家族企业传承与永续经营(上)(PPT 32页)
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家族企业传承与永续经营(上)(PPT 32页)
• 家族成员总是“全力以赴”的关心企业； • 七大姑八大姨远近亲戚各有其“高见”； • 他们总是利用亲情特权辈分行使权利； • 他们往往排斥外人而自己则不守规矩； • 他们总是要求自己的意见必须被采纳； • 他们总是希望自己的利益要充分体现； • 他们总是互相攀比求公平而矛盾重重。 关键词： • 常有理、惹不起，倚老卖老、有持无恐！
• 分家不分股，人走股卖断； • 分股不分职，公司无职务； • 分利不分权；公司无权利； • 可进股东会，不进董事会； • 可以当董事，未必总经理； • 允许提建议，不能瞎指挥。 关键词： • 可当股东，不一定当老总！
26
五、家族企业的传承问题
27
传承的要素
值得思考的问题： • 为什么有些家族企业能够顺利延续几
6
家族企业问题总结
• 家长决策，独断专行； • 皇亲国戚，有持无恐； • 人多口杂，矛盾重重； • 内外有别，人才难聘； • 特权特例，管理混乱； • 子承父业，难当大任。 关键词： • 化简为繁！
中国家族企业变革之两难
家族式管理： • 传统陈旧的家族式管理：
——等死； 非家族式管理： • 盲目转为非家族式管理：
百年，多数则不能？ • 家族企业的有效传承是否有其必要的
或潜在的条件纽带？ • 如果有，那么这些条件和纽带是什么？
怎么样才能够具备？ • 为什么自然界的动物必须保持优良的
血统传承才能生存？
28
“水律五训”的启迪
水的五种特性： 1. 以己之力，推动别物； 2. 如遇阻力，更加激发； 3. 以其至柔，克彼至刚； 4. 洁身洁人，清浊相容，包容宽广； 5. 蒸为云、冷化雨、冻成冰、污变浊，
13
家族企业内伤之四
• 家族企业往往是“一言堂”； • 家长即“董事长兼总经理”； • 重大问题决策靠“拍脑袋”； • 家长表面风光而内心孤独； • 老板的文化就是企业文化。 关键词： • 独裁、专断、孤独、危险！
• 分家不分股，人走股卖断； • 分股不分职，公司无职务； • 分利不分权；公司无权利； • 可进股东会，不进董事会； • 可以当董事，未必总经理； • 允许提建议，不能瞎指挥。 关键词： • 可当股东，不一定当老总！
26
五、家族企业的传承问题
27
传承的要素
值得思考的问题： • 为什么有些家族企业能够顺利延续几
6
家族企业问题总结
• 家长决策，独断专行； • 皇亲国戚，有持无恐； • 人多口杂，矛盾重重； • 内外有别，人才难聘； • 特权特例，管理混乱； • 子承父业，难当大任。 关键词： • 化简为繁！
中国家族企业变革之两难
家族式管理： • 传统陈旧的家族式管理：
——等死； 非家族式管理： • 盲目转为非家族式管理：
百年，多数则不能？ • 家族企业的有效传承是否有其必要的
或潜在的条件纽带？ • 如果有，那么这些条件和纽带是什么？
怎么样才能够具备？ • 为什么自然界的动物必须保持优良的
血统传承才能生存？
28
“水律五训”的启迪
水的五种特性： 1. 以己之力，推动别物； 2. 如遇阻力，更加激发； 3. 以其至柔，克彼至刚； 4. 洁身洁人，清浊相容，包容宽广； 5. 蒸为云、冷化雨、冻成冰、污变浊，
13
家族企业内伤之四
• 家族企业往往是“一言堂”； • 家长即“董事长兼总经理”； • 重大问题决策靠“拍脑袋”； • 家长表面风光而内心孤独； • 老板的文化就是企业文化。 关键词： • 独裁、专断、孤独、危险！
家族企业分析ppt课件
职能制； • 6、治理原则。人治：以亲情、血缘关系的远近亲属为依
据； • 7、形式表现。三种 • 8、社交策略。通过放大的家族原则整合这会关系。新疏
远近、内外有别； • 9、观念倾向。组织文化 P56（教材）、P168（家族企业） 10
三、家族企业的基本特征
（二）家族企业的优势
达到共识
有效协调 治理结构
决策 风险大
缺乏 活力
14
四、家族企业现状
大行 其道
拥有 愿景
富不过 三代
一个严肃的话题：
既然作为家族企业的沃尔玛、 福特能够长盛不衰，为何中 国的家族企业却是悲喜两重 天？中国的民营企业是否该 坚持走家族化的道路？路在 何方？
悲喜 交加
在《财富》杂志评选 在追求风险管理和保护 大约有85％的家族企 目前在我国大陆的非公
国际化
22
一、家族企业发展现状
1、家族企业的规模。中国家族企业平均年销售收入为580万人民币 ，约合70.7万美元，平均雇工为60人。 美国家族企业平均年销售收入为4759.4万美元，最大一家销售 收入达到30亿美元，雇员数中位数为50人，仅有5.7%的家族企业雇 员数超过500人。美国家族企业雇员数与中国相近，但销售收入规模 则为中国的67倍。
17
家族企业管理专业化模式与选择
• 所谓专业化管理，就是企业的管理岗位 使受过专门的企业管理或经济管理专业 学习和训练并具有专业素质的人员担任 ，从而实现管理人员的专业化、企业制 度的规范化和管理方式的科学化。
• 基于以上思路，根据专业化管理的要求 ，有以下专业化模式可供选择。
18
家族企业管理专业化模式
家族性质家族形式家族形式家族出资企业的经营管理完全是以家族血缘关系为基础的家族血缘关系既是企业选择和安排企业经营管理者的准则同时家族血缘关系也决定了企业经营管理者的权利和地位企业的产权已经界定到家族中的自然人身上每个人都是一个完整的利益主体都会按照自己的股份大小维护自身的职权和利益和责任而不是以家族血缘关系所决定的亲疏排位顺序为标准因而企业完全是以现代公司的方式经营和管理的而不是以家族血缘关系为基础的
据； • 7、形式表现。三种 • 8、社交策略。通过放大的家族原则整合这会关系。新疏
远近、内外有别； • 9、观念倾向。组织文化 P56（教材）、P168（家族企业） 10
三、家族企业的基本特征
（二）家族企业的优势
达到共识
有效协调 治理结构
决策 风险大
缺乏 活力
14
四、家族企业现状
大行 其道
拥有 愿景
富不过 三代
一个严肃的话题：
既然作为家族企业的沃尔玛、 福特能够长盛不衰，为何中 国的家族企业却是悲喜两重 天？中国的民营企业是否该 坚持走家族化的道路？路在 何方？
悲喜 交加
在《财富》杂志评选 在追求风险管理和保护 大约有85％的家族企 目前在我国大陆的非公
国际化
22
一、家族企业发展现状
1、家族企业的规模。中国家族企业平均年销售收入为580万人民币 ，约合70.7万美元，平均雇工为60人。 美国家族企业平均年销售收入为4759.4万美元，最大一家销售 收入达到30亿美元，雇员数中位数为50人，仅有5.7%的家族企业雇 员数超过500人。美国家族企业雇员数与中国相近，但销售收入规模 则为中国的67倍。
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家族企业管理专业化模式与选择
• 所谓专业化管理，就是企业的管理岗位 使受过专门的企业管理或经济管理专业 学习和训练并具有专业素质的人员担任 ，从而实现管理人员的专业化、企业制 度的规范化和管理方式的科学化。
• 基于以上思路，根据专业化管理的要求 ，有以下专业化模式可供选择。
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家族企业管理专业化模式
家族性质家族形式家族形式家族出资企业的经营管理完全是以家族血缘关系为基础的家族血缘关系既是企业选择和安排企业经营管理者的准则同时家族血缘关系也决定了企业经营管理者的权利和地位企业的产权已经界定到家族中的自然人身上每个人都是一个完整的利益主体都会按照自己的股份大小维护自身的职权和利益和责任而不是以家族血缘关系所决定的亲疏排位顺序为标准因而企业完全是以现代公司的方式经营和管理的而不是以家族血缘关系为基础的
经典实用有价值的企业管理培训课件家族企业传承与模型
“渎职”为由立即解聘赵老！
9
家族企业的发展“怪圈”
第一阶段： • 八方求助；筹措资金； • 省吃俭用，艰苦创业。 第二阶段： • 顷尽所有，逐步扩大； • 到处投资，迅速扩张。 第三阶段： • 借款贷款，资不抵债； • 一旦失误，万劫不复。 关键词： • 家企不分，企倒家败！
10
家族企业的不良类型
（四）有限责任公司不能向社会公开募集公司资 本，不能发行股票。
（五）有限责任公司设立条件和程序相对股份有 限公司而言较为简单和灵活。如组织机构、审 批程序都比股份有限公司简单。
16
家族企业健康发展模式
• 家庭企业分清，保持相对独立； • 企业两权分离，经营注重法制； • 企业万一出事，并不影响家族！ • 企业百年不倒，家族代代相传！ 问题： • 怎样才能做到？
赌徒的特质：
• 贪得无厌、自欺欺人，根本无所谓战术和战略， 自以为一切可控，其实完全——失控！
13
家族企业发展风险分析
• 规模不断扩大，利润不断下降； • 固定资产太多，流动资金太少； • 投资项目太多，成功项目太少； • 公司规模越大，管理控制越难； • 市场政策波动，无法抵抗风险； • 企业一旦出事，家庭必受牵连。 关键词： • 有限责任公司，成为“无限无法负责公司”！
结果： • 一次投资失误，企业家庭均万劫不复！
7
家族企业案例分析（2）
• 李老和张老合资创业20年，公司固定资产已达 25亿人民币。资产负债率不高，约30％。但目 前李老已76岁，张老也78岁。
问题： • 二老的子女均无法成为接班人； • 公司欲出售但结果是无人问津。 结果： • 公司倒闭 25亿固定资产当废铁； • 二老辛苦一生却死都死不安稳！
11
“养鸡场”的启迪
9
家族企业的发展“怪圈”
第一阶段： • 八方求助；筹措资金； • 省吃俭用，艰苦创业。 第二阶段： • 顷尽所有，逐步扩大； • 到处投资，迅速扩张。 第三阶段： • 借款贷款，资不抵债； • 一旦失误，万劫不复。 关键词： • 家企不分，企倒家败！
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家族企业的不良类型
（四）有限责任公司不能向社会公开募集公司资 本，不能发行股票。
（五）有限责任公司设立条件和程序相对股份有 限公司而言较为简单和灵活。如组织机构、审 批程序都比股份有限公司简单。
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家族企业健康发展模式
• 家庭企业分清，保持相对独立； • 企业两权分离，经营注重法制； • 企业万一出事，并不影响家族！ • 企业百年不倒，家族代代相传！ 问题： • 怎样才能做到？
赌徒的特质：
• 贪得无厌、自欺欺人，根本无所谓战术和战略， 自以为一切可控，其实完全——失控！
13
家族企业发展风险分析
• 规模不断扩大，利润不断下降； • 固定资产太多，流动资金太少； • 投资项目太多，成功项目太少； • 公司规模越大，管理控制越难； • 市场政策波动，无法抵抗风险； • 企业一旦出事，家庭必受牵连。 关键词： • 有限责任公司，成为“无限无法负责公司”！
结果： • 一次投资失误，企业家庭均万劫不复！
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家族企业案例分析（2）
• 李老和张老合资创业20年，公司固定资产已达 25亿人民币。资产负债率不高，约30％。但目 前李老已76岁，张老也78岁。
问题： • 二老的子女均无法成为接班人； • 公司欲出售但结果是无人问津。 结果： • 公司倒闭 25亿固定资产当废铁； • 二老辛苦一生却死都死不安稳！
11
“养鸡场”的启迪
家族企业的管理ppt课件
外人无论多么有能力，多么努力工作，也
难以的到家族的真正认同；
外人不管表现的如何忠心耿耿，也会感觉
到老板处处设防，因此，外聘管理人员的 长期努力工作的热情就会消退。
家族企业的文化特征也决定了企业中非家
庭成员的“局外人”态度，缺乏对企业的 责任感和忠诚心。
17
企业家的问题 企业家是一个企业的灵魂和引导者
4、在东南亚，香港股市中67%的上市公司由家族所 控股，香港15个大家族控制了35%的香港股市市 值。印尼和菲律宾全部市场资本额的1/6都在一家 最大的家族企业所控制，而又超过一半以上的上 市公司资本额都由10个家族企业所掌控。
7
事实2： 家族企业由于凝聚力大比非家族
企业效率高
美国《商业周刊》的统计：标准普尔500
1，定义
以一个或几个有血缘关系的家族成员为核心，直接或 间接控制其所有权或经营权的企业组织，则可称为家族企业 2，家庭成员关系图表
4
家庭成员之间的关系
家庭树
父母 叔伯姑舅姨 堂表兄弟姐妹
……
本配 人偶
兄兄 弟弟 姐姐 妹妹
侄侄 甥甥ຫໍສະໝຸດ 配偶父母 配偶叔伯姑舅姨 配偶堂表兄弟姐妹
5
有关家族企业的是与非
家公司的三分之一是家族企业，这些家族 企业股东的年平均回报率是15.6%，相比 之下，非家族企业的股东年平均回报率只 有11.2%；家族企业公司每年的平均资产 回报率为5.4%，非家族企业为4.1%。在年 收入增长率和利润增长率方面，家族企业 也大大超过了非家族企业。
我国家族企业的上市公司效益也明显高于
通常文化含量极低，是一种纯粹以利润为取向的组织形态，缺乏高层 次的精神目标，起步基础低，整体管理模式建立在一种农民和小市民 文化基础之上，与国际化现代化企业管理方式无缘。当发展到一定规 模之后，自身的精神结构、体制结构和人事结构就成为制约企业发展 的障碍。这时，除非进行一番强有力的改革，否则，要么永远徘徊在 原有的水平上，要么关门倒闭。家族企业的三张黑网已经成为自身发 展的严重障碍，想要彻底解决十分困难。这张黑网的作用越强，企业 就越衰败，而这张网的作用越弱，企业就越兴旺发达。因此，家族企 业治理首要问题，就是必须尽可能削弱这张黑网的作用。中国社会中 家族企业想把这张黑网完全消除掉是办不到的，但却可以把它的作用 降低到最低程度
难以的到家族的真正认同；
外人不管表现的如何忠心耿耿，也会感觉
到老板处处设防，因此，外聘管理人员的 长期努力工作的热情就会消退。
家族企业的文化特征也决定了企业中非家
庭成员的“局外人”态度，缺乏对企业的 责任感和忠诚心。
17
企业家的问题 企业家是一个企业的灵魂和引导者
4、在东南亚，香港股市中67%的上市公司由家族所 控股，香港15个大家族控制了35%的香港股市市 值。印尼和菲律宾全部市场资本额的1/6都在一家 最大的家族企业所控制，而又超过一半以上的上 市公司资本额都由10个家族企业所掌控。
7
事实2： 家族企业由于凝聚力大比非家族
企业效率高
美国《商业周刊》的统计：标准普尔500
1，定义
以一个或几个有血缘关系的家族成员为核心，直接或 间接控制其所有权或经营权的企业组织，则可称为家族企业 2，家庭成员关系图表
4
家庭成员之间的关系
家庭树
父母 叔伯姑舅姨 堂表兄弟姐妹
……
本配 人偶
兄兄 弟弟 姐姐 妹妹
侄侄 甥甥ຫໍສະໝຸດ 配偶父母 配偶叔伯姑舅姨 配偶堂表兄弟姐妹
5
有关家族企业的是与非
家公司的三分之一是家族企业，这些家族 企业股东的年平均回报率是15.6%，相比 之下，非家族企业的股东年平均回报率只 有11.2%；家族企业公司每年的平均资产 回报率为5.4%，非家族企业为4.1%。在年 收入增长率和利润增长率方面，家族企业 也大大超过了非家族企业。
我国家族企业的上市公司效益也明显高于
通常文化含量极低，是一种纯粹以利润为取向的组织形态，缺乏高层 次的精神目标，起步基础低，整体管理模式建立在一种农民和小市民 文化基础之上，与国际化现代化企业管理方式无缘。当发展到一定规 模之后，自身的精神结构、体制结构和人事结构就成为制约企业发展 的障碍。这时，除非进行一番强有力的改革，否则，要么永远徘徊在 原有的水平上，要么关门倒闭。家族企业的三张黑网已经成为自身发 展的严重障碍，想要彻底解决十分困难。这张黑网的作用越强，企业 就越衰败，而这张网的作用越弱，企业就越兴旺发达。因此，家族企 业治理首要问题，就是必须尽可能削弱这张黑网的作用。中国社会中 家族企业想把这张黑网完全消除掉是办不到的，但却可以把它的作用 降低到最低程度
《家族企业管理》课件
03
家族企业的传承与发展
家族企业的传承模式
血缘传承
家族成员通过血缘关系继承企业，通常由一代 传给下一代。
职业经理人传承
家族企业通过聘请职业经理人来管理企业，实 现传承。
联合传承
家族成员与职业经理人共同管理企业，实现传 承。
家族企业传承的风险与挑战
家族内部矛盾
家族成员之间的利益冲突和权力 斗争可能导致企业传承失败。
投资决策流程
建立科学合理的投资决策 流程，确保决策的合理性 和有效性。
05
家族企业的文化与社会责任
家族企业的企业文化
01
家族企业的企业文化是家族成员共同认可的价 值观念、道德规范和行为准则，它影响着企业
的决策和行为方式。
03
家族企业的企业文化也包括对员工的关心和尊重， 倡导以人为本的管理理念，为员工提供良好的工作
品牌建设与市场拓展
加强品牌宣传和市场拓 展，扩大市场份额和知
名度。
技术创新与研发
加大技术投入和研发力 度，提高企业的核心竞
争力。
04
家族企业的财务管理
家族企业的财务战略
财务战略目标
确保家族企业财务稳健，实现长 期可持续发展。
资本结构管理
合理安排债务和权益融资比例，降 低财务风险。
预算管理
制定全面预算，控制成本和支出， 提高盈利能力。
家族企业的股权结构通常较为集中， 家族成员持有大部分股权，外部投资 者持股比例较低。
部分家族企业设立监事会，监事会成 员主要由家族成员或企业高管担任， 负责监督企业的财务和经营状况。
董事会
家族企业通常设立董事会，董事会成 员主要由家族成员组成，外部董事较 少。董事会负责制定企业战略、监督 企业经营等。
家族企业管理与传承
四、家族企业为什么要实行资本革命
１、慧聪与IDG合作前的高管会
A. 当时不缺钱，为什么要引风投（百万美元的大存折） B. 投票的笑话，反映了什么？ C. 当时不接受风投，要么慧聪已死了，要么是一家过日子的小 公司，郭凡生不是这个志向。
第十章 家族企业的资本革命
四、家族企业为什么要实行资本革命
２、资本革命的最高目的： 用外力改变自己，使自己有机会成为第五类企业（例图）
第九章
股权变革的艺术和细节
五、慧聪创业初期为什么出叛将
１、组织结构 A. 一城、一刊、一展； B. 生产、销售、品牌都在一城，增加值不高； C. 集团增值不够，个人当小老板反而合算。
第九章
股权变革的艺术和细节
五、慧聪创业初期为什么出叛将
２、知识经济不是万能的 A. 企业想做大做强，不做一定不行，做也未必行。 B. 君子与以义，小人与以利 － 都是小人的起点， 企业领袖要有君子的风度。 C. 组织结构保证规模扩大的更优产出，否则给股也 未必行。
相同
1、领袖变成职业型企业家， 股权可以较小，但股权收益额 要比工资大得多； 2、董事会作用完善，企业家 是在董事会领导下工作； 3、独立董事进入决策，决策 复杂稳健。 极强，必须使用，成为生存基 础。
相同
数字化管理 手段
较弱，而且无能力使用，也不需要使用。
相同
你适合作哪类企业家呢？
第十章 家族企业的资本革命
第九章
股权变革的艺术和细节
一、给多少合适
１、满足甚至震惊是目标，不和干活的人过多讨价还 价。 ２、二种文化的选择：关于５千万利润分配的故事。 ３、真理在你心中，不在你手中。 ４、给的矛盾 － 我最常听到的声音
A. 都给了，企业怎样发展？ B. 没利润，怎样给？ C. 我的家人不想给 D. 我的心里不平衡 ……
１、慧聪与IDG合作前的高管会
A. 当时不缺钱，为什么要引风投（百万美元的大存折） B. 投票的笑话，反映了什么？ C. 当时不接受风投，要么慧聪已死了，要么是一家过日子的小 公司，郭凡生不是这个志向。
第十章 家族企业的资本革命
四、家族企业为什么要实行资本革命
２、资本革命的最高目的： 用外力改变自己，使自己有机会成为第五类企业（例图）
第九章
股权变革的艺术和细节
五、慧聪创业初期为什么出叛将
１、组织结构 A. 一城、一刊、一展； B. 生产、销售、品牌都在一城，增加值不高； C. 集团增值不够，个人当小老板反而合算。
第九章
股权变革的艺术和细节
五、慧聪创业初期为什么出叛将
２、知识经济不是万能的 A. 企业想做大做强，不做一定不行，做也未必行。 B. 君子与以义，小人与以利 － 都是小人的起点， 企业领袖要有君子的风度。 C. 组织结构保证规模扩大的更优产出，否则给股也 未必行。
相同
1、领袖变成职业型企业家， 股权可以较小，但股权收益额 要比工资大得多； 2、董事会作用完善，企业家 是在董事会领导下工作； 3、独立董事进入决策，决策 复杂稳健。 极强，必须使用，成为生存基 础。
相同
数字化管理 手段
较弱，而且无能力使用，也不需要使用。
相同
你适合作哪类企业家呢？
第十章 家族企业的资本革命
第九章
股权变革的艺术和细节
一、给多少合适
１、满足甚至震惊是目标，不和干活的人过多讨价还 价。 ２、二种文化的选择：关于５千万利润分配的故事。 ３、真理在你心中，不在你手中。 ４、给的矛盾 － 我最常听到的声音
A. 都给了，企业怎样发展？ B. 没利润，怎样给？ C. 我的家人不想给 D. 我的心里不平衡 ……
家族传承与资产规划ppt课件
首先，投保一份HK$6,000万保单，保费HK$1,350万。（用银联缴交）
以保单抵押给私人银行，贷款HK$1,000万，利息约HK$20万（利率2%）
以上贷款HK$1,000万，投资于私人银行的入境处认可合资格投资工具。此
安排就符合投资移民的要求。合资格的投资工具可选择定息投资工具，年
回报率3-15%不等，HE選擇較穩健的回报，有HK$50万（利率5%）。
资产规划
资产规划 – 不要将所有蛋放同一篮子
在国内，无论是企业家，民企或国企的高管，还有一些有势力人 士均累积了大量财富。在过去，他们定必将大部份财富投入房地产，又 或跟随股市浪潮进出。刚刚的一两年大家意识到在国内寻找投资项目绝 对是苦无头绪，因市场已教导他们投资是有风险的，再加上政治及经济 的风险，已有许多人寻找一些海外资产作个人财富的避风港。
﹣每年供款US$16萬，供款五年，合共总供款US$80萬，可 于任何时间整笔提取保单总值；例子：15年 US$155万、20 年 US$286万、25年 US$332万。
﹣若不一次提款亦可以选择分段提款。当此单生效至21年， 当时可从保单开始提款；举例如下：
年岁 24 - 33 34 - 43 44 - 53 54 - 63 64 - 73 74 - 83
4
个案分享 ﹣ 资产规划
5
资产规划 ﹣ 安心生活
Chen 40岁 民企老板
﹣人际网络甚广，而在自己的行头内长䄂善舞
﹣感觉政治风险无日无终，所以利用香港保单作 资产避风港，为恐有一天国内资产被冻结，香港 的保单当然不受影响，可随时提款，犹如后备小 金库。
﹣ 每 年 保 费 US$340,000 ， 供 款 五 年 ， 合 共 US$1,700,000（换算人民币约10,000,000)，他选 择一次付清保费。到60岁可取回US$4,821,118。 保费是每年收取，多缴部分于保单内可获利息及 可提取。
第十二章 家族创业与传承 《创新创业基础》PPT课件
正在成长的企业面临的挑战和问题与初创期是 不同的。在企业初创期，家族成员可能齐心协 力投入运营，而没有考虑有关如何获得投资回 报之类的问题。一旦步入正轨并获取利润，下 述议题以及其他的问题便开始浮现。
二、成长期（续）
（1）一方面是产权问题。 创始人与创业元老间的产权冲突 人力资本股权激励的失效 第三类产权冲突与矛盾体现在股权结构与控制权匹配
三、成熟期（续）
（1）成熟阶段的产权问题 首先，社会情感财富和家族对企业的股权控制 创始家族与投资者和监管要求之间的冲突，是创业家族企
业面临的又一挑战 （2）成熟阶段的治理问题 第一类是委托人——代理人关系，即家族与职业经理人之
间的利益冲突 第二类是委托人——委托人关系，即控股家族与机构投资
条件4：已经“子承父业”，后代参与
企业运营
二、家族企业的经济影响力
众多不同类型的企业排行榜均显示，家族企业越 来越成为所在行业的领头企业，更是优秀人才就 业的心仪之选。
可见，为数众多的中小家族企业不仅占据了企业 总数的绝大比重（有调查显示全国企业数量的四 分之三以上是家族企业），而且大型家族企业已 然成长为国民经济的支柱力量。
出售企业
关闭企业
家里人
外人
家族持续创业
泛家族创业
家族再创业
创业退出
图12-2 家族企业的传承与跨代创业
三、基业长青
讨论家族企业的基业常青模式，许多人会引述日本 家族企业继承模式，并大加褒扬。然而，客观地看， 日本模式有其独特的历史文化背景。
在日本人的观念里，“家业”就是家对社会的机能， “家名”则是对社会的声望。鉴于对社会的机能和 声望，家业是超越了家、家族个人本身的目的和价 值的。日本学者把日本人观念中的“家”看成是 “实质意义上存在的家”与“形式上思维上的家” 合而为一体的。对日本人来说，通过血缘或配偶关 系结合成大家族的个体来说，他们更多是“家”的 组合材料，而“家名”和“家业”才是超越人们的 生死而存续的。
二、成长期（续）
（1）一方面是产权问题。 创始人与创业元老间的产权冲突 人力资本股权激励的失效 第三类产权冲突与矛盾体现在股权结构与控制权匹配
三、成熟期（续）
（1）成熟阶段的产权问题 首先，社会情感财富和家族对企业的股权控制 创始家族与投资者和监管要求之间的冲突，是创业家族企
业面临的又一挑战 （2）成熟阶段的治理问题 第一类是委托人——代理人关系，即家族与职业经理人之
间的利益冲突 第二类是委托人——委托人关系，即控股家族与机构投资
条件4：已经“子承父业”，后代参与
企业运营
二、家族企业的经济影响力
众多不同类型的企业排行榜均显示，家族企业越 来越成为所在行业的领头企业，更是优秀人才就 业的心仪之选。
可见，为数众多的中小家族企业不仅占据了企业 总数的绝大比重（有调查显示全国企业数量的四 分之三以上是家族企业），而且大型家族企业已 然成长为国民经济的支柱力量。
出售企业
关闭企业
家里人
外人
家族持续创业
泛家族创业
家族再创业
创业退出
图12-2 家族企业的传承与跨代创业
三、基业长青
讨论家族企业的基业常青模式，许多人会引述日本 家族企业继承模式，并大加褒扬。然而，客观地看， 日本模式有其独特的历史文化背景。
在日本人的观念里，“家业”就是家对社会的机能， “家名”则是对社会的声望。鉴于对社会的机能和 声望，家业是超越了家、家族个人本身的目的和价 值的。日本学者把日本人观念中的“家”看成是 “实质意义上存在的家”与“形式上思维上的家” 合而为一体的。对日本人来说，通过血缘或配偶关 系结合成大家族的个体来说，他们更多是“家”的 组合材料，而“家名”和“家业”才是超越人们的 生死而存续的。
家族企业传承与永续经营(下)
家族企业传承与永续经营（下）家族企业是指一家家族所有和经营的企业。
与其他类型的企业相比，家族企业有其特殊的优势和挑战。
在中国，家族企业占据了经济活动的重要部分。
然而，家族企业的传承和永续经营也面临着一些困难和挑战。
首先，家族企业的传承需要处理好权力和财富的转移问题。
在家族企业中，家族成员通常拥有公司的控制权和财富。
因此，传承问题成为家族企业的重要议题。
然而，传承过程中的权力争夺和财富分配问题可能导致家族内部的冲突和不稳定。
为了保持家族企业的永续经营，家族成员需要制定明确的传承计划，并妥善处理好权力和财富的转移问题。
其次，家族企业还需要解决家族成员能力和市场需求的匹配问题。
家族企业的经营通常依赖于家族成员的经验和技能。
然而，由于家族企业的规模和市场需求的变化，家族成员的经验和技能可能需要不断更新和调整。
因此，家族企业需要关注家族成员的培养和能力提升，以适应不断变化的市场需求。
第三，家族企业的永续经营需要加强内部治理和注重规范发展。
家族企业的特点之一是家族成员在经营中的密切参与。
然而，家族成员的直接参与可能导致决策的主观性和不稳定性，从而影响到企业的长期发展。
为了保持家族企业的永续经营，家族企业需要建立健全的内部治理机制，加强决策的科学性和规范性。
最后，家族企业的永续经营还需要注重企业文化的传承和价值观的传递。
家族企业通常有着独特的企业文化和价值观。
这种文化和价值观是家族企业成功的重要因素之一。
然而，随着家族成员的变化和企业的发展，家族企业的文化和价值观可能发生变化。
为了保持家族企业的永续经营，家族企业需要将企业文化和价值观传承给下一代，以保持企业的独特性和竞争力。
总之，家族企业的传承和永续经营是一个复杂而重要的问题。
家族企业需要处理好权力和财富的转移问题，解决家族成员能力和市场需求的匹配问题，加强内部治理和注重规范发展，以及注重企业文化的传承和价值观的传递。
通过合理的传承规划和有效的管理措施，家族企业可以实现传承和永续经营，实现可持续发展。
家族企业典型代表PPT演示课件
非执行董事，又称为非常务董事，是董事的一种，也是构成董事会的成 员之一，易言之，非执行董事是公司的负责人，但是并不在公司经理层 担任日常职务，仅在董事会中对执行董事起着独立第三者监督、检查和 平衡的作用，维护公众利益及少数股东权益。
独立董事是指独立于公司股东且不在公司中内部任职，并与公司或公司 经营管理者没有重要的业务联系或专业联系，并对公司事务做出独立判 断的董事。
5
二、股权结构
6
利氏传奇
公开资料显示，利希慎家族事业的创始人为利希慎，即利定 昌的祖父，其家族兴起于20世纪20年代，是香港老牌四大 家族之一，与何东、高可宁、罗文锦家族并列，地位尤为显 赫。 利希慎17岁那年随告老还乡的父亲到香港生活，在 皇仁书院插班。利父开始从事批发内衣、布料及丝绢生意， 后营办鸦片烟业务，取得澳门入口、提炼、转口及零售鸦片 专利权，利氏家族从此发迹，富甲一方。利希慎在父亲死后 子承父业，成为鸦片烟大王。1923年，利希慎家族以380万 元向怡和购入铜锣湾的鹅头山，原打算作提炼鸦片之所，但 1927年日内瓦会议禁售鸦片烟，利希慎于是转身成为地产 界大地主。
利铭泽 （1981~1982）
利荣森 （1983~1987）
利汉钊 （1988~2000）
利定昌 （2001~2009）
希慎历任主席 9
(到2009年10月)
三、希慎兴业股份有限公司的董事会
希慎兴业的最高经营管理机构是董事会，由11人组成，现任（2010）董 事会成员名单如下：
主席兼独立非执行董事：锺逸杰
1981年，利氏家族将部分资产注入希慎兴业上市，套现5亿 港元，市盈率27倍。当时公司已经拥有铜锣湾的五项主要物 业。
8
利氏在希慎
希慎兴业在1981年上市后的4位主席均 来自利氏家族。首任主席是利铭泽 （1981~1982），其后分别是利荣森 （1983~1987），利汉钊 （1988~2000）利定昌 （2001~2009）。现任董事中利宪彬、 利干、利子厚及利德蓉与利定昌一样同 为香港老牌华资财团利希慎家族第三代 传人。利氏家族除了有成员在希慎兴业 担任重要职务外，还直接拥有大量股权。 目前利希慎置业是希慎兴业第一大股东， 拥有41.26％股权，整个利氏家族持股市 值接近95.14亿港元。
独立董事是指独立于公司股东且不在公司中内部任职，并与公司或公司 经营管理者没有重要的业务联系或专业联系，并对公司事务做出独立判 断的董事。
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二、股权结构
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利氏传奇
公开资料显示，利希慎家族事业的创始人为利希慎，即利定 昌的祖父，其家族兴起于20世纪20年代，是香港老牌四大 家族之一，与何东、高可宁、罗文锦家族并列，地位尤为显 赫。 利希慎17岁那年随告老还乡的父亲到香港生活，在 皇仁书院插班。利父开始从事批发内衣、布料及丝绢生意， 后营办鸦片烟业务，取得澳门入口、提炼、转口及零售鸦片 专利权，利氏家族从此发迹，富甲一方。利希慎在父亲死后 子承父业，成为鸦片烟大王。1923年，利希慎家族以380万 元向怡和购入铜锣湾的鹅头山，原打算作提炼鸦片之所，但 1927年日内瓦会议禁售鸦片烟，利希慎于是转身成为地产 界大地主。
利铭泽 （1981~1982）
利荣森 （1983~1987）
利汉钊 （1988~2000）
利定昌 （2001~2009）
希慎历任主席 9
(到2009年10月)
三、希慎兴业股份有限公司的董事会
希慎兴业的最高经营管理机构是董事会，由11人组成，现任（2010）董 事会成员名单如下：
主席兼独立非执行董事：锺逸杰
1981年，利氏家族将部分资产注入希慎兴业上市，套现5亿 港元，市盈率27倍。当时公司已经拥有铜锣湾的五项主要物 业。
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利氏在希慎
希慎兴业在1981年上市后的4位主席均 来自利氏家族。首任主席是利铭泽 （1981~1982），其后分别是利荣森 （1983~1987），利汉钊 （1988~2000）利定昌 （2001~2009）。现任董事中利宪彬、 利干、利子厚及利德蓉与利定昌一样同 为香港老牌华资财团利希慎家族第三代 传人。利氏家族除了有成员在希慎兴业 担任重要职务外，还直接拥有大量股权。 目前利希慎置业是希慎兴业第一大股东， 拥有41.26％股权，整个利氏家族持股市 值接近95.14亿港元。
管好我们的家族企业(共 55张PPT)
哪些是必须的和基础的？
什么是核心竞争力？
导论：
二、研究家族企业的方法
从制度创新研究家族企业的运行规律
1. 老牛、农民和土地的故事 2. 家族企业制度的定义与分类 企业制度是企业为实现自己最高效率目标而制定的运行规则。
导 论：
二、研究家族企业的方法
制度主要包括两个方面：
1. 激励制度：决定财富的分配规则，解决为谁生产的问题。包括 企业所有权的规定，以及与之相适应的分配制度、奖励制度、员 工持股制度、福利制度等方面，带有浓厚的生产关系特点。 2. 管理制度：决定财富生产的效率规则，解决生产什么和怎样生 产的问题。包括企业决策制度、财务管理制度、审计制度、战略 的制定、市场营销与管理、机构设置、投资管理等，相对独立于 生产关系之外，具有浓厚的生产力特点。
一 知识经济的伟大变革
（一）、企业的六种三权分立模式
2、企业三权分立的六种组合模式
一
知识经济的伟大变革
（二）、家族企业第一、二种运营模式的分析
1、三权完全家族化的描述 A.企业想发展而产生的问题
---最大的管理边界约束 ---人才的多样化需求
B.想发展只有社会化才能解决上面两个问题，人才 家族比例越来越小，权力家族控制越来越小。从而 推断出第二种模式的必然性
1、慧聪的故事
3).新的创富造翁运动，几百、几千人共同的梦。
C.第三种模式到第四种模式的伟大变革，公司做强做大的最
优模式
一
知识经济的伟大变革
（三）、家族企业经营的第三、四种模式 的案例分析
2、晋商的身股与银股，怎样不是亲人胜似亲人。 A.乔家大院的故事 B.晋商成功的分析 C.诚信的基础 – 家的归属
搞 好 家 族 企 业 的 关 键 是 制 度！
家族企业传承计划.pptx
禹破坏了禅让传统，最终传位于自己的儿子启，中国古代第一 个世袭王朝由此产生，标志着原始部落联盟向早期国家的转变。
观潮台
有一个美丽的传说
公元前221年，秦王嬴政完成统一，要求百官讨论新的君 主名号，最后定议，从“三皇”、“五帝”当中各取一字，合 为“皇帝”。同时秦王下令，取消过去“子议父、臣议君”、 对君主进行褒贬的谥法，改以数字为称，自己为始皇帝，以后 继任者为二世、三世，“至于万世，传之无穷”。
观潮台
委实难决
1643年，清太宗皇太极战死，其第九子福临嗣位，是为 顺治帝，福临年幼，由其叔父多尔衮摄政，掌握大权。1648 年，多尔衮由“叔父摄政王”进号为“皇父摄政王”，多尔 衮卒后，顺治帝削其爵号，平毁墓葬，藉没家产。
1661年，顺治帝去世，其子8岁的玄烨即位，是为康熙 帝，顺治临终决定不用宗室摄政，而委任异姓的索尼、苏克 萨哈、遏必隆、鳌拜辅政。1669年，康熙定计擒鳌拜，开始 掌握实权。
温情脉脉面纱下面……
公元626年，秦王李世民在长安宫城北门玄武门发动兵变， 杀死其兄太子李建成、弟齐王元吉，逼唐高祖李渊禅位于己， 是为唐太宗。
649年，唐太宗卒，第九子治即位，是为唐高宗，高宗为 人庸懦，且苦于风疾，目不能视，百司奏事，时令皇后武则天 参决，则天因而专权。则天与高宗育有四子，长子李弘始立为 太子，后暴卒；次子李贤继立为储，与则天不合，终被废黜。 683年，高宗去世，太子显（高宗第三子）即位，为中宗，则 天临朝称制，次年找借口废掉中宗，该立其帝旦（睿宗）。 690年，武则天正式称帝，降睿宗李旦为皇嗣，武氏子嗣皆封 为王，是年则天67岁，终于成为中国历史上唯一的女皇帝。
高祖庶子桓即位，是为文帝，其子景帝继其帝业。景帝 在位期间，诸侯王势强难制，景帝采用晁错建议，削减了一 些诸侯王的藩地，于是吴、楚、赵、胶西、胶东、胶南、淄 川七国反动叛乱，景帝被迫杀晁错，七国仍不肯罢兵。后汉 廷任用太尉周亚夫率军平叛，七国之乱被镇压，景帝乘机大 力削弱诸侯王的权力，加强集权。
观潮台
有一个美丽的传说
公元前221年，秦王嬴政完成统一，要求百官讨论新的君 主名号，最后定议，从“三皇”、“五帝”当中各取一字，合 为“皇帝”。同时秦王下令，取消过去“子议父、臣议君”、 对君主进行褒贬的谥法，改以数字为称，自己为始皇帝，以后 继任者为二世、三世，“至于万世，传之无穷”。
观潮台
委实难决
1643年，清太宗皇太极战死，其第九子福临嗣位，是为 顺治帝，福临年幼，由其叔父多尔衮摄政，掌握大权。1648 年，多尔衮由“叔父摄政王”进号为“皇父摄政王”，多尔 衮卒后，顺治帝削其爵号，平毁墓葬，藉没家产。
1661年，顺治帝去世，其子8岁的玄烨即位，是为康熙 帝，顺治临终决定不用宗室摄政，而委任异姓的索尼、苏克 萨哈、遏必隆、鳌拜辅政。1669年，康熙定计擒鳌拜，开始 掌握实权。
温情脉脉面纱下面……
公元626年，秦王李世民在长安宫城北门玄武门发动兵变， 杀死其兄太子李建成、弟齐王元吉，逼唐高祖李渊禅位于己， 是为唐太宗。
649年，唐太宗卒，第九子治即位，是为唐高宗，高宗为 人庸懦，且苦于风疾，目不能视，百司奏事，时令皇后武则天 参决，则天因而专权。则天与高宗育有四子，长子李弘始立为 太子，后暴卒；次子李贤继立为储，与则天不合，终被废黜。 683年，高宗去世，太子显（高宗第三子）即位，为中宗，则 天临朝称制，次年找借口废掉中宗，该立其帝旦（睿宗）。 690年，武则天正式称帝，降睿宗李旦为皇嗣，武氏子嗣皆封 为王，是年则天67岁，终于成为中国历史上唯一的女皇帝。
高祖庶子桓即位，是为文帝，其子景帝继其帝业。景帝 在位期间，诸侯王势强难制，景帝采用晁错建议，削减了一 些诸侯王的藩地，于是吴、楚、赵、胶西、胶东、胶南、淄 川七国反动叛乱，景帝被迫杀晁错，七国仍不肯罢兵。后汉 廷任用太尉周亚夫率军平叛，七国之乱被镇压，景帝乘机大 力削弱诸侯王的权力，加强集权。
家族企业治理、传承与可持续发展方略
家族企业治理、传承与可持续发展方略家族企业治理、传承与可持续发展方略家族企业作为中国企业发展的重要组成部分，承载着国家经济发展的重要使命。
然而，由于家族成员的特殊身份和情感纽带，家族企业在治理、传承和可持续发展方面面临着独特的挑战。
为了保持家族企业的长期稳定和可持续发展，需要制定一系列科学合理的家族企业治理、传承与可持续发展方略。
首先，家族企业治理是家族企业长期稳定发展的基础。
家族企业往往以家族成员为核心，家族成员往往以情感纽带来支撑企业的运营，因此在治理上容易出现权力集中、意见不合等问题。
为了解决这些问题，家族企业需要建立健全的治理结构，明确家族成员的角色和权责，实现权力的制衡和流动。
建立家族企业董事会，引入独立董事，形成多元化决策机制，增强企业的透明度和稳定性。
另外，家族企业还需要制定清晰的继任计划，建立完善的人才培养机制，提升家族企业的管理水平和竞争力。
其次，家族企业传承是保证家族企业可持续发展的关键。
家族企业的兴衰往往与家族传承息息相关，传承不当会影响企业的稳定性和竞争力。
为了确保传承的顺利进行，家族企业需要建立健全的传承机制和传承流程。
首先，家族企业应制定详细的家族宪法，明确家族资产的归属和管理规则，防止家族成员在资产分配和管理方面产生纷争。
然后，家族企业需要注重培养家族接班人的能力和素质，通过家族内部的培训和外部的引才，确保接班人具备足够的管理和经营能力。
此外，家族企业还应建立健全高效的家族企业继承评价机制，通过评价和筛选，选择最适合企业发展的家族继承人。
最后，家族企业可持续发展需要多方面的支持和保障。
首先，政府可以出台相关的政策和法规，鼓励家族企业在技术创新、市场拓展、国际化发展等方面加大投入和支持。
同时，政府还应加强对家族企业的监管和引导，防止家族企业出现违法违规行为，维护市场的公平竞争环境。
其次，金融机构可以提供有针对性的金融支持，包括贷款、融资、风险管理等，帮助家族企业解决资金压力和融资困难。
家族企业传承与永续经营(上)
家族企业传承与永续经营（上）家族企业传承与永续经营是一个长期且复杂的过程，正确认识和实施家族企业传承与永续经营对于企业的发展和家族的繁荣至关重要。
首先，家族企业传承是指由家族成员从上一代家族企业领导人手中接手，继续经营并发展企业的过程。
它涉及到领导权的转移、权益的分配和家族价值观的传承。
传承是家族企业的核心问题，它直接影响到企业的未来发展与家族的幸福与繁荣。
家族企业的传承并不容易。
首先，家族成员可能缺乏足够的经验和能力来管理企业。
由于成员自发性的压力和羁绊，家族成员往往被要求进入企业，然而他们可能没有接受过足够的培训和教育，缺乏对企业运营的全面了解。
其次，家族成员之间的家族意识存在差异和分歧，可能会导致冲突和不稳定。
家族成员之间的争执和矛盾可能是家族企业传承失败的主要原因之一。
最后，家族企业的传承还涉及到家族企业的权益和价值观的分配。
这在很大程度上取决于家族企业的治理结构和家族成员对企业的态度和承诺。
然而，家族企业传承和永续经营也具有其独特的优势和潜力。
首先，在家族企业中，家族成员对企业有着深厚的情感和责任感，他们通常拥有更高的热情和动力来发展和创新企业。
而且，家族成员通常会更加注重企业的长期发展，而不是短期利益的追求。
其次，家族企业在管理上更加灵活和快速反应。
由于家族成员之间的关系密切，他们可以更好地合作和协调，做出更迅速和准确的决策。
最后，家族企业通常拥有更长期的经营观念，他们会更加注重企业的可持续发展和长期的利益。
为了实现家族企业的传承和永续经营，有一些关键的要素和措施是必要的。
首先，家族企业需要明确的治理结构和明确的权益分配规则。
这将有助于提高企业的透明度和合理性，并为家族成员提供公平和公正的发展机会。
另外，家族企业需要引入专业的管理人才，来提升企业的管理水平和竞争力。
这可以通过委派家族成员或招聘外部管理人员来实现。
此外，家族企业还需要定期组织家族成员的培训和教育，以提高他们的能力和素质。
《家族企业文化》课件
案例二：某家族企业的文化传承与创新
01 02 03 04
总结词：创新实践
详细描述：该家族企业在传承传统文化的同时，注重创新实践，通过 引入现代企业管理理念和技术，提升企业竞争力。
总结词：面临的挑战
详细描述：在文化传承与创新过程中，该企业面临传统观念与现代理 念的冲突、家族内部权力斗争等问题。
案例三：某家族企业的文化落地与实践
环境的和谐发展。
家族企业文化面临的挑战与机遇
01 02
人才流失挑战
随着市场竞争的加剧，家族企业面临人才流失的挑战。为了吸引和留住 优秀人才，家族企业需要提供具有竞争力的薪酬福利和良好的职业发展 机会。
传承与创新平衡挑战
家族企业需要平衡传承和创新的关系，既要保持家族的传统和价值观， 又要不断创新以适应市场的变化。
企业文化能够塑造家族企业的形象和品牌，提升企业知名度和美誉度，增强市场竞 争力。
企业文化能够引导家族企业不断创新和变革，适应市场变化和外部环境，保持竞争 优势。
家族企业文化的特点
家族企业文化通常具有强烈的家 族色彩，强调家庭观念、亲情和
忠诚度。
家族企业文化注重传统和经验， 往往具有稳定性和保守性，对新 事物和新思想的接受程度有限。
家族企业的优势与挑战
家族企业的优势
家族企业具有凝聚力强、决策迅速、管理成本低等优势，能够在激烈的市场竞 争中快速适应和成长。
家族企业的挑战
家族企业也面临着传承问题、管理僵化、人才引进困难等挑战，需要不断进行 改革和创新以保持竞争优势。
02
家族企业文化的重要性
企业文化对家族企业的影响
企业文化是家族企业的核心竞争力，能够提高员工凝聚力和归属感，促进企业长期 稳定发展。
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1
家族企业的生命力
• 全世界约70%的企业是家族企业。世界 500强40%是家族企业，如沃尔玛、杜邦、 福特、安利、摩托罗拉、洛克菲勒……
• 西方家族企业的寿命和竞争力都远高于 其他类型企业。美国家族企业雇用了60% 的就业者、创造了全美GDP总值的一半；
• 中国约90％的企业是家族企业，但规模 和效益则远低于世界发达国家和地区。
• 职业经理人？哪里找？信不过怎么办？
关键词： • 左右为难！
?……!
16
“内”与“外”之别
中国传统： • 内外有别，长幼有序； • 男尊女卑，等级分明。 企业的问题： • 如何解决新人和老人的问题？ • 如何处理家人和外人的关系？ 关键词： • 内外有别，害死企业！
17
“内外有别”的反思
• 什么车是“新车”？什么是“旧车”？ • 什么人是“新人”？什么是“旧人”？ • 什么是“自己人”？什么是“外人”？ 事实： • 其实根本不存在上述问题，多余！ 关键词： • 谁搞内外新老之分先让他不是人! • 一个目标，一个团队，一个标准！
——天上掉馅饼； 传承的定义： • 子女逐步承续企业资产
——渐进式承接。 关键词： • 传承趋强！继承趋弱！
24
变革之路
• 建立健全企业高层退出机制； • 建立健全企业的接班人机制； • 明确拟定企业接班人的标准。 关键词： • 未雨绸缪，用法制代替人治！ 问题： • 自己的家人怎么办？
25
变通之道
18
解决之道
• 建立健全企业任职资格体系； • 建立健全企业能力模型体系； • 必须是因事定岗，因岗定人。 关键词： • 同等条件，优先录取自己人！ • 必须和只能有一个用人标准！
19
四、家族企业的接班问题
20
中国家族企业的困惑
• 改革开放20多年，中国许多家族企业已 度过了“生存阶段”，目前考虑的是发 展问题，但怎样才能“持续发展”？
6
家族企业问题总结
• 家长决策，独断专行； • 皇亲国戚，有持无恐； • 人多口杂，矛盾重重； • 内外有别，人才难聘； • 特权特例，管理混乱； • 子承父业，难当大任。 关键词： • 化简为繁！
7
中国家族企业变革之两难
家族式管理： • 传统陈旧的家族式管理：
——等死； 非家族式管理： • 盲目转为非家族式管理：
22
家族企业接班的困惑
• 我的儿子很优秀，接班没问题； • 我的儿子是混蛋，接班就败家； • 我的儿子很优秀，但不愿接班； • 我有八个儿子，接班会出人命； • 我的女儿很优秀，但不能接班； • 我无儿无女，公司今后交给谁？ • …… 关键词： • 家家有本难念的经！
23
继承与传承的区别
继承的定义： • 子女突然得到一笔遗产
13
家族企业内伤之四
• 家族企业往往是“一言堂”； • 家长即“董事长兼总经理”； • 重大问题决策靠“拍脑袋”； • 家长表面风光而内心孤独； • 老板的文化就是企业文化。 关键词： • 独裁、专断、孤独、危险！
14
三、家族企业的用人问题
15
家族企业的困惑
问题：
• 家族企业到底该用谁？自己人？没能力 怎么办？管不了怎么办？老了怎么办？
——找死！ 问题： • 路在何方？
8
小结
• 家族企业经营模式在创业初期构成了企 业的核心优势，但在创业后期往往成为 企业发展的主要障碍;
• 如何扬长避短，使家族企业能够符合现 代企业可持续发展的需求，是家族企业 今后无法回避的重要课题。
关键词： • 变革与创新！
9
二、家族企业的“内伤”
10
家族企业内伤之一
3一、家族企业概述源自 4家族企业的定义家族企业的定义： 1、家族控制企业全部或大部股权； 2、家族控制企业重大问题决策权； 3、企业重要职务由家族成员担任。 泛家族企业的定义： • 企业决策权控制在少数人手里。
5
家族企业的特性
• 股权完全集中在家族成员手中； • 权利高度集中在家族家长手中； • 家族成员在企业担任重要职务； • 七大姑八大姨远近亲戚闹喳喳； • 董事长总经理文化即企业文化。 关键词： • 家即企业——家企业！
关键词： • 家族企业不简单！中国家族企业不咋的！
2
家族企业的生命周期
国际家族企业研究： • 80％的家族生意在第二代手中完结； • 只有13％的家族生意被第三代传承； • 中国家族企业平均寿命只有 2.7年； • 美国家族企业的平均寿命长达24年； • 24恰是第一代企业家平均退休周期。 关键词： • 24——鬼门关！
• 中国家族企业初期往往采用家族式管理 模式，为了发展必须转变为现代企业的 规范化管理模式，但怎样转变？
• 中国家族企业第一代创始人目前大多已 达退休年龄，必须面对接班人问题，但 接班人何在？如何顺利交接班？
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中国家族企业现状
• 中国家族企业往往是做不大的； • 中国家族企业往往做不过三代； • 中国家族企业往往是越做越小； • 中国家族企业往往是越分越散； • 中国家族企业往往是矛盾重重。 问题： • 什么原因？如何去面对和解决？ • 为何许多国外家族企业很卓越？
• 分家不分股，人走股卖断； • 分股不分职，公司无职务； • 分利不分权；公司无权利； • 可进股东会，不进董事会； • 可以当董事，未必总经理； • 允许提建议，不能瞎指挥。 关键词： • 可当股东，不一定当老总！
11
家族企业内伤之二
• 家族企业往往是“近亲繁殖”； • 企业用人往往优先考虑亲属； • 企业用人往往采取双重标准； • 企业绩效考核变得困难复杂； • 企业用人内外有别排斥异己。 关键词： • 任人唯亲！
12
家族企业内伤之三
• 家族企业往往希望“赚快钱”； • 家族企业缺乏管理的规范化； • 家族企业缺乏工作的流程化； • 家族企业缺乏绩效考核标准。 关键词： • 游击队、难以成为正规军！
• 家族成员总是“全力以赴”的关心企业； • 七大姑八大姨远近亲戚各有其“高见”； • 他们总是利用亲情特权辈分行使权利； • 他们往往排斥外人而自己则不守规矩； • 他们总是要求自己的意见必须被采纳； • 他们总是希望自己的利益要充分体现； • 他们总是互相攀比求公平而矛盾重重。 关键词： • 常有理、惹不起，倚老卖老、有持无恐！
家族企业的生命力
• 全世界约70%的企业是家族企业。世界 500强40%是家族企业，如沃尔玛、杜邦、 福特、安利、摩托罗拉、洛克菲勒……
• 西方家族企业的寿命和竞争力都远高于 其他类型企业。美国家族企业雇用了60% 的就业者、创造了全美GDP总值的一半；
• 中国约90％的企业是家族企业，但规模 和效益则远低于世界发达国家和地区。
• 职业经理人？哪里找？信不过怎么办？
关键词： • 左右为难！
?……!
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“内”与“外”之别
中国传统： • 内外有别，长幼有序； • 男尊女卑，等级分明。 企业的问题： • 如何解决新人和老人的问题？ • 如何处理家人和外人的关系？ 关键词： • 内外有别，害死企业！
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“内外有别”的反思
• 什么车是“新车”？什么是“旧车”？ • 什么人是“新人”？什么是“旧人”？ • 什么是“自己人”？什么是“外人”？ 事实： • 其实根本不存在上述问题，多余！ 关键词： • 谁搞内外新老之分先让他不是人! • 一个目标，一个团队，一个标准！
——天上掉馅饼； 传承的定义： • 子女逐步承续企业资产
——渐进式承接。 关键词： • 传承趋强！继承趋弱！
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变革之路
• 建立健全企业高层退出机制； • 建立健全企业的接班人机制； • 明确拟定企业接班人的标准。 关键词： • 未雨绸缪，用法制代替人治！ 问题： • 自己的家人怎么办？
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变通之道
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解决之道
• 建立健全企业任职资格体系； • 建立健全企业能力模型体系； • 必须是因事定岗，因岗定人。 关键词： • 同等条件，优先录取自己人！ • 必须和只能有一个用人标准！
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四、家族企业的接班问题
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中国家族企业的困惑
• 改革开放20多年，中国许多家族企业已 度过了“生存阶段”，目前考虑的是发 展问题，但怎样才能“持续发展”？
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家族企业问题总结
• 家长决策，独断专行； • 皇亲国戚，有持无恐； • 人多口杂，矛盾重重； • 内外有别，人才难聘； • 特权特例，管理混乱； • 子承父业，难当大任。 关键词： • 化简为繁！
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中国家族企业变革之两难
家族式管理： • 传统陈旧的家族式管理：
——等死； 非家族式管理： • 盲目转为非家族式管理：
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家族企业接班的困惑
• 我的儿子很优秀，接班没问题； • 我的儿子是混蛋，接班就败家； • 我的儿子很优秀，但不愿接班； • 我有八个儿子，接班会出人命； • 我的女儿很优秀，但不能接班； • 我无儿无女，公司今后交给谁？ • …… 关键词： • 家家有本难念的经！
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继承与传承的区别
继承的定义： • 子女突然得到一笔遗产
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家族企业内伤之四
• 家族企业往往是“一言堂”； • 家长即“董事长兼总经理”； • 重大问题决策靠“拍脑袋”； • 家长表面风光而内心孤独； • 老板的文化就是企业文化。 关键词： • 独裁、专断、孤独、危险！
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三、家族企业的用人问题
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家族企业的困惑
问题：
• 家族企业到底该用谁？自己人？没能力 怎么办？管不了怎么办？老了怎么办？
——找死！ 问题： • 路在何方？
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小结
• 家族企业经营模式在创业初期构成了企 业的核心优势，但在创业后期往往成为 企业发展的主要障碍;
• 如何扬长避短，使家族企业能够符合现 代企业可持续发展的需求，是家族企业 今后无法回避的重要课题。
关键词： • 变革与创新！
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二、家族企业的“内伤”
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家族企业内伤之一
3一、家族企业概述源自 4家族企业的定义家族企业的定义： 1、家族控制企业全部或大部股权； 2、家族控制企业重大问题决策权； 3、企业重要职务由家族成员担任。 泛家族企业的定义： • 企业决策权控制在少数人手里。
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家族企业的特性
• 股权完全集中在家族成员手中； • 权利高度集中在家族家长手中； • 家族成员在企业担任重要职务； • 七大姑八大姨远近亲戚闹喳喳； • 董事长总经理文化即企业文化。 关键词： • 家即企业——家企业！
关键词： • 家族企业不简单！中国家族企业不咋的！
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家族企业的生命周期
国际家族企业研究： • 80％的家族生意在第二代手中完结； • 只有13％的家族生意被第三代传承； • 中国家族企业平均寿命只有 2.7年； • 美国家族企业的平均寿命长达24年； • 24恰是第一代企业家平均退休周期。 关键词： • 24——鬼门关！
• 中国家族企业初期往往采用家族式管理 模式，为了发展必须转变为现代企业的 规范化管理模式，但怎样转变？
• 中国家族企业第一代创始人目前大多已 达退休年龄，必须面对接班人问题，但 接班人何在？如何顺利交接班？
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中国家族企业现状
• 中国家族企业往往是做不大的； • 中国家族企业往往做不过三代； • 中国家族企业往往是越做越小； • 中国家族企业往往是越分越散； • 中国家族企业往往是矛盾重重。 问题： • 什么原因？如何去面对和解决？ • 为何许多国外家族企业很卓越？
• 分家不分股，人走股卖断； • 分股不分职，公司无职务； • 分利不分权；公司无权利； • 可进股东会，不进董事会； • 可以当董事，未必总经理； • 允许提建议，不能瞎指挥。 关键词： • 可当股东，不一定当老总！
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家族企业内伤之二
• 家族企业往往是“近亲繁殖”； • 企业用人往往优先考虑亲属； • 企业用人往往采取双重标准； • 企业绩效考核变得困难复杂； • 企业用人内外有别排斥异己。 关键词： • 任人唯亲！
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家族企业内伤之三
• 家族企业往往希望“赚快钱”； • 家族企业缺乏管理的规范化； • 家族企业缺乏工作的流程化； • 家族企业缺乏绩效考核标准。 关键词： • 游击队、难以成为正规军！
• 家族成员总是“全力以赴”的关心企业； • 七大姑八大姨远近亲戚各有其“高见”； • 他们总是利用亲情特权辈分行使权利； • 他们往往排斥外人而自己则不守规矩； • 他们总是要求自己的意见必须被采纳； • 他们总是希望自己的利益要充分体现； • 他们总是互相攀比求公平而矛盾重重。 关键词： • 常有理、惹不起，倚老卖老、有持无恐！