第9章 人员的配备

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2.培训的种类内容
划分标准 按培训目的 按培训对象 按培训内容 任职前培训 (岗前培训) 普通员工培训 专业知识培训
类 适应性培训 (在岗培训) 专业人员培训 操作技能培训
别 转换工作培训 (转岗培训) 技术人员培训 文化知识培训 晋升职务培训 (升职培训) 管理人员培训 组织文化培训
3.培训的方式方法 在职培训方式 离职培训方式
二、招募途径的选择
•1.内部招聘 •优点：提高士气，迅速投入，降低成 本 •不足：落选者不满，近亲繁殖
开支
•3.制定招聘方案 •需要招聘的岗位、数量，各岗位人员
•2.外部招聘
•优点：带来新东西 •不足：可能选错人，需时间适应，对
的录取条件，范围、时间、程序、促进
措施、测试方法及内容。
士气有影响
常见的外部招聘途径
三、甄选的方法与程序
甄选：依据岗位上岗素质要求对应 聘者进行评价和选择，从中选出能 胜任该岗位的人员。 从本质上而言，甄选是一种预测行 • 甄选决策结果评价
为，它要求设法预见到哪一位申请
者能够胜任该岗位。 甄选活动的着眼点在于：减少作出 错误拒绝和错误录用的可能性,提高 作出正确决策的概率。
第九章 人员的配备
得到并保有合适的员工，是一个组织能够得以成功的关键之一。 人员配备是组织设计的逻辑延续，这项工作的主要内容和任务是：通过对 工作要求与人员素质的分析，谋求人员素质与工作要求的最佳组合，从而 实现员工的不断成长和组织的持续发展。
第一节 人员配备及其原则
• • • 一、人员配备的基本要求 人员配备的目的：谋求人与事的最 佳组合。 1.人员配备应能满足组织的需要 • • 2.人员配备应考虑到组织成员的需要 使每个人的知识和才能得到公正评价 和运用。工作要求与其能力相符，工 作目标具有挑战性，工作内容符合兴 趣爱好。 • 使每个人的知识和能力得以不断发展 和提高。知识与技能的提高，不仅可
3.考核的方式与方法
常用方法 优点 考核重点突出，集中于关键指标，有助 于保证战略的实施和目标的实现； 强调抓住组织运营中能够有效量化的指 标进行考核，提高了绩效考核的可操作 性与客观性。 克服了单一评价的局限，可以获得全面 的评价，适用于素质测评。 建立了一个系统的过程来实施战略和获 得相关反馈，注重现在和未来、结果和 过程、财务与非财务、内部与外部的平 衡，有助于战略的落实。 缺点 关键指标的选取和定量受到组织 原有管理基础的很大制约， 若组 织的管理基础薄弱， 就很难量化 关键指标， 从而影响关键绩效指 标考核的运用。 是容易受到评价者主观因素的影 响 事先必须具有明确的发展战略， 并需要花费较多的精力于指标选 择和层层分解上。 对管理基础要求较高。
被管理者
通过绩效考核，可明确自己的任 务及要求，从而明白工作的意义。 通过考核，可了解自己的弱势与 长处，从而有意识地改进和完善 自我，并不断明确个人职业生涯。 通过考核结果，可看到自己的价 值并享受成就感。
2.考核的基本原则
• • • • 考核内容的目标导向原则 考核过程的客观公正原则 考核方式的适用有效原则 考核结果的挂钩使用原则 • *
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1.甄选手段与方法 申请表分析 资格审查 测试与面试
• • • •
2.甄选程序 初试 笔试 面试
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体格检查
效度：测试内容与岗位工作绩效之
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体检
试用
间的相关程度。
• 信度：该种手段对同一事物能够作 出稳定的持续一致的测量的程度。
第四节 人员的考核与培训
一、人员的考核 素质评价 绩效考核 注重于评价考核对象在考核期内履行岗
因事择人、适应发展原则。要根据 工作需要配备具备相应知识和能力的 人员，并留有一定的余地。 因材器使、客观公正原则。根据一
内外的候选人进行筛选，以作出合适的
选择。 培训与考核：使人员适应发展需要。
个人的特长和兴趣爱好来分配不同的
工作，为人们提供平等的就业、竞争 上岗和培训机会
合理匹配、动态平衡原则（稳定的
校园招募
劳动力市场
一种由人力服务机构组 织的有众多用人单位参 加的大型招募活动 以付费方式委托外部职 业介绍机构物色组织所 需人员
由本企业员工推荐和介 绍合适的人选 外部求职者以发送求职 信或登门求职的方式谋 求工作
面广,费用少
人杂,双向选择困难
职业介绍所 (包括人才网、 “猎头”公司)
员工推荐
牵涉精力少、有可能获得短 期的担保 可通过现有员工进行初步筛 选,招聘成本低并可能获得高 素质的候选人 成本低、求职者对组织比较 认同
关键绩效指标 考核法
360度考评法
平衡记分卡
4.考核基本步骤
组建考核领导机构
确定考评者 制定考核方案和制度 动员培训
编制考核表
了解被考评者情况 对被考评者进行评价 汇总考核结果 运用考核结果 反馈考评结果
段考 核 准 备 阶
考核实施阶段
段结 果 处 理 阶
4.考核基本步骤
• • • • 组建考核机构 制订考核方案 编制考核表 确定考评者 • • 反馈考评结果 运用考核结果
•
•
培训动员
了解被考评者的工作情况
•
•
对被考评者进行评价打分
汇总考评结果
二、人员的培训
• • • • • 1.培训的目的意义 培训可促进员工知识与技能的提高， 以适应岗位工作要求。 培训有助于统一思想,强化组织成员 对组织价值观的认同。 培训有助于实现员工的自我发展目 标，从而有助于稳定员工队伍。 培训有助于开发员工的潜能，使组 织现有的人力资源得到充分的利用。
人事调整提供客观的依据，从而有助于保
持人事配备的动态平衡和员工队伍的优化； 通过绩效考核，可以了解员工在工作中存
在的普遍不足， 从而为培训工作的开展
提供依据。
工作情况，帮助员工在工作中不断成长与
进步；通过绩效结果的反馈，使员工清楚 自己的进步和贡献，从而享受到工作的乐 趣。
绩效考核的意义 管理者
通过绩效考核，可落实各下 属的职责，事例各岗位的工 作来达成本部门各项目标。 绩效考核提供给管理者一个 与下属共同检查工作行为的 机会。 通过考核，可指点下属并激 发下属把工作做得更好
•
• •
使组织系统得以运转
为留在人才创造条件 适应组织发展需要
满足人们较高层次的心理需要，而且
也是组织成员得以不断晋升发展的基 础。
二、人员配备的工作内容
人力资源规划：确定人员需要种类和 数量。以组织设计中的岗位类型和岗位 定编数为依据； 招聘与甄选：选配合适人员。对组织
三、人员配备的工作原则
4.培训效果评估 进行培训效果评价必须事先 确立效度标准。 常用的培训效果评价效度标准 有以下三种 受训者对培训的反映。通过问 卷调查反馈 受训者的学习成果。可通过 考试来了解 受训者的工作行为变化。通过 访谈等了解
END
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• * • *பைடு நூலகம்
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结果 上岗后主要通过绩效考核来了解其符合
考核对象是否具备岗位条件
岗位要求的程度
1.考核的目的和作用
保证组织目标的实现。通过绩效考核，可 分解落实实现目标必须开展的各项工作, 为人事晋升和公平奖惩提供客观的依据。 有助于给予员工以公平的报酬和奖惩；为
并及时了解各项工作的进展情况,从而明
确责任、促进组织内部之间的沟通、及时 发现工作中存在的问题，确保计划和目标 的最终实现。这是绩效考核的首要目的。 促进员工的成长。通过实行绩效考核,使 员工事先明确工作要求，以充分发挥自己 的才能；通过绩效考核，及时了解员工的
侧重于评价考核对象在考核期内所表现出
来的符合岗位要求的程度和进一步发展的潜 力
位职责的情况
绩效考核尽管也能通过对考核对象工作 绩效的衡量，在一定程度上了解其品质和
素质评价不仅仅包括绩效评价，还包括态
度、各方面能力的评价，注重的是前提 在上岗前或换岗前进行素质评价，以确定
能力在工作中的发挥程度，但它注重的是
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二、人力资源规划内容
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人力资源规划的内容 1.人力资源补充计划 2.人力资源调配计划 3.人力资源开发计划
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4.员工职业发展规划
第三节 人员的招聘与甄选
• 人员招聘通常由招聘计划的制订、招募途径的选择、甄选录用三个阶段构成
一、招聘计划的制定
•1.制定招聘机构 •人事部门+人员需求部门（直线部门） •2.分析招聘信息 •内部调配，外部获取，稀缺性，成本
招募途径 广告招募 界定说明 通过在媒体刊登招聘启 事的方式招募人员 由组织派人到学校招募 毕业生中的求职者 优 点 辐射面广,也可有目的地针对 某一特定群体 可面对大量的不同层次和专 业的人员 缺 点 信息不充分,常有许多不 合格的应聘者 应聘者大多缺乏实际工 作经验 适用招募岗位 常用招募途径,适用于招 募各类人员 专业技术岗位、技术工 人和初级行政管理等岗 位 适用于招募操作人员和 大众化岗位人员
能级结构应该是正立三角形）
第二节 人力资源规划
•一、人力资源规划过程 •人力资源规划主要包括三项工作: •1、评价现有的人力资源配备情况 • 人员统计信息 •2、根据发展战略预估将来所需要的
人力资源；
•组织的发展目标 •员工的可能变动
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工作岗位信息
组织发展信息
•其他方面的因素
•3、制定满足未来人力资源需要的行 动方案。 •测算出人力资源现在和未来在数量和 结构方面的短缺程度，以及超员情况。
费用相对较高,并需要花 费时间筛选 可能会导致今后员工之 间复杂的人际关系 被动,不一定适合要求,需 专人处理
招募专业技术人员或中 高级管理人员
适合各类岗位的招聘 通常发生在形象好、知 名度高、待遇较好的组 织中其他途径
直接申请 其他途径
如通过参加各类培训班、行业协会等结识和招聘人员,通过租赁机构招募短期雇用人员等