性原则 进行创新设计，要注意四点：
一是创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行，并与战
略目标保持一致； 二是要从市场需求的角度出发，综合运用企业的能力和优势；
三是发挥企业各类人员的创造性，集思广益，并与其他企业
共同协作；
四是建立科学的评价体系及组织管理系统，进行技术经济分
用的，既能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其它 合作企业参与到新市场中的主体企业就是供应链的核心企业 （领袖企业） 业
不强烈
团队式合作群体——不止一个主体企业
强强联合 合作难度和分歧较大
汽车行业供应链
仓库业主
零部 件供 应商
行业销售
制造 商
销售 公司
消费 者
设备供应商
汽车租赁公司
银行
核心企业与非核心企业
在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作
哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配 ？
第3课 供应链的构建和 优化
本课内容
1. 供应链构建的体系框架
2. 供应链构建的设计原则
3. 供应链的结构模型
4. 供应链结构中的企业角色
5. 基于产品的供应链设计策略
3.1 供应链构建的体系框架
供应链管理的组织架构模型 供应链环境下的运作组织与管理 供应链管理环境的物流管理
供应链管理
课程回顾
供应链定义及发展 供应链战略管理
戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化 的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中挑选产品。 第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规 模经济，重点强调低成本生产PC的能力。
第2条供应链：高度灵活、随机应变的响应性供应链，它很擅长 于生产多品种的产品。
6.创新性原则 进行创新设计，要注意四点：
一是创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行，并与战
略目标保持一致； 二是要从市场需求的角度出发，综合运用企业的能力和优势；
三是发挥企业各类人员的创造性，集思广益，并与其他企业
共同协作；
四是建立科学的评价体系及组织管理系统，进行技术经济分
用的，既能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其它 合作企业参与到新市场中的主体企业就是供应链的核心企业 （领袖企业） 业
2024版《供应链管理》ppt课件完整版
采购策略制定及执行
采购需求分析
明确采购目标，分析市场需求和供应情况，制定采购计划。
采购方式选择
根据采购物品的性质、数量和金额等因素，选择合适的采购方式， 如招标、询价、竞争性谈判等。
采购合同执行
签订采购合同，明确双方权利和义务，确保采购物品按时、按质、 按量交付。
供应商选择与评价方法
供应商初选
通过市场调查和资料收集，初步筛选出符合采购需求 的供应商名单。
采用清洁生产技术和工艺，减少生产过程中的能源消耗和废弃物 排放，提高资源利用效率。
优化运输和配送路线，减少运输过程中的能源消耗和排放，提高 物流效率。
建立废旧产品和废弃物的回收体系，实现资源的循环利用，减少 对环境的影响。
企业社会责任在绿色供应链中体现
推广环保理念
企业应积极推广环保理念，提高员工和公 众的环保意识，形成全员参与环保的良好
供应商评价
建立供应商评价指标体系，对供应商的质量、价格、 交货期、服务等方面进行综合评估。
供应商选择
根据评价结果，选择最优的供应商，建立长期稳定的 合作关系。
供应商关系维护与发展
供应商沟通
建立有效的沟通机制，及时了解供应商的生产经 营情况，确保采购物品的质量和交货期。
供应商激励
通过合理的激励机制，鼓励供应商提高产品质量 和服务水平，降低采购成本。
库存分类
按经济用途可分为商品库存和制造业库存；按生产过程可分为 原材料库存、在制品库存和成品库存；按库存物品的性质可分 为物料库存、在制品库存、成品库存、备件库存、在途库存等。
库存控制策略与技术应用
库存控制策略
包括定量订货法、定期订货法以及 ABC分类法等，旨在通过合理的订货 点和订货量的设定，实现库存水平的 优化。
供应链管理详细介绍PPT(33张)
实施与监控
按照计划实施改进措施，并建立监控机制，确保 持续改进的效果得以维持和巩固。
绿色供应链构建和发展趋势
绿色供应链概念
阐述绿色供应链的定义、内涵及其对企业和社会的意义。
绿色供应链构建
介绍绿色供应链构建的关键环节，如绿色采购、绿色生产、 绿色物流等，以及相应的实施策略和方法。
发展趋势
分析绿色供应链未来的发展趋势，如数字化、智能化、全 球化等，并探讨企业应如何适应和引领这些趋势。
识别核心竞争力
分析企业在供应链中的优势和特长， 确定企业的核心竞争力。
发挥核心竞争力作用
将核心竞争力贯穿于供应链的各个环 节，提升整体供应链效率。
培育核心竞争力
通过技术创新、人才培养、资源整合 等手段，不断提升企业的核心竞争力。
合作伙伴关系建立与维护
选择合适的合作伙伴
根据企业战略和市场需求，选择具有互补资源和能力的合作伙伴。
大数据技术在供应链 管理中的应用
大数据技术可以对供应链中产生的海 量数据进行挖掘和分析，帮助企业发 现潜在的市场机会和风险。例如，通 过对销售数据、库存数据、物流数据 等进行分析，企业可以预测未来市场 需求和趋势，制定更合理的生产和采 购计划。
人工智能技术在供应 链管理中的应用
人工智能技术可以实现自动化、智能 化管理，提高供应链效率和灵活性。 例如，通过机器学习算法对历史销售 数据进行学习，企业可以建立销售预 测模型，实现自动化补货和库存管理； 通过自然语言处理技术对客户需求进 行分析和理解，企业可以提供更个性 化的产品和服务。
拉动式供应链
以消费者需求为导向，根据实际需求进行生产和配送。特点 包括灵活性高、响应速度快、库存水平低等。
敏捷供应链
能够快速响应市场变化，通过协同合作实现资源共享和优势 互补。特点包括高度协同、快速响应、创新能力强等。
按照计划实施改进措施，并建立监控机制，确保 持续改进的效果得以维持和巩固。
绿色供应链构建和发展趋势
绿色供应链概念
阐述绿色供应链的定义、内涵及其对企业和社会的意义。
绿色供应链构建
介绍绿色供应链构建的关键环节，如绿色采购、绿色生产、 绿色物流等，以及相应的实施策略和方法。
发展趋势
分析绿色供应链未来的发展趋势，如数字化、智能化、全 球化等，并探讨企业应如何适应和引领这些趋势。
识别核心竞争力
分析企业在供应链中的优势和特长， 确定企业的核心竞争力。
发挥核心竞争力作用
将核心竞争力贯穿于供应链的各个环 节，提升整体供应链效率。
培育核心竞争力
通过技术创新、人才培养、资源整合 等手段，不断提升企业的核心竞争力。
合作伙伴关系建立与维护
选择合适的合作伙伴
根据企业战略和市场需求，选择具有互补资源和能力的合作伙伴。
大数据技术在供应链 管理中的应用
大数据技术可以对供应链中产生的海 量数据进行挖掘和分析，帮助企业发 现潜在的市场机会和风险。例如，通 过对销售数据、库存数据、物流数据 等进行分析，企业可以预测未来市场 需求和趋势，制定更合理的生产和采 购计划。
人工智能技术在供应 链管理中的应用
人工智能技术可以实现自动化、智能 化管理，提高供应链效率和灵活性。 例如，通过机器学习算法对历史销售 数据进行学习，企业可以建立销售预 测模型，实现自动化补货和库存管理； 通过自然语言处理技术对客户需求进 行分析和理解，企业可以提供更个性 化的产品和服务。
拉动式供应链
以消费者需求为导向，根据实际需求进行生产和配送。特点 包括灵活性高、响应速度快、库存水平低等。
敏捷供应链
能够快速响应市场变化，通过协同合作实现资源共享和优势 互补。特点包括高度协同、快速响应、创新能力强等。
供应链管理全ppt课件
因为价格不是主要客户驱动力，所以边际收益高
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
2024版供应链管理(全)ppt课件(完整版)pdf
•供应链管理概述•供应链战略计划与策略制定•采购与供应商管理优化措施•库存管理与物流配送优化方案目录•信息化技术在供应链管理中的应用前景•绿色供应链构建及可持续发展路径•总结回顾与未来展望定义与发展历程定义发展历程供应链结构与组成要素供应链结构组成要素供应链管理目标与原则管理目标供应链管理的目标是在满足客户需求的前提下，实现整个供应链条上成本最低、效率最高、风险最小的目标。
具体包括提高客户满意度、降低库存成本、缩短交货周期、减少浪费等。
管理原则为了实现上述目标，供应链管理需要遵循以下原则：以客户为中心、协同合作、信息共享、风险共担、持续改进等。
这些原则有助于建立稳定可靠的供应链关系，提高供应链的响应速度和灵活性。
确定供应链战略目标分析内外部环境制定供应链战略计划资源配置与计划实施战略计划制定过程供应链策略类型及选择依据推动式供应链策略拉动式供应链策略混合式供应链策略选择依据案例分析：成功企业供应链战略实践苹果公司通过精简供应链、优化库存管理、强化与供应商合作等举措，实现了高效、敏捷的供应链管理，为全球消费者提供了优质的产品和服务。
亚马逊公司借助先进的信息技术和大数据分析手段，构建了智能化、自动化的供应链体系，实现了快速响应市场需求、降低运营成本等目标。
丰田汽车公司倡导精益生产理念，通过减少浪费、提高效率、持续改进等方式不断优化供应链流程，实现了高质量、低成本的生产运营。
采购流程规范化及成本控制方法论述采购流程规范化成本控制方法通过集中采购、长期合同、批量采购等方式降低采购成本；同时，引入竞争机制，如招标、询价等，促使供应商提供更具竞争力的报价。
供应商选择评价标准建立和实施评价标准建立评价实施案例分析案例二案例一某知名零售企业通过与供应商建立长期合作关系，共同进行产品设计和开发，降低了采购成本并提高了产品质量。
案例三库存控制策略制定和执行情况回顾库存控制策略制定执行情况回顾物流配送网络设计优化方法探讨物流配送网络现状分析对企业现有的物流配送网络进行深入分析，了解网络结构、节点布局、运输方式、配送效率等方面的现状和问题。
协同式供应链ppt课件
协同式供应链
.
目录
1.基本概念
4.案例分析
协同式供 应链
2.主要内容
3.影响因素 分析
.
1
.
供应链各个主体在进行 协商后共同做出决策， 实现整体利益和其他各 节点企业利益最大化的 供应链
.
1 协同供应链的合作模式 2 CPFR的概述及应用
2
.
上游企业
其各个主体在进行协商后共同做出决 策，实现整核体心利企业益和其他各节点企下业游企业 利益最大化的供应链
3.在信息共享方面，双方充分运用了UCCnet，并通过网络协议 共享信息资源。宝洁公司将自己的产品数据，包括公司的内部 产品号码、通用产品码、零件号码目录、量度单位等数据都发 布到UCCnet上，以便与沃尔玛公司实现全球数据同步。
.
总结与案例启示
1 从传输销售数据到共建协同计划、预测与补货流程，再
.
根据协同式供应链的特点，总结出需要评价的几个方面包括：供应链 成本降低、信息共享质量、用户满意度、企业之间的配合程度。基于CPFR 的供应链绩效评价指标体系如下表：
评价层面 供应链成本
用户满意度
信息共享质量
评价指标
库存成本降低比例 产品生产成本降低比例
交易成本降低比例 缺货率 退货率
用户保持率 销售量预测准确度 R&D的投资回报率 新产品销售百分比 补货请求完成比例
.
.
3 3 供应链协同中的信任机制
示管
信任是企业合作、供应链协同的基石
理
具体说来,信任包括: (1) 坚持较高的行为标准,如诚实、开放、公平、可信赖、说话算数; (2) 交易方过去的实际合作经验与表现; (3) 坚持合同的每项条款; (4) 积极的合作态度,如信息共享、联合开发产品; (5) 超越合同的理解等。
.
目录
1.基本概念
4.案例分析
协同式供 应链
2.主要内容
3.影响因素 分析
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1
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供应链各个主体在进行 协商后共同做出决策， 实现整体利益和其他各 节点企业利益最大化的 供应链
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1 协同供应链的合作模式 2 CPFR的概述及应用
2
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上游企业
其各个主体在进行协商后共同做出决 策，实现整核体心利企业益和其他各节点企下业游企业 利益最大化的供应链
3.在信息共享方面，双方充分运用了UCCnet，并通过网络协议 共享信息资源。宝洁公司将自己的产品数据，包括公司的内部 产品号码、通用产品码、零件号码目录、量度单位等数据都发 布到UCCnet上，以便与沃尔玛公司实现全球数据同步。
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总结与案例启示
1 从传输销售数据到共建协同计划、预测与补货流程，再
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根据协同式供应链的特点，总结出需要评价的几个方面包括：供应链 成本降低、信息共享质量、用户满意度、企业之间的配合程度。基于CPFR 的供应链绩效评价指标体系如下表：
评价层面 供应链成本
用户满意度
信息共享质量
评价指标
库存成本降低比例 产品生产成本降低比例
交易成本降低比例 缺货率 退货率
用户保持率 销售量预测准确度 R&D的投资回报率 新产品销售百分比 补货请求完成比例
.
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3 3 供应链协同中的信任机制
示管
信任是企业合作、供应链协同的基石
理
具体说来,信任包括: (1) 坚持较高的行为标准,如诚实、开放、公平、可信赖、说话算数; (2) 交易方过去的实际合作经验与表现; (3) 坚持合同的每项条款; (4) 积极的合作态度,如信息共享、联合开发产品; (5) 超越合同的理解等。
2024版全新采购与供应链管理ppt课件
供应链安全与风险管理
供应链安全和风险管理将成为重要议题，企业需要建立完善的风险管 理体系和应对机制。
绿色与可持续发展
环保和可持续发展理念将更加深入人心，企业需要关注环保和社会责 任，推动绿色采购和可持续供应链管理。
6
CHAPTER 02
供应商选择与评估
2024/1/24
7
供应商市场调查与分析
了解市场供需情况
2024/1/24
定量订货法
当库存量下降到预定的最 低库存数量时，按规定数 量进行订货补充。
定期订货法
按预先确定的订货间隔期 间进行订货补充库存。
16
安全库存设置与调整
2024/1/24
安全库存量的计算
根据历史数据、需求波动等因素，合理计算安全库存量。
安全库存的调整
根据市场变化、需求预测等因素，适时调整安全库存量。
实施采购计划，包括供应商选择、 价格谈判、合同签订等步骤
监控采购计划的执行情况，及时 调整采购策略或计划，确保采购
活动的顺利进行
2024/1/24
14
CHAPTER 04
库存管理与优化
2024/1/24
15
库存控制方法及原理
ABC分类法
根据物品的价值和重要性 进行分类，针对不同类别 采取不同的库存控制策略。
续性。
5
提升竞争力
通过采购和供应链管理 的优化和创新，提升企 业的市场竞争力和盈利
能力。
2024年市场趋势与挑战
2024/1/24
数字化与智能化
随着人工智能、大数据等技术的发展，采购和供应链管理将更加数字 化和智能化，企业需要适应这一趋势并不断提升自身能力。
全球化与多元化
全球化和多元化趋势将继续深入发展，企业需要拓展国际视野，加强 跨文化沟通和协作能力。
供应链安全和风险管理将成为重要议题，企业需要建立完善的风险管 理体系和应对机制。
绿色与可持续发展
环保和可持续发展理念将更加深入人心，企业需要关注环保和社会责 任，推动绿色采购和可持续供应链管理。
6
CHAPTER 02
供应商选择与评估
2024/1/24
7
供应商市场调查与分析
了解市场供需情况
2024/1/24
定量订货法
当库存量下降到预定的最 低库存数量时，按规定数 量进行订货补充。
定期订货法
按预先确定的订货间隔期 间进行订货补充库存。
16
安全库存设置与调整
2024/1/24
安全库存量的计算
根据历史数据、需求波动等因素，合理计算安全库存量。
安全库存的调整
根据市场变化、需求预测等因素，适时调整安全库存量。
实施采购计划，包括供应商选择、 价格谈判、合同签订等步骤
监控采购计划的执行情况，及时 调整采购策略或计划，确保采购
活动的顺利进行
2024/1/24
14
CHAPTER 04
库存管理与优化
2024/1/24
15
库存控制方法及原理
ABC分类法
根据物品的价值和重要性 进行分类，针对不同类别 采取不同的库存控制策略。
续性。
5
提升竞争力
通过采购和供应链管理 的优化和创新，提升企 业的市场竞争力和盈利
能力。
2024年市场趋势与挑战
2024/1/24
数字化与智能化
随着人工智能、大数据等技术的发展，采购和供应链管理将更加数字 化和智能化，企业需要适应这一趋势并不断提升自身能力。
全球化与多元化
全球化和多元化趋势将继续深入发展，企业需要拓展国际视野，加强 跨文化沟通和协作能力。
供应链管理PPT课件课件
• 日本的本田汽车公司的采购管理工作很具有代表性,本田 公司每辆车80%的成本都用于从外部供应商购买零部件,即 每年在供应商处的购买额达60亿美元,也就是说,公司 13000名员工所生产的只占每辆车成本的20%,他们认为:供 应商的状况如何对本田公司的赢利至关重要,好的供应商 最终会带来低成本、高质量的产品和服务,因此必须与供 应商建立长期合作伙伴关系。
制造业
31% 11%
58%
材料 工资 其他
资料来源：美国商业部普查署， 2005年制造业厂商普查：零售贸
易概况（哥伦比亚特区华盛顿： 政府印刷所，2006年）
批发业
8% 9%
83%
零售业
13% 16% 71%
成本 工资 其他
成本 工资 其他
《供应链管理》PPT课件
采购活动
• 获得商品或服务 • 重要性（例：P183）
这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来， 以及在世界范围内搜寻3M公司其他仓库设施中的存货。 一旦这些应急措施就绪，立即利用溢价运输服务来安排 直接递送，甚至在特殊情况下，3M公司还会借用已出售 的货物来供给“白金”客户，他这样做的目的就是要保 证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务， 增强销售商的信心，营造良好的市场氛围，减少订货需 求放大。
《供应链管理》PPT课件
供应链管理的本质
• 企业间的集成管理
供应商
分销体系
客户
生产车间
零售商
《供应链管理》PPT课件
案例：揭开戴尔供应链的秘密（续）
交易引擎
• “直销模式”——戴尔可以按照顾客实际需求的 变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系 统和供应商共享这些信息；
• 戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三 方物流公司伯灵顿公司管理，伯灵顿公司按照戴 尔传来的清单每一个半小时给戴尔送一次货；
制造业
31% 11%
58%
材料 工资 其他
资料来源：美国商业部普查署， 2005年制造业厂商普查：零售贸
易概况（哥伦比亚特区华盛顿： 政府印刷所，2006年）
批发业
8% 9%
83%
零售业
13% 16% 71%
成本 工资 其他
成本 工资 其他
《供应链管理》PPT课件
采购活动
• 获得商品或服务 • 重要性（例：P183）
这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来， 以及在世界范围内搜寻3M公司其他仓库设施中的存货。 一旦这些应急措施就绪，立即利用溢价运输服务来安排 直接递送，甚至在特殊情况下，3M公司还会借用已出售 的货物来供给“白金”客户，他这样做的目的就是要保 证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务， 增强销售商的信心，营造良好的市场氛围，减少订货需 求放大。
《供应链管理》PPT课件
供应链管理的本质
• 企业间的集成管理
供应商
分销体系
客户
生产车间
零售商
《供应链管理》PPT课件
案例：揭开戴尔供应链的秘密（续）
交易引擎
• “直销模式”——戴尔可以按照顾客实际需求的 变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系 统和供应商共享这些信息；
• 戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三 方物流公司伯灵顿公司管理，伯灵顿公司按照戴 尔传来的清单每一个半小时给戴尔送一次货；
供应链管理完整ppt课件
行业前沿动态关注
供应链金融
跨境电商供应链
通过金融科技手段解决中小企业融资难问题， 促进供应链整体发展。
关注跨境电商平台的供应链管理创新，提高 跨境贸易效率。
区块链在供应链管理中的应用
人工智能驱动的供应链管理
研究区块链技术在提升供应链透明度和信任 机制方面的作用。
关注AI技术在需求预测、库存管理、物流优 化等方面的应用进展。
全球化带来的复杂性
全球供应链涉及多个国家和地区，政治、经 济、文化等因素增加了管理难度。
供应链风险增加
自然灾害、政治动荡、贸易战等不可预测事 件对供应链稳定性造成威胁。
供应链可视性不足
缺乏实时、准确的数据和信息，导致供应链 决策效率低下。
客户需求多样化
消费者对产品个性化、快速响应等需求不断 增加，对供应链灵活性提出更高要求。
02
03
运输方式选择
根据货物特性、运输距离、 时效要求等因素，合理选 择公路、铁路、水运、航 空等运输方式。
运输成本构成
分析运输过程中的固定成 本、变动成本，以及不同 运输方式的成本差异。
运输成本优化
通过提高装载率、减少中 转环节、合理安排运输计 划等措施，降低运输成本。
配送中心规划与设计
配送中心选址
安全库存调整
定期评估安全库存的实际效果，根 据需求变化、供应改善等因素及时 调整安全库存水平。
库存周转率提升方法
库存周转率定义
一定时期内企业销售成本与平均库存 余额的比率，反映库存周转速度和资 金利用效率。
01
02
优化采购策略
减少过量采购，提高采购频次和灵活 性，降低库存积压风险。
03
加强销售预测
综合考虑交通状况、地理 位置、租金成本等因素， 选择合适的配送中心地点。
《供应链与采购管理》PPT课件
供应链管理环境下采购的特点
从从 从 从
采 购
采 购
信 息
库 存
• 供应链管理环境下的采购 是由供应商管理用户的库存
性环 情 情
质
境
况
况 • 用户没有库存，即零库存
看看 看 看
供应链管理环境下采购的特点
供应链管理环境下的采购是
由供应商负责送货，而且是
从
从
从
连续小批量多频次地送货
送双货
货方检
情关情
况系况
的供应商网络，并通过逐步 减少供应商的数量，致力于 与供应商建立合作伙伴关系
从采购管理向外部资源管理转变
• 实施外部资源管 理的必要性
• 制造商实施外部 资源管理的要点
• 实施外部资源管 理的要点
• 帮助拓展用户（下游企业） 的多种战略
• 保证高质量的售后服务 • 对下游企业的问题做出快速
反应 • 及时报告所发现的可能影响
从采购管理向外部资源管理转变
• 实施外部资源管 理的必要性
• 制造商实施外部 资源管理的要点
• 实施外部资源管 理的要点
• 和供应商建立一种长期的、 互惠互利的合作关系
• 通过质量保证往上抬教育培 训支持，在供应商之间促进 质量改善和质量保证
• 参与供应商的产品设计和产 品质量控制过程
• 协调供应商的计划 • 建立一种新的、有不同层次
• 即时化采购策略体现了供应链管理的协 调性、同步性和集成性，供应链管理需 要即时化采购来保证供应链的整体同步 化运作。
即
对供应商数量的选择不同
时
制
对交货即时性的要求不同
采
购
对供应商进行选择的标准不同
பைடு நூலகம்与 传
供应链管理介绍PPT课件
供应链管理
1
自制或购买决策的考虑
自制的原因
外购的原因
低生产成本 供应商不合适 保证充足的供应 利用剩余劳动力和设备创造
更多的利润 获得满意的质量 消除与供应商的摩擦 保持工厂的优势以避免员工
被解雇 保护专门设计和质量 增加或保护公司的规模
低获取成本 保持与供应商的联系 获得技术或管理能力 生产能力不足 减少库存成本 保证可替换资源 互惠互利 产品受专利或贸易保护 精力投入到公司的主要产品上
子网(Subsidiary Networks) 与竞争者合作(Collaborative Relation
with Competitor) 除核心竞争力之外的完全业务承包
(Outsourcing All but the ‘Core’ Advantage)
18
确定价格
发报价单
已经订了价的或事先约好了的价格
2
两种管理模式
纵向一体化(Vertical Integration)
扩大自身规模 参股供应商企业，所属关系 大而全，小而全
横向一体化(Horizontal Integration)
利用企业外部资源，快速响应市场需求 核心内容：产品方向和市场
3
传统运作模式存在的问题
企业生产经营系统的设计没有考虑供应链的影响
供应商的建议可能提高买方的竞争优势
降低购买成本 降低运输成本 降低生产成本 提高产品质量 改进产品设计 减少产品面世时间 提高顾客满意度 降低库存成本 引进新产品或新工艺
22
供需关系的建立
供应商评价
建立评价标准
23
供应商评级标准
公司
规模/生产能力 资金能力 经营利润 制造范围 研究能力 技术服务 地理位置 管理 劳资关系 贸易关系
1
自制或购买决策的考虑
自制的原因
外购的原因
低生产成本 供应商不合适 保证充足的供应 利用剩余劳动力和设备创造
更多的利润 获得满意的质量 消除与供应商的摩擦 保持工厂的优势以避免员工
被解雇 保护专门设计和质量 增加或保护公司的规模
低获取成本 保持与供应商的联系 获得技术或管理能力 生产能力不足 减少库存成本 保证可替换资源 互惠互利 产品受专利或贸易保护 精力投入到公司的主要产品上
子网(Subsidiary Networks) 与竞争者合作(Collaborative Relation
with Competitor) 除核心竞争力之外的完全业务承包
(Outsourcing All but the ‘Core’ Advantage)
18
确定价格
发报价单
已经订了价的或事先约好了的价格
2
两种管理模式
纵向一体化(Vertical Integration)
扩大自身规模 参股供应商企业，所属关系 大而全，小而全
横向一体化(Horizontal Integration)
利用企业外部资源，快速响应市场需求 核心内容：产品方向和市场
3
传统运作模式存在的问题
企业生产经营系统的设计没有考虑供应链的影响
供应商的建议可能提高买方的竞争优势
降低购买成本 降低运输成本 降低生产成本 提高产品质量 改进产品设计 减少产品面世时间 提高顾客满意度 降低库存成本 引进新产品或新工艺
22
供需关系的建立
供应商评价
建立评价标准
23
供应商评级标准
公司
规模/生产能力 资金能力 经营利润 制造范围 研究能力 技术服务 地理位置 管理 劳资关系 贸易关系
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石油化工 新闻
交通
Guru 典 型 客 户
高科技 电信 金融 汽车 连锁 制造 医药 快速消费品
明基逐鹿－－SCM部分成功客户
供应链(SRM)部分成功客户
手机制造业供应链面临挑战
手机产业发展现状
• 手机技术发展
• 产业变化
• 市场现状
•2002年: 和弦铃声 •2003年:彩屏取代黑白屏 •2004年:拍照功能手机 •2005年: MP3音乐手机 •2006年:视屏手机 •…
供应商可提前交货时间(或可推迟交货时间) 采购提前期
10.8 b
BenQGroup
1984年成立 总裁/董事长：李焜耀 2004年营收---美金108 亿元 全球员工人数 -约27,000人 1996年股票在台湾上市
股票上市（7月）
7b
5.4 b
BenQ自创品牌 布局网络时尚 产品
Ben
Q
Corp5.1 b .
公司成立
台湾首家跨足 通讯领域厂商
40m 100m 200
BenQ 的 未 来 ：三 足 鼎 立
制造
品牌
服务
明基逐鹿软件 eHR /eSCM /ERP的专家
Guru 概 况
明基逐鹿是国内领先的人力资源管理信息化、供应链 管理信息化和ERP解决方案、相关商用软件与咨询服务 供应商。
由明基集团企业e化团队和具有多年SCM 、ERP、HCM 经验的专家所组成，是国际化与本土化结合的典范
络达科技 • 无线通信IC
明基逐鹿 •管理软件 •管理咨询 •管理实践 GMBA •IT外包
达利投资 • 创业投资/新事业孵化中心
明基电通 • 数字媒体 • 网通产品 • 信息产品
达信科技 • 光盘片 • 偏光膜
达虹科技 • 平面显示器之关键
零组件 • TFT-LCD彩色滤光
片
达方电子 • 桌上型键盘 • 笔记本电脑键盘 • 精密陶瓷元件 • 线圈 • RF元件
打造敏捷型供应链对供应商的要 求
响应 速度快
信息化 基础好
柔性 程度高
财务 结构优
敏捷 供应链
开发 能力强
改善 速度快
发展长期战略合作伙伴策略
建立长期策略合作关系
•签定长期策略合作协议 •资源共享，信息互通 •共同成长, 互利互惠
1
合作开发
•双方研发项目合作开发，
•共同降低开发成本和周期
•优化设计方案。
现有四百余位的各领域的专业顾问团队和专业软件研 发工程师
随需而变的 R&D 技术平台－Palau
BenQ Guru, approaching to our success with you ！
企业e化路上，明基逐鹿 与您携手同行！
明基产业园
空间, 细节,文化, 信息化工具
只有文化才能 留住的员工
亚非中东业务区 台北(亚太总部)
中国台湾 马来西亚 印度 泰国 新加坡 日本 韩国 阿拉伯联合大公国 土耳其 澳洲及新西兰
中国业务区 苏州(中国总部)
苏州 北京 上海 成都 广州 武汉 沈阳 西安 香港 深圳 哈尔滨
BenQ 集 团 企 业
友达光电 • TFT-LCD液晶显示器模组 • 等离子显示器模组 • 其他平面显示器
欧洲业务区 荷兰(欧洲总部)
美洲业务区 美国洛山矶(美洲总部)
美国 加拿大 拉丁美洲 - 墨西哥 - 阿根廷 - 智利 - 巴西
荷比卢(Benelux) 德国 英国 法国 意大利 瑞士 俄罗斯 西班牙(葡萄牙) 奥地利及东欧 (超过20个中、东欧国 家) -波兰 -罗马尼亚 -匈牙利 -捷克共和国 -斯洛伐克 -乌克兰 -保加利亚 -爱沙尼亚 -立陶宛 -拉托维亚
打造极速供应链管理
–协同采购供应链解决方案主题分享
明基逐鹿软件 极速供应链事业部 周郝平
2007-01
引言
Agenda
明基逐鹿公司简介 手机制造业供应链面临挑战 案例分析
– XX电子打造“协同采购供应链”
明基逐鹿协同采购供应链解决方案 系统实施预期效益 Q&A
公司简介
BenQ 333倍成长奇迹 ---管理大师的诞生
300m
600 m
1 b
8
m
m
进军TFT LCD
3.3 b 3.6 b
产业
2.6
3b
b 2.1 b
1.7
2004欧洲足球 赛 官方赞助
1b
1b
1.1 b
1.1 1b b
1.4 b b
与飞利浦合资，深
耕数字储存科技
1.3 b 自创BenQ品牌
单位 : 美元
明基逐鹿成立
更名 “明基逐鹿 ”
BenQ 全球布局---管理大师的国际化视野
科研费用
新产品销售比 率
研发柔性
资产负载率
流动比率
技术能力
产品角度
产品价格 柔性
研发能力
组织角度
财务状况
供应商 开发考核体
系
信息角度
时间柔性 数量柔性 品种柔性
资产周转率 工厂位置 仓储位置
地理位置
信息系统的先进性
信息共享
信息的正确性 信息的时效性
货运柔性
信息的有效性
供应商需要提高供货时间弹性
% 供货时间弹性=
2
器件标准化
•对外尽量采用行业标准化元件 •对于推进规格标准化设计 •各供应商规格统一，相互通用
3
发展战 略合作 伙伴策
略
资源信息共享
•建立信息化共享平台 •共享新项目开发、采购需求计划、材料 库存、网上对帐与付款等信息； •供应商共享交货计划、生产计划，成品 库存、备料计划，新品开发进度等信息。
4
现代市场对手机制造企业采购供 应链的要求
•预测越来越难
•计划变动 越
来越频繁
•大批量 客制化定单
市场对制 造的影响
•交期越来越急
•新品越来越多
准确预测／准确计 划的效率型供应链 体系已经不再适合 手机产业的发展,只 有建立能够及时应 对市场的变化而变 化的敏捷型供应链 体系,才能在未来的 竞争中确保优势.
建立有竞争力的成本标杆
•建立成本标杆机制： •按季度建立有竞争力的器件成本标杆， •提升产品成本竞争力，实现合作共赢。
5
季度业务总结机制（QBR）
•建立按季度业务总结机制，检讨存在的 问题， •提出改善方案，跟踪确认上季度的改善
6 效果。
建立完善供应商开发评估体系
工业认证率
产品质量
ISO认证率 同行认证率 生产产能柔性
•手机生命周期从24个月到4个月 •开发周期从18个月到3个月 •中国市场有一千多种机型在销 售,平均每天推出5款新手机 •生产线每月产能有1/3在生产新 产品 •2000元以上价位产品平均每天 跌价五元
•消费群体细分化 •产品时尚化 •技术引导化 •销售新鲜化
手机正从耐用消费品向具有多种娱乐功能的时尚消费品转变 手机产业的竞争重点已经转向产品的推新速度