国际企业管理的组织结构

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国际企业管理

国06际企业跨文化沟通与管
理
国际企业跨文化沟通的重要性及挑战
国际企业跨文化沟通的重要性
• 促进企业内部沟通与合作：克服文化差异，提高企业内部沟通与合作效率 • 提高企业外部沟通能力：与不同文化背景的客户、合作伙伴和政府部门进行有效沟通 • 增强企业竞争力：通过跨文化沟通，提高企业在国际市场上的竞争力
• 设定战略监控指标：根据战略目标和战略方案，设定具体的监控指标 • 定期检查战略实施情况：通过定期检查，了解战略实施情况，发现问题 • 及时调整战略方案：根据战略实施情况和监控指标，及时调整战略方案
国际企业战略调整
• 根据市场变化调整战略：关注市场动态，根据市场变化调整战略方案 • 根据企业资源调整战略：根据企业资源状况，调整战略方案 • 根据企业文化调整战略：根据企业文化，调整战略方案
国际企业财务决本效益分析：进行成本效益分析，选择最优财务决策方案 • 投资决策分析：进行投资决策分析，选择最优投资项目 • 融资决策分析：进行融资决策分析，选择最优融资方案
国际企业财务分析方法
• 财务比率分析：通过财务比率分析，了解企业财务状况和经营成果 • 财务报表分析：通过财务报表分析，了解企业财务状况和经营成果 • 预算分析：通过预算分析，监控企业财务计划和预算执行情况
国际企业可持续发展实践
• 绿色发展：实施绿色生产，降低环境污染，实现绿色发展 • 社会公益：参与社会公益活动，关注社会问题，履行社会责任 • 合作伙伴关系：与供应商、客户等合作伙伴建立长期稳定的合作关系，共同推动可持续发展
国际企业社会责任与可持续发展的关系与平衡
国际企业社会责任与可持续发展的关系
国际企业战略制定的步骤
• 确定战略方向：根据企业愿景和战略目标，确定战略方向 • 制定战略方案：根据战略方向，制定具体的战略方案 • 实施战略方案：将战略方案分解为具体的行动计划，并组织实施 • 监控战略实施：对战略实施过程进行监控，及时调整战略方案

《国际商务》第7章国际企业组织

这种结构的本质是建立在基本职能专业化基础之上的企业内部分工；
评价性尺度。
建立全面而非单一的评价性指标，也需兼顾财务性指标和非财务性指标。
流程
流程是组织内部进行决策和工作的方式，是一系列环节和步骤的先后贯穿。
比如战略制定流程、资源分配流程、新产品创意评估流程、客户咨询与投诉流程、改进产品质量流程、员工业绩考核流程等。
公司的核心竞争力和技术经验通常都体现在流程中，高效率且有效果的流程可以降低价值创造成本，增加产品的额外价值。
当企业选择部门划分所依据的维度时，应该考虑到潜在规模经济和范围经济的实现。
垂直差异化：配置权威
配置权威，也称控制（control），分为集权和分权。
集权把决策权集中在高层管理者手中叫作集权。
分权
把决策权下放给低层管理者叫作分权。
垂直差异化：配置权威
集权的4条理由
第一，集权有助于协调。第二，集权能保证决策与组织目标相一致。若把决策权分配给
组织结构
大型企业通常需要按照复杂的层级结构（hierarchy）来组织，这意味着企业的结构中包含多个子单位以及子单位中的多个层次。进而产生三个相关问题
部门划分（departmentalization）配置权威（authority）协调各子单位的活动
正式结构包含以上的两个方面：第一，水平差异化（horizontal differentiation），即部门划分；
这恰恰与不同全球战略的协调需求差异所对应。
企业的基本结构
U型结构 M型结构矩阵结构网络结构杂合、混合结构
基本结构：U型结构
U型结构，即单一职能结构（ unitary functional structure ）是纵向一体化、有多个职能部门、生产单一产品典型结构。

国际企业组织结构的发展趋势

国际企业组织结构的发展趋势随着全球化的不断加深和经济的快速发展，国际企业在全球范围内的影响力与日俱增。

为了适应全球化竞争的需要，国际企业的组织结构也在不断演变和发展。

本文将从多个角度探讨国际企业组织结构的发展趋势。

一、分散化与集中化并存随着国际企业规模的扩大，分散化与集中化并存成为一种明显的趋势。

国际企业通常由多个分支机构组成，这些分支机构负责不同的业务领域或地理区域。

分散化的结构能够更好地适应不同地区的市场需求和法规要求。

然而，为了提高效率和降低成本，国际企业也倾向于集中化管理，通过总部统一决策和资源配置。

因此，国际企业组织结构的发展趋势是分散化与集中化相结合，实现总部与分支机构之间的协同与合作。

二、跨国团队与本地化管理国际企业在全球范围内运营，需要处理不同国家和地区的文化差异、法律法规和市场需求。

因此，建立跨国团队成为国际企业组织结构的发展趋势之一。

跨国团队由来自不同国家和地区的员工组成，能够更好地理解和适应当地环境，提高企业在全球市场的竞争力。

同时，国际企业也需要本地化管理，即在各个国家或地区建立本地团队，以更好地与当地政府、供应商和消费者进行沟通和合作。

跨国团队与本地化管理的结合，能够在全球范围内实现资源共享和优势互补。

三、扁平化组织结构传统的组织结构通常是以层级为基础的，由各级管理者对下属进行指导和控制。

然而，在国际企业中，信息的传递和决策的执行需要更加迅速和灵活。

因此，扁平化组织结构成为国际企业组织结构的发展趋势之一。

扁平化组织结构通过减少层级，缩短决策路径，加强各级员工之间的沟通和合作，提高组织的灵活性和反应速度。

扁平化组织结构能够更好地适应快速变化的市场环境，推动创新和迅速响应客户需求。

四、网络化组织与数字化技术随着信息技术的快速发展，国际企业越来越注重网络化组织的建设。

网络化组织是指通过互联网和数字化技术，将各个分支机构、部门和员工连接起来，实现信息的共享和协同工作。

网络化组织能够打破地理和时间的限制，促进全球范围内的合作和协同创新。

中国中小企业国际化的组织结构选择

中国中小企业国际化的组织结构选择引言随着全球化的进程，中国中小企业（SMEs）也愈发意识到参与国际市场的重要性。

然而，面临的挑战包括如何选择适合其国际化发展的组织结构。

本文将探讨中国中小企业在国际化过程中的组织结构选择问题，包括集中化与分散化、全球一体化与地方化的选择。

集中化与分散化的选择中国中小企业在国际化过程中，需要选择适合的组织结构。

其中，集中化与分散化是两种常见且流行的选择。

集中化集中化是指将决策权集中在总部或核心团队，通过统一的管理体系来进行国际业务的经营和管理。

这种组织结构的优势在于高度统一的战略和决策，可以实现资源的高度整合和利用，降低运营成本和风险。

同时，集中化能够更好地实现品牌的一体化，提高市场竞争力。

然而，集中化也存在一些挑战。

首先，中国中小企业在国际化过程中常常面临文化差异和法律制度的挑战，这使得集中化的统一决策难以适应不同市场需求。

此外，集中化可能会导致决策响应时间延长，无法及时适应市场变化。

分散化分散化是指中小企业在国际化过程中选择在各个国际市场设立独立的分支机构或合作伙伴，将决策权下放到各个分支机构。

这种组织结构的优势在于能够更好地适应各个市场的需求，提高决策的灵活性和快速响应能力。

然而，分散化也存在一些挑战。

首先，分散化可能会导致资源的浪费和重复投入，每个分支机构都需要额外的人力和物力投入。

此外，分散化也会增加管理难度，由于决策权下放，可能造成信息孤岛和协调问题。

全球一体化与地方化的选择除了集中化与分散化的选择之外，中国中小企业在国际化过程中还需要考虑全球一体化与地方化的问题。

全球一体化全球一体化是指将各个国际市场看作一个整体，将产品、市场和品牌进行一体化管理。

这种组织结构的优势在于能够实现资源的整合和共享，提高效率和竞争力。

此外，全球一体化能够提高品牌的一致性和认知度，降低市场风险。

然而，全球一体化也面临一些挑战。

不同国家和地区的市场需求、文化差异和法律制度的不同可能导致一体化管理的难度增加。

国际企业管理名词解释（一）B5纸

国际企业管理名词解释（一）1国际经济一体化: 1A.国际企业2所有权优势3大陆法系（成文法）4本国化5国际战略联盟6国际营销组合7国际分销渠道8交钥匙工程9工作丰富化：10全球性矩阵组织结构：11转移定价12国际企业文化13世界市场14经济全球化15企业经营国际化16国际企业:17国际化经营18全球战略19内部化优势：19A内部化19B内部转移价格20区位优势：21自然环境：22经济环境23政治法律环境24技术环境25社会文化环境：26英美法系：（又称普通法）27许可证贸易：28分包：29并购：30对外直接投资31绿地投资32特许经营：33研究开发战略联盟34制造生产战略联盟35“大企业病”36核心产品37形式产品38延伸产品39产品线：40产品项目41技术许可证42独家使用权43排他使用权44普通使用权45转售权46交叉使用权47回馈转让权48工作审议会49国际事业部结构50文化融合51国际化经营52全球性混合型组织结构53母女结构54全球性区域型组织结构55全球性职能型组织结构56“价值链”理论57“多元中心型”58全球性网络组织59净额结算60国际避税61国际逃税62外汇风险63交易风险64经营（济）风险65折算风险66远期外汇交易67货币互换68外汇期权69外汇调期交易70心态：71跨文化沟通72文化冲突73本国中心战略74国际技术转移75兼并76收购77内部化78内部转移价格79不强调性规避80人力资本81市场失效也叫市场失灵，82国际双重征税83避税地84产品组合85草根式进入 86商品出口：87间接出口 88.贸易公司89国际贸易 90出口管理公司91合作出口 92直接出口93国外经销商 94国外代理商95专卖代理商 96非专卖代理商97对销贸易 98补偿贸易99转手贸易100契约方式进入101许可经营102管理合同103国际BO T方式：104对外直接投资105独资经营106合资经营107区域经济一体化108自由贸易区：109关税同盟110共同市场1国际经济一体化:是指世界各国在社会生产的各个领域内都实现了国际化。

企业管理中的组织结构和管理体系

企业管理中的组织结构和管理体系企业管理中的组织结构和管理体系组织结构和管理体系是企业生存和发展的基础，其合理性和有效性直接决定了企业的运作效率和竞争力。

本文将从组织结构和管理体系两个角度，探讨企业管理中的关键问题。

一、组织结构组织结构是企业整体活动的框架，包括营运职能性及职权等的分配，通过这种框架将多个个体组成一个完整的整体。

组织结构的主要目的是实现企业的战略目标和提高管理效率。

1.组织结构的类型组织结构的类型多种多样，应根据企业的性质和发展阶段选择相应的结构类型。

常见的组织结构类型有以下几种：（1）职能型组织结构：重点强调不同职能部门之间的划分和协作。

（2）事业型组织结构：企业在某一领域内进行专业化的业务活动，实现分工和合作，强化业务的专业性。

（3）产品型组织结构：企业依照产品特点进行划分，每个划分出来的部门都负责开发、生产某种具体产品，决策控制相对较独立。

（4）地域型组织结构：以地理位置作为依据，将企业划分为多个地区进行管理。

（5）矩阵型组织结构：多元化的任务和项目在不同的部门之间进行分配，强化了项目的成功率和整体协调性。

2.组织结构的设计原则组织架构的设计原则可以概括为以下几点：（1）适应企业发展战略：组织结构设计应由企业的发展方向和目标出发，将之体现在组织结构中。

（2）强调公平、透明：企业应当注重公平原则，部门之间要透明互动，避免制造利益熏陶和内部利益斗争。

（3）鼓励员工创新和创造力：设计组织架构要让员工有发挥才华的空间，鼓励他们提出创新和发明。

（4）加强行业知识与技术能力：适应企业需要，要特别重视在组织结构中增强专业知识和技术能力的培养。

（5）体现管理分层次的精神：不同的管理层次应做到分工明确、权力清晰、单向制，有效地协调管理。

二、管理体系管理体系是企业组织结构的基础，是企业的根本性管理制度和规范方案。

管理体系不仅包括管理的组织形式、管理层次、管理流程等，更需要体现管理的精神。

1.管理体系的内涵管理体系包括了企业在组织管理方面的制度体系和规范方案，这些规范和政策将向企业的内部和外部传达其管理的目标、理念和方式。

中国跨国公司的管理与组织结构

中国跨国公司的管理与组织结构随着中国经济的快速发展和国际化的步伐不断加快，越来越多的中国企业开始向全球范围内扩张，成为具有跨国规模和实力的公司。

这些跨国公司必须面对不同的文化、法律、政治、商业等方面的挑战和问题，并寻求有效的方法来管理和组织其分散的资源和业务。

本文将从管理与组织结构两个方面探讨中国跨国公司的发展现状、面临的挑战以及采取的解决方案。

一、管理策略1.1 跨文化管理中国跨国公司在海外市场遇到的最棘手问题之一就是文化差异。

不同的文化表现为不同的价值观、信仰、宗教和生活方式等。

跨国公司需要有效地调整管理策略，以确保在不同文化背景下进行的业务活动的顺畅进行。

跨文化培训是一种解决方案，它可以为公司员工提供跨文化沟通和谈判技能，促进其在海外市场的适应性。

1.2 协同合作中国跨国公司在海外市场的业务与管理的成功往往取决于公司内部协同合作的程度。

跨国公司需要敦促不同地区的员工紧密协作，共同开展业务。

为此，公司可以建立基于云的工具和平台，以促进沟通和协作，例如微软的Teams或Trello等。

1.3 创新管理中国跨国公司的业务发展需要不断创新，尝试新的产品或服务，以保持在市场上的竞争优势。

因此，公司需要鼓励并促进员工的创新思维，提供必要的资源和支持，为其创新发展提供平台。

创新管理是实现这一目标的关键，包括了鼓励员工参加新项目、掌握新技术以及提供了试验失败的安全空间等等。

二、组织结构2.1 本地化中国跨国公司在当地市场的成功与否，很大程度上取决于公司在当地市场的本地化程度。

本地化管理可以提高公司在当地市场中的灵活性和适应性。

此外，公司需要充分了解当地的法律、文化、政治、市场和经济环境，制定相应的管理政策。

有时候在雇后期，将当地的管理团队推到优先考虑名表门校园专业优秀的人员常常更容易使成功的结构形成。

2.2 虚拟化组织中国跨国公司分销任务可能会驻扎在全球各地的国家，经常需要让大量的人员共同开展任务。

虚拟化组织是一种在跨国公司中扩展分布式团队的管理策略。

国际企业组织结构分析——以Skanska公司为例的全球职能结构分析

f unct i onal st r uc t ur e) ，在各个区域设立区域总部，总部下面则是各个地区的分公司或子公司。此外，Skans ka集团还设立了工程支持部和金融服
务部，分别对集团各个公司进行工程项目的支持和金融风险、融资和财务等管理和支持。
但是，Ska ns ka的集团组织结构又有别于传统意义上的全球职能结构。全球职能结构是国际企业按照生产、销售、财务、采购和研究与开发等职能设立分部，每个分部统管相应职能领域的国内业务和国际业务．而
业的总目标服务。组织管理的这种工作也就是组织结构的设计工作。由于国际企业与国内企业的经营环境不同，国际企业的各分支机构所
在国的政治、经济、文化、技术和法律等各不相同，国际企业的组织管理比国内组织管理更为复杂。国际企业需要根据其国际战略、国际化经营发
出该国际企业的组织结构圈．并对组织结构图所属类型、组织结构的优缺点和影响该公司选择此组织结构的主要因素进行具体分析，最后对该公司的组织结构进行
总体的评价，并为中国相关行业组织结构的选择提供借鉴。 [ 关键词】国际企业组织结构类型组织结构选择中圈分类号：F276．7 文献标识码： A 文章缩号：1671- - 759 7( 20∞) 0610156- _i 02
skanska集团有自身特色的全球职能结构能够很好的实现多样化与一体化集权与分权多样化与一体化的统一能使企业具有高效率的决策机能和通畅的信息交流渠道能使企业的经营机制有效地运行是企业根据自身发展地情况和特点选撬蕾适合企业发展的组织形式是值得我国国内建筑企业借鉴和学习的

8-1国际企业管理a

全球职能结构（Global Functional Structure）是国际企业按照生产、销售、财务、采购和研究与开发等职能设立分部，每个分部统管相应职能领域的国内业务
和国际业务。
8.2 国际企业组织结构的类型
31
董事会总经理
生产副总经理财务副总经理销售副总经理
国内生产产品A 产品B
全球产品结构（Global Product Structure）是一种把产品
或产品线作为设立部门标准的组织结构类型。每个产品分部都对针对国际范围的研究与开发、原材料的采购、产品的生产和销售等负责，企业的国内业务和国际业务归属于各个不同的产品分部。
8.2 国际企业组织结构的类型
35
企业总部总经理
一、全球组织结构的特点
全球组织结构又称一体化组织结构，其总的特征是企业把国内业务和国际业务视为一个整体，按照层级制原则设立组织机构。
8.2 国际企业组织结构的类型
28
8.2.2 全球组织结构
二、全球组织结构的分类
根据一体化程度不同

区域一体化组织结构：局部性的全球组织结构全球一体化组织结构：完全的全球组织结构
④ 有利于减少国外子公司之间的矛盾与冲突
8.2 国际企业组织结构的类型
33
8.2.2 全球组织结构
3. 局限性
① 企业总部的协调工作量大 ② 不适于企业开展多种经营 ③ 不利于企业经营活动的地域扩张
8.2 国际企业组织结构的类型
34
8.2.2 全球组织结构
（二）全球产品结构（Global Product Structure ） 1. 含义
8.2 国际企业组织结构的类型
29
8.2.2 全球组织结构

国际企业管理重点

第一章导论第一节国际企业现象（重点）一、国际商务：是指跨越国界的各种商业活动，包括商品、劳务、资本等任何形式的经济资源的国际传递。

（二）国际商务形式1、国际贸易：货物贸易服务贸易2、国际投资：对外直接投资对外间接投资二、国际企业对国际商务产生的影响产业内贸易增加，服务贸易地位提高，公司内部贸易增加，直接投资迅猛增长三、国际企业与跨国公司（重点）（一）国际企业定义包括国内企业跨国公司（二）跨国公司定义标准结构性标准（跨国的程度，所有权，组织结构）经营业绩标准（四分之一是国外产值）行为特性标准（决策者要有全球化的眼光）（三）跨国公司核心三要素1、在两个或两个以上国家经营2、有一个中央决策系统3、内部资源共享，责任共担（四）跨国公司的组织形式（重点）1.母公司2.分公司（不是独立的）3.子公司（独立法律实体）4.避税地公司（有独立的经营权）5.控股公司（纯粹控股，混合控股：有股权也参与经营活动）2.母公司分公司和子公司三者的联系①母公司与子公司是并列的，都是独立的法人实体，有自己的章程。

②子公司的法律体经营权的独立性是有限的，还是受母公司控制的③母公司与分公司，分公司附属于母公司，是母公司的一个派属机构，没有独立法人实体④母公司对经营实体有控制权（五）跨国公司是一家公司吗？跨国公司是若干家分布在全球不同区域的公司联合而成的企业群体。

跨国公司是若干家分布在全球不同区域的公司联合而成的企业群体。

四、企业跨国经营的动因（理解）保护自己，免受国内商业周期和不确定性之累为自己的产品和服务打开世界市场对日趋激烈的国外竞争做出反应降低成本通过到国外市场的内部去生产，绕过关税壁垒期望利用技术直接制造产品，而不是允许别人使用这种技术去生产产品五、国际企业发展的类型（重点）1、从决策角度分地球中心说民族中心多元中心全球中心2、从经营的角度分资源型制造型服务型3、从企业结构角度分水平型垂直型混合型六、国际企业的发展阶段（记）间接的或被动的进出口阶段直接的或主动的进出口阶段设立海外代理机构阶段成熟的多国导向型阶段七．国际企业的发展趋势：企业战略的全球化，企业规模大型化，企业组织股权化八．国际企业经营管理特点（了解）：战略性管理，群体性管理，跨越性管理九、有效的国际经营管理:国际性思考, 管理的趋同性和差异性, 比较研究的方法第二章国际贸易与国际投资理论一．国际贸易理论1、绝对优势（利益）论：国际贸易的基础是各国生产者所掌握的生产技术的绝对差别，称为绝对优势。

国际企业管理知识点整理

国际企业管理知识点整理
1.国际市场环境：国际企业管理需要了解目标市场的经济、政治、社
会文化等环境因素，以及市场潜力、竞争情况和法律法规等。

2.跨国企业组织结构：跨国企业在不同国家设置的分支机构和子公司，如何协调各个单位的工作以实现整体目标。

3.跨国企业战略管理：跨国企业需要制定适应国际市场竞争的战略，
包括市场选择、产品定位、市场推广和合作伙伴选择等。

4.跨文化管理：由于国际市场的多样性，企业需要了解不同国家和地
区的文化差异，并采用相应的管理方式和沟通技巧。

5.国际人力资源管理：跨国企业需要管理来自不同国家和文化背景的
员工，包括招聘、培训、薪酬和绩效评估等。

6.国际市场营销：国际企业需要进行市场调研、产品开发、市场推广
和销售渠道管理等工作，以满足不同国际市场的需求。

7.国际财务管理：包括跨国企业的资金筹措、国际投资决策、汇率风
险管理和报表分析等。

8.跨国企业合作与竞争：跨国企业需要与其他企业进行合作与竞争，
在全球供应链中寻求合作伙伴，并与竞争对手进行市场竞争。

9.国际企业创新与技术管理：企业在国际市场中需要进行技术创新和
管理，以提高产品和服务的竞争力。

10.国际企业社会责任：国际企业需要关注社会和环境问题，并采取
相应的社会责任措施，推动可持续发展。

以上是国际企业管理的一些主要知识点，企业在国际市场中需要掌握这些知识并灵活运用，以应对复杂多变的国际市场环境，取得国际竞争优势。

第九章国际企业组织管理

9.3.3国际企业决策的集中和分散
1.影响决策集中或分散的有关因素 1）公司的历史、规模及管理哲学 2）经营效率的要求 3）业务环境的差异程度 4）业务种类 5）各层面人员数量和素质
2.集中决策与分散决策的优缺点
集中决策的优缺点: 优点：便于控制和充分发挥企业内部相互依存带来的降低成本和节约开支。缺点：a易造成子公司管理者对其控制单位的经营状况无能为力，失去经营动力。b 要求母子公司之间信息完全沟通。C引起延误和措施良机。

优缺点：
优点：实现了地区性分散化，减轻上层管理机构的任务。有利于适应不同市场需要。有利于地区内职能机构的相互配合。缺点：容易重视地区业绩而忽视公司的全球战略目标。忽略产品改进、技术转让及地区间的技术协作。各地区重复设置产品与职能人才，造成同类人员重叠。
4)全球产品组织结构

3.国际企业权力关系的三种情况
母子公司之间的权力关系的三种情况：分权制高度集权制集中控制与分权相结合体制
9.3.4对国外子公司的管理和控制
影响国际企业对国外子公司管理控制的因素母公司文化子公司规模子公司数量产品类型子公司业务的多样化程度
9.3.5国际企业组织管理控制的基本步骤
董事会
CEO
总部职能机构、计划、生产、财务、市场、研究与开发
副总经理产品部A
副总经理产品部B
副总经理产品部C
副总经理产品部D
副总经理产品部E
适用条件：
存在产品的全球性市场。产品品种比较多，产品标准化程度较高，可以进行大规模生产。东道国内进口壁垒较低，产品及其零部件的运输成本较低，可在全球范围内统一组织产品生产和销售。

第十一讲国际企业管理的组织结构

国内3
职能部门甲
国际部门
乙
17
全球性职能组织结构全球性＋职能组织结构优点：重点放在管理职能上，有利于发挥职能部
门的专业化水平，减少管理层次缺点：1.权力过于集中；
2.职能部门脱节，不利于协调 3.不利于多样化的经营方式 4.对环境评估不一致，企业总体战略方向产生偏差
18
总经理
总部职能部门
名词：组织（organization）是指一群进行共同活动的人的集合。
组织工作包括：设计组织结构配备人员——人力资源管理运行组织 ① 变革组织
6
与组织有关的几个概念
管理幅度与管理层次什么是职权？集权与分权岗位说明书组织结构图
7
常见的组织结构类型
直线制
8
职能制
9
直线职能制
全球全球
全球
生产部销售部采购部
全球技术部
19
全球性区域组织结构按照区域划分的事业部制优点：1、重视各子公司的利润中心地位；
2、减少总公司的协调和管理工作； 3、因地制宜缺点：1、难以协调多产品生产 2、浪费管理人员 3、各自为政
20
世界范围的地区结构
总部
北美地区
欧洲地区
拉美地区
中东、非洲
人员绩效考评的含义绩效评估或业绩评定，是指按照一定的标准，利
用科学的方法，收集、分析、评价和传递有关员工工作行为和工作结果方面信息的过程。
人员绩效考评的基本程序确定目标建立业绩期望监察完成的工作评定绩效与员工一起回顾和讨论 1. 反馈过程
37
国际企业管理的人员流动
流动的原因
上一讲主要内容
企业进入的决策经营组合矩阵的演变与发展企业战略的类型企业战略的实施与控制

企业管理中的三种组织架构模式

企业管理中的三种组织架构模式企业是社会经济发展的重要组成部分，企业管理的合理性与良好的组织架构有着密切的联系。

不同的组织架构模式在企业管理中都有着各自的优缺点，在实施中，需要根据企业自身的实际情况进行设计，以实现最优效益。

下面，本文将介绍企业管理中的三种组织架构模式。

第一种：分级结构型这种组织架构模式适用于中大型企业，在公司管理中将重要职能分配到不同的部门，从而提高效率和管理的稳定性。

分级结构型的管理模式可以细化职能，从而使部门之间的沟通更加顺畅、协调，也能够明确各个部门的职责，使企业的管理更加分工明确，为管理者的决策提供了基础。

但是，这种模式也存在一些缺点。

分级结构型的企业管理模式容易导致部门间的对抗状况，而且在信息传递上可能会存在失真、滞后和误解的现象，因此也需增加沟通的渠道，确保各个部门之间的有效沟通，有利于透明管理。

第二种：矩阵结构型矩阵结构型的企业管理模式相对于分级结构型更灵活，其特点是在职能部门的基础上，再设置几个项目团队，进行一些临时性的协作，以应对特别的项目并能积极响应市场变化。

矩阵结构型的优点在于更加灵活，各部门之间更加紧密地合作，他们可以通过协作的方式、分工的方式，实现企业整体目标的达成。

矩阵结构型企业管理模式的缺点是，基于重复的部门之间的协作，可能会在处理紧急的、周期性的任务时耗费大量时间和财力，而且组织文化的一致性也会受到一定的影响，除此之外，还需要进行定期的协调，保证信息的同步，确保各类业务有序发展。

第三种：扁平结构型扁平结构型是一种相对简单的企业管理模式，它在组织结构上尽量消除汇报层级的多余环节，避免上下级之间的交流因层级关系而发生不必要的浪费。

扁平化的管理模式适合于小型企业或者是一些创业企业，能够有效地减少管理成本，从而实现企业的规模化快速扩张。

扁平型的企业管理模式的弊端是，扁平结构下的管理职能容易出现短缺，并且在解决紧急事件时可能会过于分散，延迟时间。

企业将职能部分简单化，职员的职责相对集中，可能导致资源遇到瓶颈，从而影响企业的发展效率。

企业国际化管理制度

企业国际化管理制度第一章总则第一条为了推动企业的国际化发展，提高企业的竞争力和影响力，订立本《企业国际化管理制度》。

第二条本制度适用于公司全体员工，包含高管、部门经理、普通员工等。

全部人员必需严格遵守制度的规定。

第三条企业的国际化发展必需遵从国家法律法规和相关规定，同时敬重本地的文化习俗和法律法规。

第二章组织结构第四条设立企业国际化发展部，负责订立和实施企业的国际化战略，拓展海外市场，开展国际合作项目等。

第五条企业国际化发展部设有若干支部，分别负责不同地区或国家的国际化工作。

支部下设团队，供应专业化的服务和支持。

第六条每个支部都应有一名负责人，负责组织、协调和监督支部的工作，同时负责与总部的沟通和协调。

第七条各部门负责人应乐观搭配企业国际化发展部的工作，供应必需的资源支持和帮助。

第三章国际市场拓展第八条企业国际化发展部应订立认真的国际市场拓展计划，包含市场调研、战略规划、营销推广等内容。

第九条在拓展国际市场过程中，企业必需了解并遵守本地的贸易法规、商业习惯和市场行情，不得从事任何违法违规的活动。

第十条企业在拓展国际市场时应重视文化差别，敬重本地习俗和风俗，乐观与本地人建立良好的关系。

第十一条企业国际化发展部可以委托第三方服务机构进行市场调研和推广活动，但必需遵守公司相关规定，保护公司的商业机密和利益。

第四章国际项目合作第十二条企业国际化发展部可以与国外企业或组织进行项目合作，供应优质产品或技术服务，共同开展合作项目。

第十三条在与国外合作伙伴进行项目合作时，企业国际化发展部应严格审核合作伙伴的资质和信誉，并签订合作协议明确双方的权益和责任。

第十四条企业国际化发展部应加强对合作项目的管理和监督，确保项目依照计划顺利进行，并定期评估项目的进展和效果。

第十五条在项目合作中，企业应遵守国际商业惯例和本地法律法规，不得搞钓鱼执法、贿赂受贿等违法行为。

第五章人才培养和沟通第十六条企业国际化发展部应建立健全的人才培养和沟通机制，不绝提升员工的国际化素养和本领。

国际企业组织架构

组织效率原则
高效运营
01
通过优化组织结构和流程，降低企业运营成本，提高运营效率。
协同合作
02
强化部门间的协同合作，打破部门壁垒，实现资源共享和优势
互补。
信息畅通
03
建立高效的信息沟通机制，确保企业内部信息的及时、准确传
递。
灵活性原则
适应市场变化
组织架构应具有一定的灵活性，以适应外部市场环境的快速变化。
持和服务。
职能经理
负责各自职能部门的日常管理和战略规划。
跨职能团队
为解决特定问题或完成特定任务而组建的临时性团队，成员来自
不同职能部门。
矩阵式组织架构
项目团队
为完成特定项目而组建的团队，成员来自不同职能部门和/或地理区域。
项目经理
负责项目的计划、组织、领导和控制，确保项目的成功实施。
双重领导
组织架构的变革和创新。
03 国际企业组织架构类型
基于地理区域的组织架构
区域总部
地区销售/市场团队
设立在不同地理区域的总部，负责管理和协调该地区的业务。
专注于特定地区的销售和市场推广活动。
分公司/子公司
在各国或地区设立的独立法人实体，负责当地的业务运营。
基于产品或服务的组织架构
产品线/事业部
组织架构变革的动因
全球化、信息化和知识经济等外部环境变化，以及企业战略调整、技术创新和内部管理等内部因素，共同推动企业组织架构的变革。
组织架构变革的影响
合理的组织架构变革能够提高企业的运营效率、创新能力和市场竞争力，但同时也面临着组织结构调整困难、文化冲突和人才流失等挑战。
未来发展趋势展望
为应对不断变化的市场环境和客户需求，企业将更加注重组织结构的灵活性和适应性，通过柔性化的组织结构来快速响应市场变化。

中企外企的基本组织架构

中企外企的基本组织架构全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：企业组织架构是企业内部管理结构的重要组成部分，中企和外企在组织架构上有一些共同之处，也有一些不同之处。

下面将简要介绍中企和外企的基本组织架构。

一、中企的基本组织架构在中国，中企通常按照国有企业和民营企业来划分。

国有企业是由国家出资控股或者控股比例较大的企业，其组织架构一般包括董事会、监事会和经理层。

董事会是企业的最高决策机构，负责制定公司发展战略和重大决策，并对经理层的工作进行监督。

监事会是企业的监督机构，负责监督董事会和经理层的工作，保护国家和公司的利益。

经理层负责具体的企业经营管理工作，根据董事会的决策制定和执行公司的经营计划。

民营企业通常是由私人资本控股的企业，其组织架构相对简单，通常包括董事会和经理层。

董事会负责企业的决策和监督，经理层负责具体的经营管理工作。

外企在国外设立的分支机构一般称为子公司或者分公司，其组织架构与总部相似，通常设有董事会和管理层，负责执行总部的战略规划和指导。

中企和外企在组织架构上有一些共同之处，比如都有最高决策机构和管理层，都有相似的职能和责任分工。

但是也有一些不同之处，主要体现在以下几个方面：1. 国有企业的组织架构相对更为复杂，包括董事会、监事会和经理层，而外企通常只有董事会和管理层；2. 外企更加注重全球化管理，总部和分支机构之间的联系更为紧密，决策和执行更为快速灵活；3. 中企的决策过程通常更为官僚化和集中化，而外企更加注重市场化和分权化。

中企和外企在组织架构上有各自的特点和优势，可以根据企业的性质和发展阶段选择适合的组织结构，实现有效的管理和运营。

【中企外企的基本组织架构】文章到此结束。

第二篇示例：企业是经济活动的主体，中企和外企是其中两种常见的形式。

在全球化的背景下，中企和外企的相互影响日益加深，它们的基本组织架构也有一些共性和差异。

下面就分别介绍中企和外企的基本组织架构。

中企的基本组织架构通常分为董事会、监事会和经理层三个层级。

国际企业管理的组织结构