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湖南联通应对EVA考核的策略研究

[ 发布时间：2010年05月13日]

（综合部李荣华）

在5月4日联通总部印发的《2010年省级分公司综合绩效考核办法》中，“EVA改善”居于十大考核指标第三位。这是中国联通为落实国资委今年开始在央企第三任期中全面引入EVA （Economic Value Added经济增加值）这一新的考核方法，采取的重要举措之一。

这意味着央企考核中，EVA将与现行的核心指标----利润处于同等重要地位。往年央企业绩考核单纯以利润总量排名。但利润总量高、利润率高未必带给股东的回报就多，EVA考核将把给股东带来的回报，作为央企业绩考核的最核心指标。这一新概念的引入，将引领央企以更小的投入换取更高的回报，而不是单纯做大规模，做大利润总量。面对EVA考核，湖南联通应该苦练内功，在综合绩效方面再造辉煌。

一、EVA----企业的“保健品”

国资委以出资人身份对央企负责人进行考核始于2003年。按照国资委规划，三年为一个任期。过去六年，央企考核走过了两个任期。

第一任期的关键词是“目标”，对央企负责人考核以提高经济效益为导向；第二任期的关键词是“战略”，以建立全面预算管理和实施战略规划为导向。这两个任期的考核体系、考核办法带有明显的过渡特征，最主要的问题有三个方面：（1）考核指标以财务指标为主。企业作为“公民企

业”除对股东负责外，还要对企业利益相关者负责，对社会承担责任。（2）考核企业的财务指标以绝对量指标为主，如利润。绝对量指标仅能反映企业自己与过去比，而难以横向比较，甚至有可能造成使企业盲目扩大规模、追求数量而忽视质量。（3）考核指标的确定是一对一的谈判、博弈，难以客观、准确。

在第三任期（2010--2012年）推行的EVA，意为经济增加值，算得上是一个舶来品。简单地说就是指，公司税后净营业利润扣除债务和股权成本后的利润余额。EVA理论源于获诺贝尔奖的经济学家默顿？米勒和弗兰克？莫迪利亚尼关于公司价值的经济模型研究成果。

EVA指的是一种经济利润（或称剩余收入）。其核心思想是注重资本成本、鼓励价值创造、突出主业经营、提高资金使用效率、兼顾出资人与经营者的利益。其文化含义是，既不认可靠投机获取的价值，也不鼓励靠扩张来体现增长的行为，而是营造创造价值、提高效率、协同共盈的文化氛围。

有人将EVA形象地比喻为企业的“保健品”，EVA和以往的考核指标相比，它更加注重股东投入资本的回报、资金使用效率，同时也更加注重企业成长的可持续性。

举例来说，国资委给一个央企注入100亿，企业利润两个亿，简单说利润率是2%，但如果把这笔钱存在银行，一年利息收入可能接近3个亿。从这个角度上说，EVA是负值。

2008年自愿参加国资委EVA考核的企业已有93户。一半以上央企的EVA为负值，尤其是处于规模扩张期的央企，排名比较靠后。

二、中国联通EVA管理的难点

企业价值管理强调现代企业运营的最终目标是实现股东投资价值最大化。中国联通面临着由国家出资人和资本市场投资者共同监督和评价的外部环境，这就要求我们必须通过EVA的改善、以实现企业价值最大化这个核心目标来开展各项工作，注重投资回报，推行价值管理，实现持续增长，保证集团整体战略目标的实现。

在EVA管理中，中国联通的困难在于如何确定不同省分公司资金成本，包括债务成本和权益成本。如果各省分公司采用与“中国联通”相同债务、权益成本，由于债务成本比权益成本低，就会导致负债水平高的省公司加权平均资本成本（WACC）反而较低的不合理情况。因此在评价各省分公司EVA水平时需要在统一标准的基础上对各个省公司的债务成本和权益成本进行调整，以科学反应各省公司的资金成本。

这些年来，由于两大公司合并重组，加之原网通固话业务的严重下滑，新联通的企业价值未能得到有效提升，主要可归结于以下三点：(1)由于收入增长乏力，利润增长空间有限，直接制约EVA的增长。(2)财务杠杆运用不充分，高权益低债务的资本结构导致资金成本居高不下。(3)经营杠杆较高，导致企业Beta值也相应较高，从而进一步提高了资金成本。

三、湖南联通改善和提升EVA的建议

EVA是衡量企业运营管理水平的一个关键业绩指标，建立以EVA为主导的全面价值管理体

系，将涉及企业上上下下所有的决策和经营行为，进而深刻影响企业的组织架构和企业文化。具体而言，提升企业经济增加值可以从战略规划和日常管理两方面实现：从企业战略规划方面实现提升企业经济增加值的决策可以包括：更有效地经营现有业务和资本，提高经营效率；选择投资回报率超出企业现有资本成本率的拓展项目；不断合理优化企业的整体资产结构，以更好地提高产能与效益。从日常经营管理中提升企业经济增加值的措施包括：通过成本控制，节约运营成本；及时清理不良资产占用，提高资金的运营效率等，提高营销能力是保证运营资金顺畅的重要基础工作。

1、建立价值创造的公司理念

EVA以一种新观念和能够正确度量业绩的目标，形成一种框架指导公司的每一个决策，在利益一致的激励下，用团队精神大力开发企业潜能，最大限度地调动各种力量，共同努力提高效率，降低成本，减少浪费，提高资本运营能力。通过对核心员工进行EVA知识培训，提高公司内部对EVA理论的认同，并开展广泛深入的沟通，使EVA成为联系、沟通管理各方面要素的杠杆，从而建立鼓励价值创造的公司文化，形成“一切财力资源的使用必须有利于增加EVA，一切人力资源的配置必须有利于创造EVA，一切管理工作的开展必须有利于改善EVA”的观念、文化与习惯。

2、建立以EVA为核心的激励制度

以EVA为基准计算经营者奖金，并引入EVA奖金库的运作方式，采取当期支付与延期支付相结合的办法，避免经营者行为的短期化倾向，激励经营者从有利于公司的长期持续发展来规划企业的发展计划。将EVA激励计划融入到公司价值管理体系中，充分发挥EVA激励方案（如建

立年薪制、红利制等）的有效性，鼓励公司内部开展一些有限的合作，实现股东、管理者和员工三者利益在同一目标下的有机结合，达到公司整体利益最优，提升企业价值。

3、转变增长方式，创新发展思路，促进收入可持续增长

毫无疑问，企业收入的增长是创造价值的源头和前提条件，这就要求我们：一要巩固存量，抢夺增量，确保公司所需的现金流量，稳住市场基本面。确保用户规模的战略扩张及增值业务的多点拉动，强化县域管理，抓好乡镇办工作，抢占农村战略市场，通过发展增量用户带动收入增长。二是抓住重点，创新商业模式，不断创造价值。加强EVA为正的新业务拓展，促进企业积极稳妥转型。

4、整合渠道资源，打造“立体营销”，提升企业营销能力

在企业价值驱动因素分析中，资源配置管理和业务单元组合策略是提升企业经济增加值的管理重点。通过对目前各条营销渠道的整合，可以拓宽营销产品的复合度，降低营销成本，提高渠道资源的利用率，最终实现企业经济增加值的提升。

5、加强成本管理与控制，拓展利润空间，实施成本领先战略

合理配置营销费用。对于存量用户，建立积分机制，有针对性地使用营销成本，保证在网用户的积极性；对于增量用户，建立业务发展效益评价体系和模型，在此基础上对不同产品配置不同的终端促销费定额标准。