浅析组织文化的塑造过程(管理学作业)

《浅析组织文化的塑造过程》

姓名：lyy

学号：*********xxx

班级：2011级应用心理学一班

浅析组织文化塑造过程

一、组织文化概述

（一）组织文化的基本概念

组织文化是组织在长期的实践活动中所形成并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

（二）组织文化的基本特征

1、超个体的独特性

2、相对稳定性

3、融合继承性

4、发展性

（三）组织文化的结构

一般认为，组织文化有三层结构，即潜层次、表层和显现层三层。

1、潜层次的精神层

指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、人本主义的价值观念和道德观念等

2、表层的制度系统

又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。是组织文化核心层（内隐部分）与显现层的中间层，是由虚体文化（意识形态）向实体文化转化的中介。

3、显现层的组织文化载体

又称物质层，指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，既包括组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现形式，也包括组织实体性的文化设备、设施等。显现层是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分。

（四）组织文化的内容

从最能体现组织文化特征的内容来看，组织文化包括组织价值观、组织精神、伦理规范以及组织素养等。

1、组织的价值观

组织的价值观就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。它包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中各层级和各部门的各种不同岗位上的人们的行为与组织利益之间的关系等。

2、组织精神

组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。组织精神是一个组织的精神支柱，是组织文化的核心，它反映了组织成员对组织的特征、形象、地位等的理解和认同，也包含了对组织未来发展和命运所抱有的理想和希望。

3、伦理规范

伦理规范是指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则它通过社会公众舆论规范人们的行为。组织文化内容结构中的伦理规范既体现组织自下而上环境中社会文化的一般性要求，又体现着本组织各项管理的特殊需求。

二、组织文化的形成

企业文化的形成首先是由企业中的主要管理者倡导提出，同时，当企业家倡导的价值观

念和行为准则为企业员工广泛认同、普遍接受、并自觉的作为自己行为的选择依据时，企业文化真正意义上得以形成。

1、管理者的倡导

企业文化首先是企业家文化，企业家主要借助两种途径倡导某种价值观念和行为准则体系：第一，在日常工作中言传身教，对周围产生潜移默化的影响。提出促使企业员工接受某种价值观念的同时，自觉表现出与自己倡导的价值观和行为准则相应的行为选择；第二，借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同。

2、组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”

“社会化”指组织通过一定形式不断向员工灌输某种特定的价值观念，从而使员工逐渐接受这些价值观念和行为准则。

“预社会化”指企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致，从而保证新聘员工对组织文化的接受和其进入组织后在特定文化氛围中的迅速融入。

三、案例分析——IBM公司“沃森准则”企业文化的塑造

IBM（国际商用机器公司）拥有40多万员工，年营业额超过500亿美元，几乎在全球各国都有分公司。如此庞大的公司却用一些简单、平常的原则和信念构成了IBM特有的企业文化。

老托马斯-沃森（IBM创始人）在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”，如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现"沃森准则"贯彻在其中，IBM公司的主管人员在其言行中身体力行这些准则。

这就是组织文化形成中管理者倡导作用的体现，老托马斯-沃森提出的准则在其儿子时代更加发扬光大，公司上下，由总裁至收发室，没有一个人不知晓。

再则例如IBM公司“沃森准则”的第一条：必须尊重个人。

虽然IBM并不是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司，但却没有几家公司能做得彻底。沃森家族认为，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工，自从IBM公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子，所以每位员工都从为自己是公司的一分子。自从IBM公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统，直到今天依然不变。拥有40多万员工的今日与只有数百员工的昔日，完全一样。任何一位有能力的员工都有一份有意义的工作。在将近50年的时间里，没有任何一位正规聘用的员工因为裁员而失去1小时的工作。IBM公司如同其他一样也曾遭受不景气的时候，但IBM都能很好地计划并安排所有员工不致失业。也许IBM成功的安排方式是再培训。而后调整新工作。例如在1969年到1972年经济大萧条时，有1.2万IBM的员工，由萧条的生产工厂、实验室、总部调整到需要他们的地方。有5000名员工接受再培训后从事销售工作、设备维修、外勤行政工作与企划工作。大部分人反而因此调到了一个较满意的岗位。

这就是IBM的管理者借助重大事件（这里指经济大萧条）的成功处理，促进IBM员工对公司“必须尊重个人”这一准则的认同。

同时，IBM公司晋升时永远在自己公司员工中挑选，使他们工作时能够体会到公司对他们的关怀，都愿意为公司的成长贡献一技之长。IBM公司用许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同的样子，例如在纽约州阿蒙克的IBM公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，，没有主管专用餐厅等等特权专用，总而言之是一个非常民主