服务管理第六章-服务质量

三、服务质量测量
服务质量测量方法－SERVQUAL
• （1）展开问卷调查，由顾客打分。 • （2）计算SERVQUAL分数
公式表示的是单个顾客的总感知质量，将此时的分数SQ再除以22 （问题数目），就得到了单个顾客的SERVQUAL分数，然后将调 查中所有顾客的SERVQUAL分数加总再除以顾客数目，就得到了 企业想要的平均SERVQUAL分数。
• (5)进行分析，找出主要质量问题: 一般情况下，排列图上累积频 率在0%—70%的因素为A类因素，即主要因素；在70%—90%的因 素为B类因素，即次要因素；在90%—100%的因素C类因素，即一 般因素。据此，在坐标中标出A、B、C三个区域。找出主要因素 就可以抓住主要矛盾。
• (6)注意事项:在运用该方法进行质量分析时，主要因素一般为一至 两项，过多就失去突出重点的意义，因为排列图的主要思想就是 “关键的少数，次要的多数”。
服务缺口：传递差距
• 沒有依照标准传递服务 – 公司的服务质量规范与员工 实际提供的服务之间存有差 距。
• 主要成因： – 人力资源政策有问题。例如 招聘到错误的员工、员工的 技术不足、缺乏授权和团队 合作等。 – 服务量的供需失调。 – 顾客彼此干扰。 – 中间商（包括零售商、经销 商、特许加盟者）的服务质 量有问题
经由外部沟通 传给顾客的信息
• 如何消除：
– 增加部门间的沟通，并将所有对顾客的沟 通渠道加以整合，避免各说各的风险。
– 透过组织的e化，提升信息传送的即时性和 正确性。
服务守则
• 记住你的承诺就是客户的期待 • 感受＝先前的期待×过程的质量× 产出的质量 • 满意度＝感受 － 期待
• 质量＝Σ时间（满意度）
• 第三，找出主要原因．不能“胡子眉毛”一把抓，要全力找出主 要因素来．确定重点问题的方法有帕累托和时间序列运行图。
• 第四，制定对策和措施，提出执行计划并预期效果．制定措施和 计划必须具体有效，应落实大执行者、时间、地点、部门和完成 方法等。
（二）第二阶段是执行计划
• 就是按预定计划、目标和措施及其分工实实在在地去执行，努力实 现，这也是第五个步骤．
服务过程的质量：服务人员 的仪表、仪态、服务程序、 行为是否满足顾客需要。 （较主观）
服务质量是技术性和功能性的统一，也是 过程和结果的统一。
3. 服务质量要素
服务质量的五个维度： • 可靠性：按照承诺办事 • 响应性：主动帮助顾客 • 保证性：激发顾客的信任 • 移情性：个性化对待顾客 • 有形性：以有形物来代表服务
• 作因果分析图寻找质量问题产生原因的基本程序如下：
• 1. 确定要分析解决的质量问题:一般是通过帕累托图找出A类问题 ，如果A类问题是一个，即要解决的主要问题；如果A类问题是两 个，可确定其中最需马上解决的问题。
• 2.寻找造成质量问题的原因：这些原因可以通过“头脑风暴”等方 法发动大家群策群力地寻找。在寻找问题产生的原因时，常常从 以下六个方面入手：方法、设备、人员、材料、测定/管理、和环 境。这六个方面构成鱼骨图的“骨干”，即大原因，然后由小到 大，由粗到细，寻根究渊，最后找到解决问题的具体措施。
（三）第三阶段是检查计划
• 把实施的结果和计划的要求相对比，检查计划的执行情况和实施的 效果如何，是否达到预期的目标和效果．哪些是成功的，其经验是 什么？哪些做得不对或做得不好，教训是什么？其原因又在哪里？ 这既要掌握进度，检查效果；又要从中找出问题。
（四） 第四阶段上一wenku.baidu.com理
• 第四阶段就是处理阶段，它包括以下两个步骤：
预先期待的服务
GAP 1
管理层对顾客 期待的认知
服务缺口：管理人员对顾客期望的认知差距
如何消除 – 时时倾听顾客，立即加以修正。例如总经理信箱、
警察局报案系统的设置，能让管理者直接了解顾客 的反应，迅速加以处理。 – 透过各种市场调查方法，找到顾客的需求。 – 向上沟通的管道要畅通。走动式管理、组织扁平化 等方式都可以增进管理者和基层員工的互动与沟通。 – 有效利用現有顾客資料，加強顾客关系管理。
SERVQUAL方法：期望
说明：这项调查旨在了解你对于某类服务的看法。你认为提供______服务的企业在多大程度上符合下列陈述中描述 的特征。从每个陈述后的7个数字中选出你认为最适合的。完全同意选7，完全不同意选1。如果感觉适中，请选择 中间的数字。你的回答没有对错，我们最关心的是你对服务的看法。
服务差距：设计差距
• 没有选择正确的服务设计 和标准
– 管理者对顾客期望的了 解与其所规定的服务品 质规范之间存有差距。
• 主要成因
– 服务的设计拙劣甚至不 可行。
– 服务目标设定有问题。
感知转化为內部 设计服务规范
GAP 2
管理层对顾客 期待的认知
服务差距：设计差距
• 如何消除 – 透过服务蓝图的设计，及早发现问题，规划最佳 的服务流程。 – 服务设施和环境必須适当。 – 由顾客设定服务标准。比如说顾客都希望自己的 问题能够得到完善的处理，如果只强调客服人員 的回应速度，就容易让顾客有被敷衍应付的感觉。
• 然而，上述公式成立的一个前提条件就是认为服务质量的五大属 性在决定SERVQUAL分数时是同等重要的，而在实际生活中，不 同服务的五个属性的重要性是不同的．比如，旅客对飞机航班的 可靠性要求是最重要的，但服装店服务的可靠性对顾客来说却不 一定是最重要的，倒是可感知性和移情性显得比较重要了．于是 ，我们将服务质量的五个属性进行重要性评估，得出每个属性在 某一服务质量中的权重，然后加权平均就得出了更为合理的 SERVQUAL分数．公式为：
• 以某饭店找出影响餐饮质量的主要问题为例，说明这种方法运用。 • (1)搜集数据:搜集质量问题或影响质量因素的数据。
• 例如：某饭店餐饮部2001年上半年共从顾客来信、意见书和书面投诉中搜集到了 200条意见，这就是质量问题数据
• (2)将数据分项统计
• 将搜集起来的有关服务质量问题 • 的数据按项目进行分类，列成分项 • 统计情况表，如表9—2所示。
3.2.2因果关系分析法
• 因果关系分析法，也叫因果图、鱼刺图、树枝图，该分析图是世界著名 质量管理专家日本东京大学石川馨教授提出的，故又叫作石川图，是分 析质量问题产生原因的有效工具之一．
• 在服务递送过程中，影响服务质量的因素是错综复杂的，并且是多方面 的．因果关系分析图对影响质量的各种因素及其之间的相互关系进行整 理分析，并把原因和结果之间的关系明确的用带箭头的线表示出来．因 此，因果分析图是由一条主干线以及一系列带箭头的表示造成质量问题 的大、中、小原因的分支线组成。
服务缺口：解释差距
• 实际的服务绩效和先前的承诺不符 合
– 公司所提供的服务与对顾客沟通 的服务承诺存有差距。
• 主要成因
服务的传达与运送
– 组织內部的水平沟通不足。例如 销售部门和作业部门协调不足。 GAP 4
– 适度保证与承诺。例如化妆品店 对外的宣传保证无条将件退款， 实际上却无法到。
– 缺乏整合性的服务营销机制，导 致各单位位在执行服务时出现不 一致或多头马车的问题。
• 第一，总结经验，巩固成绩并处理问题，这是第七个步骤。将成功 的经验和失败的教训按规定纳入相应的标准、制度或规定之中，巩 固已经取得的成绩，防止重复发生。
• 第二，找出问题，重新开始。这是第八个步骤。提出这次循环尚未 解决的问题作为遗留问题，转入下一次循环去解决，并为下一个 PDCA循环制定计划提供资料和依据。
第六章 服务质量
一、服务质量概述
1.服务质量的含义 服务质量是指顾客对服务生产过程、服务 的效用感感知认同度的大小及对其需求满 足程度的综合表现。
﹥ 服务感知 ≈ 服务期望
﹤
2.服务质量的构成
1.技术性质量
服务结果的质量：服务本身 的质量标准、环境条件、网 点设置、服务时间等。（较 客观）
2.功能性质量
服务的传达与运送 （包含事前与 事后的接触）
GAP 3
感知转化为內部 设计服务规范
服务缺口：传递差距
• 如何消除： – 改善人力资源制度，以提升原工的职能与应付各种突 发状况的能力。 – 事先做好服务的设计。例如设置吸烟区，就不会让吸 烟的顾客影响到不吸烟的人。 – 加强对中间商的事前审核和服务质量的管控。
二、服务质量差距模型
• 美国服务营销学者特哈莫尔．毕特纳和柏拉舒拉 曼三人在1985年提出，建立一个以消除服务质量 差距为目标的“服务质量五大差距模型”(如图) ，突出质量管理是服务行业中独特的难题。
口碑
个人需求
过去的经历
顾客层 GAP 1
预先期待的服务 实际感受的服务
GAP 5
公司层
GAP 3
服务的传递与运送
GAP 4
内部设计的服务规范
GAP 2
管理层对于顾客期待的感知
对顾客的外部沟通
服务质量差距模型图
顾客差距：感知差距
• 顾客在事前对于服务的期望， 和接受服务后产生认知的差距
• 顾客差距 ＝
【服务差距一】＋【服务差距二】 ＋ 【服务差距三】 ＋ 【服务差距四】
预先期待的服务
GAP 5
四、服务质量的改进方法
1.帕累托图
• 该图由意大利社会经济学家帕累托首创，又称排列图或主次因素 分析图。这种方法以图表的形式把影响服务质量的因素一一排列 出来，并表示出各项问题的累计百分比，有利于企业抓住关键因 素，找到解决质量问题的主攻方向。
• 帕累托图由一个横坐标、两个纵坐标、几个按高低顺序由左向右 依次排列的矩阵和一条累积百分比的曲线组成。
3服务质量的改进
3.2.2因果关系分析法
3.PDCA循环工作法
• PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明环博士首先提出 的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序．PDCA是Plan（计划 ）、Do（执行）、Check（检查）、和Action（处理）的缩写， PDCA就是按照这样的顺序进行质量管理，变迁循环不止的进行下 去的科学程序。
1) 他们应该有先进的设备； 2) 他们的设备应该有明显的吸引力； 3) 他们的雇员应穿着得体、整洁； 4) 这些公司设备的外表应与提供的服务相匹配； 5) 他们承诺了在某时做某事时，他们应该作到； 6) 当顾客遇到困难时，这些公司应表现出同情心； 7) 这些公司是可靠的； 8) 他们应在承诺的时间提供服务； 9) 他们应记录准确； 10) 不能指望他们告诉顾客提供服务的确切时间； 11) 期望他们提供及时的服务是不现实的； 12) 员工不总是愿意帮助顾客； 13) 如果因为工作太忙而不能立即回答顾客的请求，也可以理解； 14) 员工应是值得信赖的； 15) 顾客应在与公司的交往中放心； 16) 员工应有礼貌； 17) 公司应给员工充分支持，以使他们工作得更好； 18) 不应指望公司给予顾客个别的关心； 19) 不应指望这些企业的员工给予顾客个性化的关注； 20) 期望员工了解顾客的需求是不现实的； 21) 期望这些公司把顾客最关心的事情放在心上是不现实的； 22) 不应指望营业时间便利所有顾客。
PDCA综合运用
（一）第一阶段是制定计划
• 制定计划就是确定质量目标、质量计划、管理项目和拟订措施， 具体又可分为四个步骤：
• 第一，分析现状，找出问题．通过可靠的数据来进行分析，用数 据来说明存在的质量问题，可以用帕累托图、直方图。
• 第二，分析问题，找出原因．如人、设备、材料、方法、环境等 因素，要逐个对问题加以具体分析，不能笼统的进行．进行质量 问题调查的有效方法之一是使用鱼骨图。
实际感受的服务
服务缺口：管理人员对顾客期望的认知差距
• 不知客戶期望什么
– 消費者对服务的期望与管 理者对顾客期望的了解之 间存有差距。
• 主要成因
– 组织的营销研究不足，无 法获得正确的顾客咨询。
– 组织缺乏向上沟通，或组 织层级太多，使第一线的 顾客咨询难以上传。
– 缺乏顾客关系管理，忽略 从現有资料中找出顾客的 真正需求。
• (3)制作分项统计表:按照数据分类统计情况，分别计算出各项的频数、累 积频数、频率、累积频率，然后将分类项目按频数从大到小排列，制作 出分类项目统计表，如表9—3所示。
• (4)绘制排列图:按一定的比例画出两个纵坐标和一个横坐标，在纵坐标上 分别标出刻度，分别代表频数和频率，在横坐标上按分项的大小，从大 到小、有左到右排列好，然后按累积频率的百分数坐标点绘出一条曲线 。