2010王克岭版管理学重点知识

管理学重点知识第一章管理是由组织的管理者在一定环境下，通过计划、组织、领导和控制等环节来协调组织的人力、物力和财力等资源，以期更好地达成组织目标的过程。

管理者：在组织中行驶管理职能，、指挥或协调他人完成具体任务的人。

概念技能：也称理性想像和设计技能，指管理者能在混乱而复杂的环境中，洞察事物，理清各种要素，抓住本质问题、形成正确的概念，从而制定解决问题的办法。

管理的含义：●综合管理的载体是组织。

组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等。

管理不能脱离组织而存在，同样，组织中必定存在管理。

●管理的本质是活动或过程而不是其他。

更具体地说，管理的本质是分配协调活动或过程。

●管理的对象是包括人力资源在内的一切可调用资源。

可调用资源通常包括原材料、人员、资本、土地、设备、顾客和信息等，其中人员是最重要的。

所以管理要以人为中心。

●管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。

●管理的职能是信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。

管理的职能●计划职能：对未来活动进行的一种预先的谋划，其内容涉及使命和目标的选择以及决定完成使命和目标的行动计划。

●组织职能：建立一个精心策划的，适合企业内部员工配备的角色结构。

●领导职能：对下属施加影响，使其对群体或组织的目标做出贡献（指挥，激励，沟通，解决冲突，营造氛围，建设组织文化）●控制职能：为了保证系统按预定要求运作而进行的一系列工作（制定标准，衡量实际绩效，采取矫正措施）第二章法约尔跳板原：意指在层级划分严格的组织中，为提高办事效率，两个分属不同系统的部门遇到只有协作才能解决的问题时，可先自行商量、自行解决，只有协商不成时才报请上级部门解决。

霍桑试验：1924年开始，美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑工厂进行了一系列试验。

最初的目的是根据科学管理原理，探讨工作环境对劳动生产率的影响非正式组织：人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体权变管理理论：力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定这种变数的关系类型和结构类型。

它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机而变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。

泰罗科学管理理论的主要内容：科学管理的核心是要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。

（1）泰罗科学管理的中心问题是提高劳动生产率（2）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理泰罗—科学管理理论要点：1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。

2.为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人。

3.要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。

4.实行有差别的计件工资制。

5.工人和雇主双方都必须来一次“精神革命”。

6.把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。

7.实行职能工长制。

8.在管理控制上实行例外原则。

法约尔管理的十四条原则●劳动分工：●权力与责任●纪律●统一指挥●统一领导●个人利益服从整体利益●人员报酬●集权●等级制度●秩序●公平●人员的稳定●创新精神●团结精神梅奥人群关系理论的主要内容a.工人是“社会人”。

b.士气理论：满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产率的关键。

c.企业存在着“非正式组织”。

“正式组织”与“非正式组织”有重大的区别，在“正式组织”中以效率的逻辑为重要标准，而在“非正式组织”中则以情感的逻辑为重要标准。

相互依存，对生产效率的提高有很大的影响。

D．新型领导者理论：各学派基本内容：第三章道德准则：道德是指那些用来辨明是非的规则或原则，旨在帮助决策人判断某种行为是正确的或错误的，或这种行为是否为组织所接受。

社会责任：社会责任是指一个组织对社会应负的责任。

一个组织应以一种有利于社会的方式进行经营和管理。

社会责任通常是指组织承担的高于组织自己目标的社会义务。

提高员工道德素质的途径●公司在雇员甄选上，挑选具有高道德标准的人进企业●制定道德标准和决策规划，实行管理道德的制度化管理●通过企业领导人的模范作用来改善管理道德行为●描绘工作目标，并进行道德管理训练●建立正式的保护机构，设立专门的职位●进行单独的社会审计●进行综合的绩效评价企业八大社会责任●明礼诚信●科学发展●可持续发展●保护环境●文化建设●发展慈善事业●保护职工健康●发展科技第四章决策：组织或个人为了实行某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

战略决策：战略决策战略决策，是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。

一般多由高层次决策者作出。

战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业生存和发展。

程序化决策：程序化决策，就是可以根据既定的信息建立数学模型，把决策目标和约束条件统一起来，进行优化的一种决策非程序化决策：针对那些不常发生的或例外的非结构化问题而进行的决策风险型决策：指决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较清楚，也有比较明确的决策目标，但是实现决策目标必须冒一定风险影响决策的因素●环境●过去的决策经验●决策者对风险的态度●组织文化●时间决策的原则1.经济性原则2.系统性原则3.预测性原则4.可行性原则5.民主性原则6.科学性原则决策的类型1．根据决策的作用范围：战略决策、战术决策和业务决策。

2．根据决策目标不同：单目标决策和多目标决策3．根据环境的可控程度不同：确定型决策、风险型决策和不确定型决策。

4．根据决策的结构不同：程序化决策和非程序化决策。

5．根据决策主体不同：高层决策、中层决策和基层决策。

6．根据决策者数量不同：个人决策和集体决策。

决策条件1．有一个决策者要求达到的明确的目标2．有两个以上的为实现目标的备选方案3．方案中损益是可以计算和预测出来的（不确定型决策除外）4．构成决策问题还应当有决策者未加控制的自然状态5．概率值第五章计划：根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。

滚动计划法：滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。

目标管理：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。

是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

计划工作的步骤●估量机会●确定目标●确定前提条件●确定备选方案●评价备选方案●选择方案●制定派生计划●编制预算简述计划的主要方法实践中计划编制行之有效的方法主要有目标管理、滚动计划法和网络计划技术等方法。

1、目标管理（MBO）第六章企业使命：企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。

企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，或者是抽象地存在，不一定表述为文字，但影响经营者的决策和思维。

差异化战略：又称别具一格战略、差别化战略，是将公司提供的产品或服务差异化。

形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。

（设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性）成本领先战略：也称低成本战略。

当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。

成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。

第七章管理幅度：又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。

（这个数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。

）管理层次：就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。

直线职权：指组织内直线管理系统的管理人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥权。

（职权的指向由上而下，既是权力线，又是信息通道）参谋职权：参谋职权是某项职位或某部门（参谋）所拥有的辅助性职权。

包括提供咨询、建议等。

其目的是为实现组织目标协助直线人员有效工作。

人力资源管理：对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。

（包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。

组织变革：指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。

组织工作的任务：根据组织目标和所处环境条件，设计一种与之相适应的组织结构或框架，建立组织各个部门、各个成员之间既相互分工合作、又相互协作的关系，并为这样的组织结构配备适当的工作人员，提供必要的物质条件和信息等条件，保证组织的持续运作。

各种组织结构形式的优缺点：直线式优点：结构简单，迅速决策，权责清晰，权利集中，联系简捷，利于统一指挥。

缺点：管理工作显得比较简单和粗放；要求组织管理人员具有全面的组织管理知识和经营技能；集权过多，管理人员负担重，易导致管理队伍断层；成员之间和组织之间横向联系较差，在组织规模大，面临环境复杂的情况下，容易出现不协调和配合难度加大的问题。

●直线职能式：指职业经理在分配权力时，既按组织层次进行结构权力分配，又按业务、职能进行功能权力分配，是职业经理对金字塔式和职能式两种权力分配方式的综合运用。

优点：既保证了统一指挥，又可以发挥专业管理的作用。

缺点：职能部门的作用发挥不足；各职能部门各成体系；职能分工的组织弹性不足；不利于培养综合性管理人才。

●矩阵式：阵式组织结构形式是在直线职能式垂直形态组织系统的基，再增加一种横向的领导系统，它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。

矩阵式组织结构也可以称之为非长期固定性组织结构。

优点：同时具备事业部式与职能式组织结构的优点；②兼有职能式和产品式（项目式）职能划分的优点，因为职能式职能划分与产品式职能划分的优缺点正好为互补型；③加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，实现了人力资源的弹性共享；④具有较大的机动性，促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。

、缺点：成员有临时观念，有时责任心不够强；②人员受双重领导，有时不易分清责任，需要花费很多时间用于协调，从而降低人员的积极性。