采购与供应链管理实务教材(PPT 40页)
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供应链管理实务教材(PPT 37张)
三、供应链的类型
4．根据生产决策的驱动力
推式供应链和拉式供应链
推式供应链(push) ---我能为客户提供那些服 务
供应商 制造商 分销商
零售商
客户
拉式供应链(pull) ---客户要我提供那些服务
供应商 制造商 分销商 零售商 客户
四、供应链管理
供应链管理的定义
供应链管理（supply Chain Management，SCM） 在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使 整个供应链系统成本达到最低而把供应商、制造商、 仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进 行的产品制造、转运、分销和销售的管理办法。
供应链管理实务
The Practice of Supply Chain management
任务一 理解供应链
将学习以下内容：
•一、理解供应链 •二、供应链特征 •三、结构模型
•三、供应链类型 •四、供应链管理 •五、供应链目标
什么是供应链？
一、理解供应链
供应链的定义
国家标准《物流术语》：生产及流通过程中，涉及 将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业， 所形成的网链结构。 马士华：供应链(Supply Chain)是围绕核心企业,通 过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开 始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把 产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、 零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
根据市场需求的不确定性，缩短供给与需求的距离；
降低供应链整体的物流成本和费用，提高供应链整体 的运作效率，增强整体供应链的竞争力。
拓展：
供应链为什么这么 难做？
目标冲突
环境变化
思考：我国供 应链管理存在 的问题？
干货▏详细梳理采购与供应链管理(PPT)2024新版
供应链定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成 中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分 销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
采购与供应链关系
采购是供应链管理的重要组成部分，供应链管理的思想和方法对采购管理有着重要的影响 。
风险识别
通过市场调研、供应商评估、历史数据分析等手段，识别 采购与供应链中潜在的风险点，如供应商不稳定、价格波 动、交货延迟等。
风险评估
对识别出的风险点进行量化和定性评估，确定风险发生的 概率和影响程度，为后续的风险应对措施提供依据。
预警机制建立
建立风险预警系统，实时监控采购与供应链中的关键指标 ，如供应商绩效、库存水平、订单执行情况等，及时发现 潜在风险并触发预警。
采购与供应链管理重要性
提高企业竞争力
加强供应商合作
通过优化采购和供应链管理，企业可 以降低采购成本、提高采购效率，从 而增强市场竞争力。
良好的采购和供应链管理可以促进企 业与供应商之间的合作，建立长期稳 定的合作关系，确保供应的稳定性。
保障生产顺利进行
采购和供应链管理的优化可以确保企 业及时获得所需物资和服务，保障生 产的顺利进行。
成本和预算
可靠性和安全性
综合考虑各种运输方式的成本，包括运费 、保险费、关税等，以及企业的预算，选 择最经济的运输方式。
选择有良好信誉和丰富经验的运输公司， 确保货物在运输过程中的安全和可靠性。
物流成本控制方法探讨
01
02
03
04
优化运输路线
通过合理规划运输路线，减少 迂回运输和重复运输，降低运
输成本。
制定评估标准
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成 中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分 销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
采购与供应链关系
采购是供应链管理的重要组成部分，供应链管理的思想和方法对采购管理有着重要的影响 。
风险识别
通过市场调研、供应商评估、历史数据分析等手段，识别 采购与供应链中潜在的风险点，如供应商不稳定、价格波 动、交货延迟等。
风险评估
对识别出的风险点进行量化和定性评估，确定风险发生的 概率和影响程度，为后续的风险应对措施提供依据。
预警机制建立
建立风险预警系统，实时监控采购与供应链中的关键指标 ，如供应商绩效、库存水平、订单执行情况等，及时发现 潜在风险并触发预警。
采购与供应链管理重要性
提高企业竞争力
加强供应商合作
通过优化采购和供应链管理，企业可 以降低采购成本、提高采购效率，从 而增强市场竞争力。
良好的采购和供应链管理可以促进企 业与供应商之间的合作，建立长期稳 定的合作关系，确保供应的稳定性。
保障生产顺利进行
采购和供应链管理的优化可以确保企 业及时获得所需物资和服务，保障生 产的顺利进行。
成本和预算
可靠性和安全性
综合考虑各种运输方式的成本，包括运费 、保险费、关税等，以及企业的预算，选 择最经济的运输方式。
选择有良好信誉和丰富经验的运输公司， 确保货物在运输过程中的安全和可靠性。
物流成本控制方法探讨
01
02
03
04
优化运输路线
通过合理规划运输路线，减少 迂回运输和重复运输，降低运
输成本。
制定评估标准
采购与供应链管理.pptx
❖ 采购组织从支持生产、保证供应发展到总成本优势、再到专业 化服务以支撑公司经营战略—开拓、多元化
战略采购：
❖ 企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的方向发 展。INTERNET的发展使得企业的竞争更加普遍，企业的联 系与信息交流更加迅速和有效，供应商资源/战略伙伴已成 为企业的发展重要条件。
战略采购
战
略
采购人员的 要求
流程，控制
秘书、行政人 员
团队、区域谈判， 集中采购，成本管 理
商务人员
供应商及采购的早 期参与、采购战略
技术、采购
集成采购战略、供 应链管理、解决方 案、项目管理
高级经理、技 术专家
TCO（Total Cost of Ownership)
❖ 总拥有成本：在产品的整个生命周期内，从购买开 始到产品的使用所花费成本，包括购买、询价、合 同、付款、验收、运输、保管、搬运、耗电、配件、 行政、维护、修理、投诉、事故、报废、更新、更 换等一系列成本的综合。
❖ 战略目标解决的是方向性的问题 ❖ 风险控制解决的是安全性的问题 ❖ 运营流程解决的是有效性的问题 ❖ 团队文化解决的是持久性的问题
采购管理的四个阶段
阶段 作 用 职 能
第1阶段 出定单 关注交易
第2阶段 谈判降价 商务型采购
第3阶段
总拥有成 本（TCO）
协调综合采购
第4阶段
支持公司 核心业务
产品型采购 （Production Procurement）
客户服务采购 （Custormer
Dedication Procurement）
新领军者俱乐部
企业成长的生命线 战略采购与供应链管理体系
谢勤龙
国家采购与供应链专业委员会核心专家 清华大学国际工程项目研究院教授
战略采购：
❖ 企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的方向发 展。INTERNET的发展使得企业的竞争更加普遍，企业的联 系与信息交流更加迅速和有效，供应商资源/战略伙伴已成 为企业的发展重要条件。
战略采购
战
略
采购人员的 要求
流程，控制
秘书、行政人 员
团队、区域谈判， 集中采购，成本管 理
商务人员
供应商及采购的早 期参与、采购战略
技术、采购
集成采购战略、供 应链管理、解决方 案、项目管理
高级经理、技 术专家
TCO（Total Cost of Ownership)
❖ 总拥有成本：在产品的整个生命周期内，从购买开 始到产品的使用所花费成本，包括购买、询价、合 同、付款、验收、运输、保管、搬运、耗电、配件、 行政、维护、修理、投诉、事故、报废、更新、更 换等一系列成本的综合。
❖ 战略目标解决的是方向性的问题 ❖ 风险控制解决的是安全性的问题 ❖ 运营流程解决的是有效性的问题 ❖ 团队文化解决的是持久性的问题
采购管理的四个阶段
阶段 作 用 职 能
第1阶段 出定单 关注交易
第2阶段 谈判降价 商务型采购
第3阶段
总拥有成 本（TCO）
协调综合采购
第4阶段
支持公司 核心业务
产品型采购 （Production Procurement）
客户服务采购 （Custormer
Dedication Procurement）
新领军者俱乐部
企业成长的生命线 战略采购与供应链管理体系
谢勤龙
国家采购与供应链专业委员会核心专家 清华大学国际工程项目研究院教授
采购与供应链管理实务(课堂PPT)
➢事业群内部垂直整合建立e(Electronics-电子链
接), E (Engineering-设计开发), C (Component另件生产), M (Module-系统组装), M (Move-物流 配送), S (Service-售后服务)…, 重视 I (Information-信息科技)连结各环节竞争能力, 持 续扩大营业实绩, 并维持利润
6 C. 生产管理系统 C-1. 生产计划管制
7 PP-Production Planning-1. 物料分级分类 / 仓储位管制
9 10
D.
物料管理系统
D-2. 供货商承诺在途量管制 D-3. 呆滞物料分析-物料存货周转率管
11 MM-Material Management D-4. 产品寿命终结管制
时掌控, 一”幕”了然-e化
20
经营执行验收标准-密度
Key Performance Index (KPI)
1 A. 新产品导入 A-1. BOM 输入时间缩短
2 衔接工管系统PDM A-2. ECN 处理时间缩短
3 4
B. 订单管理系统
5
SD-Sales Distribution
B-1. 订单准时达交率管制 B-2. 呆滞物料分析-成品存货周转率管 B-3. 交货物流管制
生管 作业 系统
经管 作业 系统
育才 用才 留才
流程系统化 系统信息化 信息纲路化16
经营愿景-Vision-广度
配合总公司政策:
➢国际, 科技, 长期, 稳定, 发展
➢成为全世界6C+…制造大厂
1. Computer
2. Communication
3. Consumer
4. Channel
接), E (Engineering-设计开发), C (Component另件生产), M (Module-系统组装), M (Move-物流 配送), S (Service-售后服务)…, 重视 I (Information-信息科技)连结各环节竞争能力, 持 续扩大营业实绩, 并维持利润
6 C. 生产管理系统 C-1. 生产计划管制
7 PP-Production Planning-1. 物料分级分类 / 仓储位管制
9 10
D.
物料管理系统
D-2. 供货商承诺在途量管制 D-3. 呆滞物料分析-物料存货周转率管
11 MM-Material Management D-4. 产品寿命终结管制
时掌控, 一”幕”了然-e化
20
经营执行验收标准-密度
Key Performance Index (KPI)
1 A. 新产品导入 A-1. BOM 输入时间缩短
2 衔接工管系统PDM A-2. ECN 处理时间缩短
3 4
B. 订单管理系统
5
SD-Sales Distribution
B-1. 订单准时达交率管制 B-2. 呆滞物料分析-成品存货周转率管 B-3. 交货物流管制
生管 作业 系统
经管 作业 系统
育才 用才 留才
流程系统化 系统信息化 信息纲路化16
经营愿景-Vision-广度
配合总公司政策:
➢国际, 科技, 长期, 稳定, 发展
➢成为全世界6C+…制造大厂
1. Computer
2. Communication
3. Consumer
4. Channel
《采购与供应链管理》PPT课件
采购的目标要素
合适的 时间
合适的 价格
合适的采 购内容
采购
合适的 供应商
合适的 数量
合适的 质量
Procurement is the process of obtaining the right item from the right supplier using the right price at the right time, it must have the right quality and the right quantity
第二节 采购与供应管理的作用
• 利润杠杆的作用 • 资产收益率的作用 • 信息源的作用 • 劳动效率作用 • 对企业竞争优势的作用
利润杠杆作用
• 采购的利润杠杆作用的概念 -含义：当采购成本降低一个百分点时，企业的
利润率将会上升更高的比例 • 利润杠杆效应产生的原因
-采购成本在总成本中占据很大比例 • 利润杠杆效应的意义
采购与供应管理
第一章
• 采购与供应管理概念 • 采购与供应管理的作用 • 采购分类 • 采购部门及其职责 • 采购与供应管理的发展趋势
绪论
第一节 采购与供应管理的概念
• 采购与供应的概念 • 采购与供应管理的概念 • 采购与供应管理的目标
采购与供应的概念
• 采购 -定义:在市场经济条件下,在商品流通过程中,各企业及个人为获取
-采购部门的行动还会直接影响到公共关系和企 业形象。如果采购部门的行为为企业带来了良好 的形象，就会和供应商建立良好的关系，带来企 业持续的成本节减，增强企业的竞争力
第三节
• 按采购范围分 • 按采购时间分 • 按采购主体分 • 按采购制度分 • 按采购输出结果分
采购与供应管理实务教材(PPT51页).ppt
2．降低采购价格的策略
1）供应商变动成本。对于供应商而言，适用于经济不景气环境，只是一 种临时性的采购策略
2）互买优惠采购：双方既是采购方又是供货方的双重身份，互惠互利互 买关系，寻求最优合作。要做到选好供应商和产品；把握控制总成本目标 ；把握转换时机；作好记录方便分析、及时调整，以互买采购双赢为目标
采购与供应管理实务
采购与供应管理项目课程
项目五 采购业务的监督与控制
导入语
企业采购的根本目的，就是要提供合适的质量的 商品给企业不同的部门来使用，商品采购质量控 制是不同企业的采购部门杜绝假冒伪劣产品和防 止欺诈行为的必要措施。
项目五 采购业务的监督与控制
学习目标
➢ 知识目标
了解商品质量含义和质量描述 熟悉保证商品质量监控的方法 熟悉采购商品质量管理的原则 熟悉采购价格控制的方式 掌握采购信息流程监督和控制的方法 掌握采购财务的监督和审计的组织方法和过程
质量管理是组织管理的一个重要组成部分，它 的职能是制定并实施质量方针、质量目标和职 责。质量管理是以质量体系为依托，通过质量 策划、控制、保证和改进等发挥其职能，这4项 活动是质量管理工作的4大支柱。
商品质量管理发展经历的三阶段
1、检验质量管理阶段 2、统计质量管理阶段 3、全面质量管理阶段
任务三 采购信息流程控制
任务引入
➢ 实施步骤
（1）学生分组。 （2）训练区域和工具的准备 （3）布置具体的实训背景和数据要求。 （4）实施操作。 （5）编写每一步操作过程中的监控方式和操作要点。 （6）总结和展示成果。
任务三 采购信息流程控制
任务引入
➢ 结果展示和评价
评价学生实施过程操作及最终结果的准确性激 励学生积极认真地实施项目。选取典型报告进 行展示点评，对于不足之处帮助其改进，提高 以后项目实施的绩效。
采购与供应链管理实务课件汇总完整版ppt全套课件最全教学教程整本书电子教案全书教案合集最新课件汇编
购产售 物物物 流流流
销
废
售
弃
物
物
流
流
生产企业物流构成
回收物 流
生产 商
经销 商
销售商
顾客
采购物 流
流通企业物流构成
销售物 流
项目一 采购认知
• 任务3 采购的分类 • 1.企业采购和消费采购 • 两者的差别： • ⑴ 采购的目的不同：企业采购的商品是为了再生产，而消费采购主要是为满足个人消费需求。 • ⑵ 与供应商关系不同：工业采购往往在一次采购以后便同供应商建立起长期合作关系，而消费采
总经理
资料部副总经理
业务副总经理
生产副总经理
生产副总经理
采购部长
图 1－7 采购部门隶属于资材部
项目三 采购的组织机构
• 任务2 采购部门的组建 • 1．采购部门的建立方式 • （1）按物品类别划分 • （2)按业务过程划分 • (3)按采购地区划分 • (4)按采购物品的价值划分 • (5)混合式组织形式
需求 分析
采 购 监 控
采购管理组织
选择供应商
制 定
订
制定订货策略
货
计
制定进货策略 划
商务谈判
签订订货合同管理组织
实
础 工 作 货 计 划
计
购
制定进货策略 划
基
采
商务谈判
购
监 控
签订订货合同管理组织
进货实施
实 施
础 工 作 货 计 划
验收入库
订 货
支付、善后处理
任务2 采购物流 采购物流与销售物流是一个问题的两个方面。 从生产企业的角度分析，企业物流可以分为四种物流形式:生产物流、销售物流、采购物流、
销
废
售
弃
物
物
流
流
生产企业物流构成
回收物 流
生产 商
经销 商
销售商
顾客
采购物 流
流通企业物流构成
销售物 流
项目一 采购认知
• 任务3 采购的分类 • 1.企业采购和消费采购 • 两者的差别： • ⑴ 采购的目的不同：企业采购的商品是为了再生产，而消费采购主要是为满足个人消费需求。 • ⑵ 与供应商关系不同：工业采购往往在一次采购以后便同供应商建立起长期合作关系，而消费采
总经理
资料部副总经理
业务副总经理
生产副总经理
生产副总经理
采购部长
图 1－7 采购部门隶属于资材部
项目三 采购的组织机构
• 任务2 采购部门的组建 • 1．采购部门的建立方式 • （1）按物品类别划分 • （2)按业务过程划分 • (3)按采购地区划分 • (4)按采购物品的价值划分 • (5)混合式组织形式
需求 分析
采 购 监 控
采购管理组织
选择供应商
制 定
订
制定订货策略
货
计
制定进货策略 划
商务谈判
签订订货合同管理组织
实
础 工 作 货 计 划
计
购
制定进货策略 划
基
采
商务谈判
购
监 控
签订订货合同管理组织
进货实施
实 施
础 工 作 货 计 划
验收入库
订 货
支付、善后处理
任务2 采购物流 采购物流与销售物流是一个问题的两个方面。 从生产企业的角度分析，企业物流可以分为四种物流形式:生产物流、销售物流、采购物流、
采购与供应链管理实务PPT
互动讨论
1、主要原材料与辅助原材料的区别是什么？ 2、采购的对象是否只限于有形的物品？
项目一 认识采购工作
• 任务实施：正确进行采购物品分类
• （一）按采购物品模块分类
• 采购物品分类及其策略的形成是采购工作专业化形成 的基础。1983年Kraljic提出了采购物品分类模块，为 该工作的形成提出了一套普遍被人们接受的方法。
项目一 认识采购工作
• 3、采购的质量地位 • 质量是产品的生命。采购物料不只是价格问题（而且大部
分不是价格问题），更多的是质量水平、质量保证能力、 售后服务、服务水平、综合实力等方面的问题。 • 一般企业都将质量控制按时序划分为采购品质量控制、过 程质量控制及产品质量控制。 • 由于产品中价值的60%是经采购由供应商提供的，毫无疑 问，产品的质量很大程度上受采购品质量控制（简称IQC， 即Incoming Quality Control）的影响。 • 采购不但能够减少所采购的物资或服务的价格，而且能够 通过多种方式增加企业的价值。
操作或使用方法的教育训练、运送及退换物品等。例如表1-1 中的第十三项交通设备维修及第十五项厂房设备维修就属此 类项目。
项目一 认识采购工作
• （3）专业服务。系指选聘律师、管理顾问、建筑师、会 计师、电气工程师、广告设计师以及程序设计人员等专业 人员所提供的特殊服务。例如表1-1中的第五项广告发包 即属此类。
• 依据不同采购物品的重要性及供应风险，可将其分为 战略采购物品、瓶颈采购物品、集中采购物品以及正 常采购物品，如图1-2所示。
项目一 认识采购工作
• 战略采购物品，是指价值比例高、产品要求高、重要程度 高、保证供应率要求高，同时又只能依靠个别供应商供应 的物品，如汽车制造厂需要采购的发动机和变速器、电视 机厂需要采购的彩色显像管、计算机厂需要采购的微处理 器等。
1、主要原材料与辅助原材料的区别是什么？ 2、采购的对象是否只限于有形的物品？
项目一 认识采购工作
• 任务实施：正确进行采购物品分类
• （一）按采购物品模块分类
• 采购物品分类及其策略的形成是采购工作专业化形成 的基础。1983年Kraljic提出了采购物品分类模块，为 该工作的形成提出了一套普遍被人们接受的方法。
项目一 认识采购工作
• 3、采购的质量地位 • 质量是产品的生命。采购物料不只是价格问题（而且大部
分不是价格问题），更多的是质量水平、质量保证能力、 售后服务、服务水平、综合实力等方面的问题。 • 一般企业都将质量控制按时序划分为采购品质量控制、过 程质量控制及产品质量控制。 • 由于产品中价值的60%是经采购由供应商提供的，毫无疑 问，产品的质量很大程度上受采购品质量控制（简称IQC， 即Incoming Quality Control）的影响。 • 采购不但能够减少所采购的物资或服务的价格，而且能够 通过多种方式增加企业的价值。
操作或使用方法的教育训练、运送及退换物品等。例如表1-1 中的第十三项交通设备维修及第十五项厂房设备维修就属此 类项目。
项目一 认识采购工作
• （3）专业服务。系指选聘律师、管理顾问、建筑师、会 计师、电气工程师、广告设计师以及程序设计人员等专业 人员所提供的特殊服务。例如表1-1中的第五项广告发包 即属此类。
• 依据不同采购物品的重要性及供应风险，可将其分为 战略采购物品、瓶颈采购物品、集中采购物品以及正 常采购物品，如图1-2所示。
项目一 认识采购工作
• 战略采购物品，是指价值比例高、产品要求高、重要程度 高、保证供应率要求高，同时又只能依靠个别供应商供应 的物品，如汽车制造厂需要采购的发动机和变速器、电视 机厂需要采购的彩色显像管、计算机厂需要采购的微处理 器等。
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供应链管理是对从供应商到客户之间的商业流程和关系的 集成管理，以给客户更具有价值的产品、服务和信息，同 时最小化供应链的成本。
图6 供应链管理是三流集成
பைடு நூலகம்
2016-3-20
产品流是产品的物理流动，涉及采购、生产、仓储、运输等。其管理重点 是以最经济、有效的方式采购、制造、运输和销售产品。
Eg.沃尔玛在哪里选择供应商、在哪里设置一级配货中心、二级配货中心、 在哪里开店，都得考虑生产、仓储、运输、销售的综合成本是否最低
2016-3-20
控制方法： 1、管理独特需求
客户愿意付钱的是真正需要的，是好的复杂度，可以盈利 Eg. 戴尔直销 模式下的计算机配置
连接公司内部和供应商的供应链管理职能，及早将成本信息反馈给设计、 营销和客户，形成闭环 2、有约束的创新
尽可能多使用标准件 Eg. Iphone和ipad共用同一种螺丝钉 3、控制供应商数量
图3：库克加盟，好产品加上好供应链，苹果的股价便一骑绝尘
2016-3-20
刚加盟时，零部件供应商在亚洲，组装厂在爱尔兰，有很多库存，却短料 连连，千呼万唤从亚洲催料，空运到欧洲；赶工加急，组装成品，加急发 往亚洲销售。苹果不赚钱：钱都给了航空公司。
加盟后，库克开始打建苹果的供应链管理能力。他关掉在美国和爱尔兰的 生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立JIT库存系统等，让苹果走上轻资 产之路。
数量泛滥、采购额分散、规模效益下降，采购成本高。
2016-3-20
2016-3-20
二、复杂度是供应链管理的大敌
Eg. 复杂度是如何随着产品、型号的泛滥而失控： 1、月度预测，1种产品，25种型号，一共只需要25各数据点； 2、月度预测，10种产品，25种型号，需要250各数据点； 3、100个销售人员，月度预测，10种产品，每种都有25种型号，25000各数 据点
采购与供应链管理实务
2016-3-20
2016-3-20
图1：从商业角度看，1985年前的乔布斯是失败的：苹果股价远不及大盘表现
2016-3-20
图2：乔布斯离开后的头7年，苹果股价显著超过大盘表现
2016-3-20
1997年，乔布斯重回苹果后，一大举措就是把库克从 康柏计算机挖过来，以后的故事大家都耳熟能详：乔 布斯继续聚焦从0到1，开发出一个又一个的好产品， 个个都注定在历史上是浓墨重彩的一笔；库克专攻从1 到N，打造了世界一流的供应链，高质量、低成本、快 速度地复制这些产品。苹果的股价便一骑绝尘，苹果 也变成了世界上最值钱的公司。 人人都知道，苹果成了世界上创新力最强的公司；但 并不是人人都注意到，苹果也同时连续8年，在Gartner 的全球供应链25强上占据榜首位置。所以，就苹果的 复兴来看，表面上是乔布斯的励志故事，其实是个完 美的供应链案例，凸显了供应链对公司的价值。
"拿信息换库存"也是"拿信息换现金"，即通过鼓励供应链伙伴及时、准确地共享信 息，来减小"牛鞭效应"、减小库存、减小资金积压，从而盘活整个供应链。
2016-3-20
案例1：优化三流：罗尔斯•罗伊斯的四十天引擎计划
存在的问题： 1、交货时间长 从接单到交货，罗尔斯•罗伊斯平均需要260天，最长达1年半 2、库存高 库存周转率只有3.4次一年 3、资金积 压库存一度接近30亿英镑，比通用电气多积压资金21亿英镑 解决方案： 1、在产品流方面，推行设计标准化和精益生产。 例如在引擎设计方面，他们简化减少零件号、生产流程、减少直接供应商数量。 2、在信息流方面，启动SAP作为供应链管理系统，让产、供、销各部门有了统一的信息平 台，针对同一个计划上工作，向同一个目标迈进。 3、产品流和信息流的改进也改善了资金流。产品标准化减少料号，降低库存，腾出了更 多现金。生产周期缩短大幅降低过程库存，更快交货，更快收回货款，改善了现金流。 信息流的改善提高了信息准确度，供应商的发货、收货、票据准确，减少了付款过程中的
2016-3-20
复杂度难以控制的原因： 1、复杂度是由行家增加的 2、复杂度是处于善意、为了满足合理的诉求增加的 3、复杂度难以度量 规模效益递减、复杂度增加 Eg. 生产一个杯子、一个型号、一个销售点，单位成本1元；生产4种杯子、6 种颜色、20各销售点，假设4种杯子的单位生产成本都一样，6种颜色的原材 料采购成本也一样。
因为苹果是典型的轻资产经营，几乎所有的关键技术和生产工艺都是与供 应商合作开发：苹果做产品设计、供应商做工艺设计，而供应链呢，则作 为苹果与供应商之间的桥梁，成功地对接了产品设计与工艺设计，确保苹 果设计出来的产品供应商能够有效、经济地生产出来，并且确保苹果的利 益。
2016-3-20
图4：苹果的战略供应链之旅
随着苹果业绩蒸蒸日上，成为世界上市值最高的企业时，苹果的供应链 做大做强，为自己在公司里赢得一席之地，与需求管理（营销）、产品 管理（设计）一道成为公司的三大战略职能，而且三者之间高度集成。
2016-3-20
第一讲 供应链管理需要全局观
图5 管理供应链，跨越供应链降本三台阶
2016-3-20
一、供应链是产品流、信息流、资金流的集成
信息流与产品流、资金流结伴而行，是供应链的神经系统，支配产品流 和资金流的运作。
在质量管理中，大多质量问题不是单纯的制造问题，而是信息问题。 货量不准、货号出错、包装不妥、标签出错、质量检验证书没附上等， 都是信息问题而不是实物问题。
技术问题和人为壁垒问题 Eg. 上世纪八九十年代，ERP刚传入中国，一些大型企业导入ERP，希望 能解决公司的各种问题。但因为业务流程不清楚、部门关系不顺畅，这 些ERP实施大都以失败告终。
2016-3-20
资金流是企业和供应链的血液。 造成企业倒闭的第一原因不是资不抵债，也不是亏本，而是资金周转不灵。 Eg. "三角债"还记忆犹新：公司甲欠乙的钱，乙欠丙的钱，丙欠甲的钱，形成一个死 循环。
很多情况下，资金流问题与库存问题并存。 库存则与信息流息息相关，例如"牛鞭效应"中需求预测信息延供应链传递时失真、 放大，导致整条供应链过量生产、过度扩张、库存积压，从而导致资金积压严重.
图6 供应链管理是三流集成
பைடு நூலகம்
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产品流是产品的物理流动，涉及采购、生产、仓储、运输等。其管理重点 是以最经济、有效的方式采购、制造、运输和销售产品。
Eg.沃尔玛在哪里选择供应商、在哪里设置一级配货中心、二级配货中心、 在哪里开店，都得考虑生产、仓储、运输、销售的综合成本是否最低
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控制方法： 1、管理独特需求
客户愿意付钱的是真正需要的，是好的复杂度，可以盈利 Eg. 戴尔直销 模式下的计算机配置
连接公司内部和供应商的供应链管理职能，及早将成本信息反馈给设计、 营销和客户，形成闭环 2、有约束的创新
尽可能多使用标准件 Eg. Iphone和ipad共用同一种螺丝钉 3、控制供应商数量
图3：库克加盟，好产品加上好供应链，苹果的股价便一骑绝尘
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刚加盟时，零部件供应商在亚洲，组装厂在爱尔兰，有很多库存，却短料 连连，千呼万唤从亚洲催料，空运到欧洲；赶工加急，组装成品，加急发 往亚洲销售。苹果不赚钱：钱都给了航空公司。
加盟后，库克开始打建苹果的供应链管理能力。他关掉在美国和爱尔兰的 生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立JIT库存系统等，让苹果走上轻资 产之路。
数量泛滥、采购额分散、规模效益下降，采购成本高。
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二、复杂度是供应链管理的大敌
Eg. 复杂度是如何随着产品、型号的泛滥而失控： 1、月度预测，1种产品，25种型号，一共只需要25各数据点； 2、月度预测，10种产品，25种型号，需要250各数据点； 3、100个销售人员，月度预测，10种产品，每种都有25种型号，25000各数 据点
采购与供应链管理实务
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图1：从商业角度看，1985年前的乔布斯是失败的：苹果股价远不及大盘表现
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图2：乔布斯离开后的头7年，苹果股价显著超过大盘表现
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1997年，乔布斯重回苹果后，一大举措就是把库克从 康柏计算机挖过来，以后的故事大家都耳熟能详：乔 布斯继续聚焦从0到1，开发出一个又一个的好产品， 个个都注定在历史上是浓墨重彩的一笔；库克专攻从1 到N，打造了世界一流的供应链，高质量、低成本、快 速度地复制这些产品。苹果的股价便一骑绝尘，苹果 也变成了世界上最值钱的公司。 人人都知道，苹果成了世界上创新力最强的公司；但 并不是人人都注意到，苹果也同时连续8年，在Gartner 的全球供应链25强上占据榜首位置。所以，就苹果的 复兴来看，表面上是乔布斯的励志故事，其实是个完 美的供应链案例，凸显了供应链对公司的价值。
"拿信息换库存"也是"拿信息换现金"，即通过鼓励供应链伙伴及时、准确地共享信 息，来减小"牛鞭效应"、减小库存、减小资金积压，从而盘活整个供应链。
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案例1：优化三流：罗尔斯•罗伊斯的四十天引擎计划
存在的问题： 1、交货时间长 从接单到交货，罗尔斯•罗伊斯平均需要260天，最长达1年半 2、库存高 库存周转率只有3.4次一年 3、资金积 压库存一度接近30亿英镑，比通用电气多积压资金21亿英镑 解决方案： 1、在产品流方面，推行设计标准化和精益生产。 例如在引擎设计方面，他们简化减少零件号、生产流程、减少直接供应商数量。 2、在信息流方面，启动SAP作为供应链管理系统，让产、供、销各部门有了统一的信息平 台，针对同一个计划上工作，向同一个目标迈进。 3、产品流和信息流的改进也改善了资金流。产品标准化减少料号，降低库存，腾出了更 多现金。生产周期缩短大幅降低过程库存，更快交货，更快收回货款，改善了现金流。 信息流的改善提高了信息准确度，供应商的发货、收货、票据准确，减少了付款过程中的
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复杂度难以控制的原因： 1、复杂度是由行家增加的 2、复杂度是处于善意、为了满足合理的诉求增加的 3、复杂度难以度量 规模效益递减、复杂度增加 Eg. 生产一个杯子、一个型号、一个销售点，单位成本1元；生产4种杯子、6 种颜色、20各销售点，假设4种杯子的单位生产成本都一样，6种颜色的原材 料采购成本也一样。
因为苹果是典型的轻资产经营，几乎所有的关键技术和生产工艺都是与供 应商合作开发：苹果做产品设计、供应商做工艺设计，而供应链呢，则作 为苹果与供应商之间的桥梁，成功地对接了产品设计与工艺设计，确保苹 果设计出来的产品供应商能够有效、经济地生产出来，并且确保苹果的利 益。
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图4：苹果的战略供应链之旅
随着苹果业绩蒸蒸日上，成为世界上市值最高的企业时，苹果的供应链 做大做强，为自己在公司里赢得一席之地，与需求管理（营销）、产品 管理（设计）一道成为公司的三大战略职能，而且三者之间高度集成。
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第一讲 供应链管理需要全局观
图5 管理供应链，跨越供应链降本三台阶
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一、供应链是产品流、信息流、资金流的集成
信息流与产品流、资金流结伴而行，是供应链的神经系统，支配产品流 和资金流的运作。
在质量管理中，大多质量问题不是单纯的制造问题，而是信息问题。 货量不准、货号出错、包装不妥、标签出错、质量检验证书没附上等， 都是信息问题而不是实物问题。
技术问题和人为壁垒问题 Eg. 上世纪八九十年代，ERP刚传入中国，一些大型企业导入ERP，希望 能解决公司的各种问题。但因为业务流程不清楚、部门关系不顺畅，这 些ERP实施大都以失败告终。
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资金流是企业和供应链的血液。 造成企业倒闭的第一原因不是资不抵债，也不是亏本，而是资金周转不灵。 Eg. "三角债"还记忆犹新：公司甲欠乙的钱，乙欠丙的钱，丙欠甲的钱，形成一个死 循环。
很多情况下，资金流问题与库存问题并存。 库存则与信息流息息相关，例如"牛鞭效应"中需求预测信息延供应链传递时失真、 放大，导致整条供应链过量生产、过度扩张、库存积压，从而导致资金积压严重.