8.2 李宁组织集团管理模式集中采购
集中采购实施方案
3.采购公告发布
根据评审结果，集中采购部门发布采购公告，公开邀请潜在供应商参与采购活动。
4.供应商报名与资格审查
供应商按照采购公告要求进行报名，集中采购部门对报名的供应商进行资格审查。
5.采购文件发放与澄清
集中采购部门向符合条件的供应商发放采购文件，并对供应商提出的疑问进行澄清。
2.原则
（1）公开、公平、公正、透明。
（2）合法合规，确保国家法律法规得到严格遵守。
（3）集中管理，Biblioteka 一协调，分级负责。（4）强化监督，防范风险，确保采购安全。
三、采购组织与管理
1.采购组织
（1）设立集中采购部门，负责公司采购活动的组织、协调和监督。
（2）设立采购评审小组，负责采购项目的评审和决策。
6.采购文件发放与澄清
集中采购中心向符合条件的供应商发放采购文件，并对供应商的疑问进行澄清。
7.投标文件递交与评审
供应商按照采购文件要求递交投标文件，集中采购中心组织评审委员会对投标文件进行评审。
8.成交供应商确定
集中采购中心根据评审结果，确定成交供应商，并发布成交公告。
9.合同签订与执行
集中采购中心与成交供应商签订合同，并监督合同的履行。
（3）设立采购执行小组，负责采购项目的具体实施。
2.采购管理
（1）制定采购管理制度，明确采购流程、权限及责任。
（2）建立采购信息系统，实现采购活动信息化管理。
（3）建立供应商管理制度，对供应商进行评价和分类管理。
四、采购流程与实施
1.采购需求提报
各部门根据实际业务需求，向集中采购部门提报采购计划。
集中采购制度
集中采购制度集中采购制度1. 引言集中采购制度是一种组织机构或企业通过集中采购的方式获取物品、设备、服务或工程的规则和流程。
该制度可以带来多种好处，包括节约成本、提高采购效率和规范供应链管理等。
本文将详细介绍集中采购制度的定义、目的、实施步骤以及相关的政策和程序。
2. 定义集中采购制度是指一个组织机构或企业为了提高采购效率、统一采购行为和规范采购流程，集中组织和管理采购活动的一套制度和方法。
该制度通常由采购部门或相关管理部门进行制定和实施。
在集中采购制度下，采购决策和采购过程都会被统一管理和监控。
3. 目的集中采购制度的目的有以下几个方面：•节约成本：通过集中采购，可以批量采购从而获得更好的价格优势，进而降低采购成本。
•提高采购效率：通过集中采购，可以避免重复采购和重复谈判，从而加快采购流程和提高采购效率。
•规范采购行为：集中采购制度可以统一采购规则、流程和行为，提高采购的透明度和合规性。
•优化供应链管理：通过集中采购，可以更好地管理供应商和供应链，确保供应的稳定性和质量。
4. 实施步骤4.1 制定采购策略在实施集中采购制度前，需要制定明确的采购策略，包括采购目标、采购范围、采购方式等。
采购策略应与组织机构或企业的发展战略和需求相一致。
4.2 设立采购部门或采购委员会建立专门的采购部门或采购委员会来负责集中采购制度的实施和管理。
采购部门或采购委员会应具备专业的采购知识和经验，能够负责采购计划、供应商管理、合同管理等工作。
4.3 制定采购流程和规章制度制定清晰的采购流程和规章制度是集中采购制度的关键步骤。
采购流程应包括需求确认、供应商选择、合同签订等环节，以确保采购的透明和合规。
规章制度应包括采购政策、采购程序、采购合同模板等内容。
4.4 确定供应商评估和管理标准为了确保采购的质量和供应的稳定性，在集中采购制度中需要建立供应商评估和管理的标准。
供应商的选择应基于其信誉、能力、质量和服务等方面的考量。
2024年集团采购工作计划 采购工作计划与目标实用(10篇)
2024年集团采购工作方案采购工作方案与目的实用(10篇)集团采购工作方案采购工作方案与目的篇一我们采购部做到多多开发物料资，调查价格，做到货比三家，控制价格审核流程，让采购部的工作透明化，并且建立完好的采购部供应商档案及物料申购档案。
做为公司合格供应商必需要能做到准时，保质，乐于沟通等几个方面。
本人方案完成现有原材料供应商的评定工作，为公司后期的大批量消费做好准备。
同时进一步开展新的供应商网络，用以获得最理想的采购价格和品质。
采购是一份繁琐，复杂的工作。
同时因为其工作性质关系，对公司产品的本钱有直接影响。
另外因为相关物资在采购工作的运作过程中不可防止的有退，换，修，废等情况发生，因此必须对每一批物资的采购以及合同执行情况进展台账记录，并且做好跟踪检查，定期盘点。
这是本部门的日常工作，目前也一直都在执行着，本部门将进一步对本项工作进展完善。
努力做到每笔定单的进展情况都可追溯，可查核。
本部门相关人员将经常前往车间理解相关物资的使用状况。
对所采物资的使用状态进展跟踪，理解相关参数指标性能，搜集数据进展同类产品的比照。
每批物资至少做一次使用跟踪并做好相应的评估计录本部门将在日常工作中进一步进步工作效率。
除采购价格等方面的控制外，还将其它方面的本钱控制纳入管理优化的范围内，详细方面如办公物品的使用，电脑的使用管理，物资运输费的控制等方面。
我部将进一步完善的供应商网络的建立以及采购形式的优化，尽可能的减少采购周期，进步采购的效率和及时性。
并且对各种物资的采购周期进展统计计录，提供各请购单位制定请购方案时的参考。
因供应商消费才能的缺乏，或其它原因引发采购异常时，我部将第一时间知会相关领导并积极应对。
同时将对异常情况的发生原因进展分析处理，记录在案；如有必要，将进展法律程序进展公司利益的维护工作。
独木不成林，采购部做为一个效劳性部门，将谨记自己的职责，将一切以公司为重，与公司其它部门分工协作，进步消费效率，降低本钱，使公司效益最大化，为公司开展提供助力。
集团集中采购方案
集团集中采购方案一、背景介绍随着企业的扩张和发展，集团旗下的各个分支机构面临着采购流程繁琐、供应商管理困难、成本控制不足等问题。
为了提高采购效率、降低采购成本，集团决定推行集中采购方案，将集团内各个单位的采购活动整合，实现资源共享、统一管理、集约采购的目标。
二、集中采购组织架构集中采购由集团设立的采购委员会负责具体管理和监督，采购委员会由集团高层领导担任，负责制定采购政策、审批采购计划、评估供应商等重要决策。
同时，集中采购部门作为专业的执行机构，负责采购流程的实施与监督，并与各个业务部门密切合作，确保采购需求的统一和准确。
三、集中采购的流程1.采购需求提交：各个业务部门根据实际需求，将采购需求填写完整的采购申请表，并提交给集中采购部门。
2.采购计划制定：集中采购部门负责根据采购申请，制定集中采购计划，包括采购项目、采购金额、采购时间等，并报批采购委员会。
3.供应商评估与选择：采购委员会根据采购计划，进行供应商的评估与选择，确保供应商的资质、信誉度以及价格竞争力。
4.合同签订：采购委员会负责与供应商进行合同洽谈，并确保合同的合法有效，合同签订后，采购委员会将合同信息通知各个业务部门。
5.物流与配送：集中采购部门负责协调物流与配送事宜，确保物资按时到达各个业务部门，减少因物流问题导致的延误和损失。
6.采购验收与付款：各个业务部门对采购的物资进行验收，确保质量和数量符合要求，采购部门负责与供应商核算费用、付款，并记录采购数据以供后续分析使用。
四、集中采购的优势1.资源共享：集中采购能够整合集团内部各个分支机构的采购需求和采购计划，实现资源共享，避免重复采购和资源浪费。
2.统一管理：通过集中采购的方式，集团能够统一管理供应商信息，降低供应商管理的成本和风险。
3.规范流程：集中采购方案能够规范采购流程，减少人为操作和错误，提高采购效率，并降低采购活动中的风险和漏洞。
4.成本控制：集中采购能够减少供应商数量，通过大批量采购来获取更好的价格和折扣，从而更好地控制采购成本。
集团集中采购的方案
集团集中采购的方案引言随着市场的全球化和企业规模的扩大，越来越多的企业开始采用集中采购的方式来管理采购活动。
集团集中采购是指企业集团内部建立统一的采购机构，通过集中统筹企业的采购需求、整合供应链资源、规范采购流程，以实现采购成本的降低和效率的提升。
本文将介绍集团集中采购的方案，包括目标、重要性、实施步骤和效益等方面。
目标集团集中采购的主要目标包括以下几个方面：1.降低采购成本：通过集中采购的方式，企业可以实现规模经济效应，与供应商进行整体谈判，获取更好的采购价格和条件。
此外，集中采购还可以通过优化供应链、减少库存等措施降低企业的运营成本。
2.提高采购效率：集中采购可以减少分散采购带来的重复工作和浪费，统一采购流程和标准，提高采购效率。
此外，集中采购还可以通过整合供应链，提高供应商的配送速度和可靠性，减少采购过程中的等待时间。
3.提升采购质量：通过集中采购，企业可以选择更优质的供应商和产品，降低采购过程中的风险。
集中采购可以通过建立长期合作关系，提高供应商的责任感和服务水平，从而提升采购质量。
4.实现组织协同：集中采购可以促进企业内部各部门之间的信息共享和协作，提高组织协同效率。
通过集中采购，企业可以建立统一的采购平台和数据库，方便各部门之间的沟通和合作。
重要性集团集中采购对企业的重要性主要体现在以下几个方面：1.降低采购成本：采购成本是企业的重要支出之一，通过集中采购可以实现规模经济效应，降低采购成本，提高企业的竞争力。
2.提高采购效率：采购效率的提高可以减少企业的浪费，提高资源利用率。
集中采购可以通过规范采购流程，统一采购标准，减少重复工作，提高采购效率。
3.提升采购质量：采购质量的提升可以降低采购风险，保证企业的产品和服务质量。
通过集中采购，企业可以选择更优质的供应商和产品，提升采购质量。
4.实现组织协同：组织协同的提高可以提高企业的整体效率和竞争力。
集中采购可以促进企业内部各部门之间的信息共享和协作，加强组织协同效果。
采购实施三种管理模式
采购实施三种管理模式引言在企业采购过程中，采购实施是关键的环节之一。
为了提高采购效率、降低采购成本，企业需要通过管理模式来规范采购流程。
本文将介绍三种常见的采购实施管理模式，包括集中采购模式、分散采购模式和混合采购模式，并分别分析它们的特点、优势和适用场景。
1. 集中采购模式集中采购模式是指企业在采购过程中将所有采购需求集中到一个部门或团队进行统一管理的采购模式。
这个统一的采购部门负责整个采购流程的执行，包括需求收集、供应商选择、合同谈判、采购执行等。
特点•集中管理：所有采购需求集中在一个部门或团队进行管理和执行，避免了各部门单独采购的重复劳动和资源浪费。
•统一谈判：集中采购模式可以通过大宗采购的方式，获得更有利的供应商谈判条件，获得更好的价格和质量保障。
•便于监控：由于采购活动被集中管理，企业可以更方便地监控整个采购过程，及时发现和解决问题，确保采购的顺利进行。
优势•降低成本：通过集中采购可以实现规模经济效应，获得更有竞争力的价格，从而降低采购成本。
•提高效率：集中采购避免了各部门单独采购的重复劳动，节省了时间和资源，提高了采购效率。
•统一质量标准：集中采购可以确保采购的产品和服务符合企业的统一质量标准，提高采购品质。
适用场景•采购需求相对稳定：集中采购适用于采购需求相对稳定，较少变动的场景。
如果企业采购需求频繁变动，将会给集中采购带来挑战。
•规模较大的企业：集中采购适用于规模较大的企业，这样可以更好地实现规模经济效应。
2. 分散采购模式分散采购模式是指企业将采购需求分散到各个部门或单位进行独立管理的采购模式。
在这种模式下，每个部门或单位独立进行采购活动，自行选择供应商、谈判合同，并独立承担采购风险。
特点•独立管理：每个部门或单位拥有自己的采购部门，独立管理整个采购流程，可以更灵活地应对各自的采购需求。
•高度自主：各个部门或单位有较高的自主权，可以根据自己的需求选择合适的供应商，并灵活调整采购计划。
李宁集团企业架构与业务架构方案比较(doc 13页)
李宁集团企业架构和业务架构优化及税务筹划的建议(2003年8月5日第一次讨论稿)
李宁集团为本次企业架构和业务架构优化设置的前提：
•企业架构和业务架构优化应不能影响李宁集团最终完成中国境内或境外上市；
•必须以业务驱动来考虑优化企业架构和业务架构；
•在目前中国各项法规许可的情况下，尽量利用现有法规的优惠；并考虑法规的发展趋势，订立一个时间表来优化企业架构和业务架构；
•企业架构和业务架构的优化方案应尽量简单明了，并具有可操作性；
•考虑2008年奥运会对李宁集团的影响；及
•企业架构和业务架构优化应有利于提高李宁集团的融资能力。
李宁集团企业架构和业务架构优化的重点:
•降低目前企业架构和业务架构的法规风险;
•降低关联交易(如集团内部购销的转让定价安排、运费和仓储费安排、贷款和应收、应付款安排等)的风险；
•赋予集团内各企业不同的业务功能（如批发企业、零售企业、物流企业、高新技术研发企业等），以适应李宁品牌形象和参与国际竞争的需要（即以业务为驱动，优化架构）；
•降低李宁集团整体企业所得税税负（考虑的因素有通过地区税率差别、财政补贴、避免费用扣除限额等）；及
•合理、高效的特许权使用费安排。
李宁集团目前的企业架构
企业架构和业务架构方案比较。
集中采购方案
集中采购方案篇一：集中采购方案1.行业背景近年来，随着电力体制改革的深入开展，厂网分开，竞价上网的全面实施，给电力企业带来新的严格考验。
随同电力企业团体物资管控力度的逐步加大，各团体搭建自主电子商务平台对上司电力企业物资采购进行一致管控，已成为各团体物资治理信息化工作的一项重要举措。
电力团体上司单位泛滥，且区域分散，日常物资采购经过传统的物资采购模式难以实现团体的一致管控。
为了进一步发挥团体集中采购的有效作用，将各上司单位在物资采购中数量多、种类杂、跨度大的物资经过集中采购的形式，由上司单位一致报送团体进行集中采购。
这种形式能够及时、精确地制订团体采购计划，实现按需采购。
同时方便团体进行物资采购价格的有效分析，进一步优化集中采购物资的会谈定价工作；同时能够有效对集中采购物资供应商进行科学、及时、预备的评估，最终从而使团体集中采购的优势有效发挥，达到降低采购成本、进步采购作业全体效率的作用。
并实现团体对上司单位物资采购的有效跟踪，建立有效的跟踪监督机制；为团体领导者进行采购决策提供及时、可靠的信息。
电力企业的这种集中采购模式逐渐被各电力团体所使用，并取得了良好的使用效果。
2.方案概述晨砻团体级集中采购全体处理方案从协助电力企业团体优化物资采购流程出发，将团体物资采购中数量多、种类杂、跨度大的物资经过集中采购的形式，上司单位一致报送团体进行集中采购。
这种形式能够及时、精确地制订团体采购计划，实现按需采购。
同时方便团体进行物资采购价格的有效分析，进一步优化集中采购物资的会谈定价工作；同时能够有效对集中采购物资供应商进行科学、及时、预备的评估，最终从而使团体集中采购的优势有效发挥，达到降低采购成本、进步采购作业全体效率的作用。
并实现团体对上司单位物资采购的有效跟踪，建立有效的跟踪监督机制；为团体领导者进行采购决策提供及时、可靠的信息。
方案适用范围：大中型电力企业（团体）方案须要对象：晨砻团体级物资采购全体处理方案的市场须要对象次要针对向上游拓展的各类物资制作商，向下游拓展的各类大小发电厂和衔接上下游产业链的物流服务提供商。
集中采购模式及其优点
集中采购模式及其优点标签:集中采购模式集中采购的优点集中采购万联聚焦摘要：集中采购模式是指超市设立专门的采购机构和专职采购人员统一负责超市的商品采购工作,如统一规划同供应商的接洽、议价、商品的导入、商品的淘汰、商品的补货以及POP促销等。
连锁超市的商品采购模式主要有两种:集中采购(即中央采购)和分散采购。
两者根本的不同点在于:集中采购是指企业设专门的采购机构和专职采购人员统一负责企业的商品采购工作,企业所属各门店只负责销售;分散采购,就是公司将采购权分散到各个分店,由各门店在核定的商品资金定额范围内,直接向供应商采购商品。
1、集中采购模式集中采购模式是指超市设立专门的采购机构和专职采购人员统一负责超市的商品采购工作,如统一规划同供应商的接洽、议价、商品的导入、商品的淘汰、商品的补货以及POP促销等,超市所属各门店只负责商品的陈列以及内部仓库的管理和销售工作,对于商品采购,各分店只有建议权,可以根据自己的实际情况向总部提出有关采购事宜。
集中统一的商品采购是连锁超市实现规模化经营的前提和关键,只有实行统一采购,才能真正做到统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算,才能真正发挥连锁经营的优势,有利于提高超市与供应商谈判中的议价能力。
如今,中国的零售业不是利润最大化的行业,它现在的单体规模相当明显。
如万佳百货在2000年做到了全省第一,也只不过是16."2亿元的销售额,只相当于沃尔玛全球销售额的千分之一都不到。
所以,一定要在老店挖潜的同时不断开新店,不断扩大经营规模,不断扩大企业的市场占有率,做到经营规模最大化,我国民族零售业的前景才是有希望的。
而集中采购正是实施规模化经营的基本保证。
连锁零售企业实行了中央采购制度,大批量进货,就能充分享有采购商品数量折扣的优惠价格,保证了超市在价格竞争中的优势地位,同时也能满足消费者求廉的心理需求。
集中采购制具有如下优点:(1)集中采购,连锁超市企业实现对供应商资源的整合,并与核心供应商达成一致的商业目标、共同的远景,形成战略合作伙伴关系,从而以长远的目光去进行资源配置和计划;同时有利于连锁超市企业对供应商进行选择与动态评价以及有利于在变化的环境中保持协作信心和风险分担。
采购项目组织机构管理体系
采购项目组织机构管理体系目录一、内容概括 (2)二、采购项目组织结构设计 (3)2.1 组织结构的定义和重要性 (4)2.2 组织结构的基本形式 (5)2.3 采购项目组织结构类型 (7)2.3.1 职能型组织结构 (8)2.3.2 项目型组织结构 (9)2.3.3 矩阵型组织结构 (11)三、采购项目组织管理体系构建 (12)3.1 组织管理体系框架 (13)3.2 组织管理制度建设 (14)3.3 组织运行机制设计 (15)四、采购项目组织沟通与协调 (16)4.1 沟通的重要性 (17)4.2 沟通方式与方法 (18)4.3 协调机制与策略 (20)五、采购项目组织绩效评估与改进 (21)5.1 绩效评估体系建立 (22)5.2 绩效评估指标设计 (24)5.3 绩效改进措施 (25)六、采购项目组织风险管理 (26)6.1 风险识别与评估 (27)6.2 风险防范与控制 (29)6.3 风险应对与预案制定 (30)七、结论与建议 (32)7.1 结论总结 (32)7.2 建议与展望 (33)一、内容概括采购项目目标与原则：明确采购项和预期成果，确立管理体系的基本原则，确保采购工作的顺利进行。
组织架构设置：构建合理的采购项目组织机构，包括各部门职能划分、岗位职责以及人员配置，确保组织结构的科学性和高效性。
决策与审批机制：确立采购项目的决策流程和审批权限，明确各级决策主体的职责和权限，确保采购决策的科学性和合规性。
沟通与协作机制：建立有效的内部沟通渠道和外部协作机制，促进各部门之间的信息共享和协同工作，提高采购工作的效率和质量。
风险管理：识别采购项目中的潜在风险，制定相应的风险应对策略和预案，确保采购项目的顺利进行和风险控制。
培训与考核：建立员工培训和考核机制，提高采购人员的专业素养和业务能力，确保采购团队的高效运作。
监督与审计：设立监督机构，对采购活动进行监督和审计，确保采购过程的透明度和合规性。
集团集中采购实施方案
集团集中采购实施方案一、背景分析随着市场经济的发展，企业面临着日益激烈的竞争，如何降低采购成本、提高采购效率成为了企业发展中的重要课题。
在这样的背景下，集团集中采购成为了一种有效的采购模式，通过统一采购渠道、集中采购资源，实现采购成本的降低和效率的提升。
二、实施目标集团集中采购实施方案的目标是降低企业采购成本、提高采购效率、优化供应链管理，从而提升企业的竞争力和盈利能力。
三、实施步骤1. 建立集中采购管理体系首先，需要建立集中采购管理部门，明确采购管理的职责和权限。
建立采购管理流程，包括需求申请、供应商筛选、合同签订等环节，确保采购活动的规范和透明。
2. 统一供应商管理集中采购需要统一供应商管理，建立供应商评估体系，对供应商的信用、质量、交货期等进行评估，建立合作伙伴关系，优化供应商资源。
3. 集中采购平台建设建立集中采购平台，整合企业内部的采购需求，实现信息共享和资源整合。
通过电子化采购管理系统，提高采购效率，降低采购成本。
4. 供应链协同优化集中采购需要与供应链各环节进行协同优化，包括原材料采购、生产计划、库存管理等，实现供需匹配，减少库存积压，降低资金占用成本。
5. 绩效考核与改进建立集中采购绩效考核机制，对采购成本、交货期、供应商配合度等进行评估，及时发现问题并进行改进，不断优化采购流程。
四、实施保障1. 领导支持集中采购需要得到企业领导的支持和重视，确保资源投入和组织协调。
2. 人员培训针对集中采购管理人员和相关部门人员进行培训，提高采购管理水平和意识，确保实施顺利进行。
3. 技术支持引入先进的采购管理技术和工具，提高采购效率和精准度。
五、实施效果通过集中采购实施方案的落实，可以有效降低采购成本，提高采购效率，优化供应链管理，为企业创造更多的利润空间，提升企业的竞争力和盈利能力。
六、总结集中采购实施方案需要全员参与，需要各部门的协同配合和支持。
只有通过全面实施，才能实现采购成本的降低和效率的提升，为企业的可持续发展奠定基础。
集中采购运营模式
集中采购运营模式在当今复杂多变的商业环境中，企业为了提高效率、降低成本、优化资源配置，越来越多地采用集中采购运营模式。
集中采购，顾名思义，是将企业内部各个部门或单位的采购需求集中起来，由专门的采购团队或部门进行统一采购的一种模式。
这种模式在许多大型企业和组织中得到了广泛的应用，并取得了显著的成效。
集中采购的优势是显而易见的。
首先，它能够实现规模经济。
通过将多个部门的采购需求整合在一起，企业可以获得更大的采购量，从而在与供应商谈判时拥有更强的议价能力，争取到更优惠的价格和更好的条款。
这不仅能够直接降低采购成本，还能为企业节省大量的资金，提高资金的使用效率。
其次，集中采购有助于提高采购质量。
专业的采购团队能够对市场进行深入的调研和分析，了解供应商的信誉、产品质量和服务水平。
他们可以制定严格的采购标准和规范，确保所采购的物资和服务符合企业的要求。
同时，集中采购还可以减少采购过程中的风险，避免因个别部门的不当采购行为而给企业带来损失。
再者，集中采购能够优化供应链管理。
集中采购部门可以与供应商建立长期稳定的合作关系，加强双方之间的沟通与协作。
通过共享信息和协同运作，企业可以更好地预测市场需求，优化库存管理，减少库存积压和缺货现象的发生，提高供应链的整体效率和响应速度。
此外，集中采购还有利于规范采购流程和加强内部控制。
统一的采购流程和制度可以避免采购过程中的随意性和不规范行为，减少腐败和舞弊的发生。
采购部门可以对采购活动进行全程监控和审计，确保采购过程的公正、透明和合法。
然而，集中采购运营模式也并非完美无缺，它在实施过程中可能会面临一些挑战。
其中一个挑战是需求的整合难度较大。
由于各个部门的业务特点和需求不同，要将它们的采购需求准确地整合在一起并非易事。
如果需求整合不当，可能会导致采购的物资和服务不能满足实际需求，影响企业的正常运营。
另一个挑战是集中采购可能会导致采购周期延长。
由于采购流程的集中化和规范化，采购决策需要经过多个环节的审批和协调，这可能会增加采购的时间成本。
集中采购流程
集中采购流程集中采购是指企业将采购活动集中到一个中心来执行，以实现资源的统一配置和优化采购成本的目标。
下面是一个常见的集中采购流程，以下以采购办公用品为例：1. 需求确认：各部门提出采购办公用品的需求，并提交给采购部门。
采购部门根据需求进行统计和汇总，确认采购数量和品种。
2. 制定采购计划：采购部门根据采购需求和预算，制定采购计划，并提出采购申请。
采购申请包括采购物品的具体要求和预计采购时间等信息。
3. 寻找供应商：采购部门根据采购计划，寻找潜在的供应商进行竞争性报价。
采购部门可以通过招标、询价、谈判等方式与供应商进行合作。
4. 报价比较和评估：采购部门收集供应商的报价，并进行比较和评估。
评估的主要因素包括价格、质量、交货期、供应能力、售后服务等。
5. 签订合同：选择合适的供应商后，采购部门与供应商进行合同的洽谈和签订。
合同中需要明确采购物品的规格、数量、价格、支付方式、质量要求、交货期等。
6. 发送订单：合同签订后，采购部门向供应商发送采购订单，确认具体的采购要求和时间。
7. 收货验收：供应商根据采购订单进行货物的发货。
收货部门对所购物品进行验收，包括数量、质量和规格的核对。
8. 付款结算：采购部门根据验收合格的货物，进行付款结算。
付款方式可以根据合同约定，可以是预付款、验收合格后付款或者分期支付等。
9. 供应商绩效评估：采购部门对供应商的供货质量、交货准时性、售后服务等方面进行绩效评估。
评估结果可以作为今后采购决策和供应商选择的重要参考。
10. 数据分析和优化：采购部门根据采购过程中的数据和反馈信息，进行分析和总结。
根据分析结果，不断优化采购策略和流程，提高效率和降低采购成本。
通过以上的流程，企业可以实现采购集中化，提高采购效率，优化供应链，降低采购成本。
同时，集中采购还能够提升采购信息的集中和整合，提高企业对市场和供应商的把握能力，增强采购的议价力和供应商管理能力。
集中采购案例
集中采购案例在当今市场经济条件下，集中采购已经成为许多企业的一种常见采购方式。
通过集中采购，企业可以实现资源的统一配置和利用，降低采购成本，提高采购效率，增强市场竞争力。
下面我们将介绍一个成功的集中采购案例，以便更好地了解集中采购的优势和实践经验。
某大型制造企业为了降低生产成本，提高产品质量，决定实施集中采购。
首先，企业成立了专门的采购团队，由经验丰富的采购专家和行业精英组成，负责制定采购策略、寻找供应商和谈判价格。
采购团队充分了解市场行情，与多家供应商进行了充分的比较和谈判，最终确定了合作伙伴，并签订了长期的采购合同。
其次，企业采用了信息化管理系统，实现了采购流程的标准化和自动化。
通过信息系统，企业可以实时掌握原材料的库存情况、价格波动等信息，及时调整采购计划，降低了库存成本，提高了资金周转效率。
同时，信息系统还可以对供应商的履约能力和产品质量进行评估，确保采购的稳定性和可靠性。
再次，企业还通过集中采购，实现了规模效应。
由于采购量大，企业可以获得更多的折扣和优惠，降低了采购成本。
与此同时，供应商也愿意与企业长期合作，提供更好的售后服务和技术支持，确保了产品质量和供货周期。
最后，企业还注重了内部协同和外部合作。
在内部，企业各部门紧密配合，共同制定采购计划，确保了采购需求的准确性和及时性。
在外部，企业还与供应商建立了战略合作关系，共同研发新产品、开拓新市场，实现了互利共赢。
通过以上案例，我们可以看到，集中采购不仅可以降低采购成本，提高采购效率，还可以促进企业与供应商之间的合作与共赢。
因此，对于企业来说，实施集中采购是一种有效的管理方式，可以帮助企业在市场竞争中立于不败之地。
希望以上案例对大家有所启发，谢谢！。
李宁运营管理优化方案
李宁运营管理优化方案一、引言李宁是中国知名的体育用品品牌，其品牌历史悠久，市场占有率较高。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，李宁也面临着一系列运营管理上的挑战。
为了适应市场的变化和提高企业的竞争力，本文旨在提出一系列优化方案，以改进李宁的运营管理。
二、改进供应链管理2.1 建立合理的供应链网络李宁作为体育用品制造商和零售商，应该建立一个完善的供应链网络，以确保产品能够及时送达消费者手中。
首先，李宁可以与物流公司建立长期合作关系，以确保产品的运输效率和及时性。
其次，李宁可以通过建立仓储中心，将商品集中存储，提高库存周转率和供应链的灵活性。
2.2 使用先进的供应链管理技术李宁可以引入先进的供应链管理技术，如物流信息系统、供应链计划与执行系统等，以提高供应链管理的效率和准确性。
通过这些技术的运用，李宁可以实现对产品运输、存储和销售过程的实时监控和管理。
三、优化生产管理3.1 提高生产效率李宁可以通过制定全面的生产计划和控制系统，提高生产效率。
例如，通过分析和预测市场需求，并根据需求合理安排生产任务，避免出现过剩或短缺的情况。
另外，李宁还可以通过提高生产线的自动化程度，减少人为因素对生产效率的影响。
3.2 加强质量控制李宁作为体育用品制造商，产品质量对消费者来说至关重要。
因此，李宁应该建立一套完善的质量控制体系，包括从原材料采购到产品制造的全过程的质量监控和检测。
李宁还可以通过培训员工、引进先进的质量管理技术等方式，提高产品的质量水平。
四、优化销售管理4.1 建立多渠道销售体系李宁可以通过建立多渠道销售体系，扩大产品销售渠道和覆盖范围。
除了传统的实体店铺销售外，李宁还可以在网上建立电子商务平台，以满足消费者的线上购物需求。
此外，李宁还可以与线下零售商合作，通过线下渠道销售产品。
4.2 提供个性化的产品和服务随着消费者需求的多样化，李宁可以通过提供个性化的产品和服务，满足不同消费者的需求。
例如，李宁可以推出定制化产品，在产品的设计、颜色、尺寸等方面提供多样化选择。
集团集中采购管理制度模版
集团集中采购管理制度模版1. 引言为了更好地控制采购成本和确保采购质量，本集团制定了集中采购管理制度，以规范公司采购行为，提高采购效率和质量。
本文将详细阐述本集团的采购管理制度，以供参考。
2. 适用范围本制度适用于本集团所有采购活动，包括但不限于原材料、设备、劳务、服务等采购活动。
本制度不适用于特殊情况下的紧急采购。
3. 采购流程3.1 采购计划每年底，企业部门需提交年度采购计划，由总部采购中心统一审核后汇总成年度采购计划，由总经理办公室审批后，再由总部采购中心执行。
3.2 采购招标3.2.1 招标前准备1.制定招标文件：招标文件应包括采购物品的名称、规格、数量、质量要求、交货期限、供货商资格审查要求等内容。
2.发布招标公告：招标公告应发布在权威媒体上，并在集团网站上发布，招标公告要求至少提前30天发布。
3.供货商资格审查：资格审查应对报名供货商的资质、实力、信誉等进行综合评估，排除不符合招标条件的供应商。
4.签订保密协议：涉及商业机密的招标文件应签订保密协议，保障招标过程的安全。
3.2.2 招标过程1.解读招标文件：供货商应认真阅读招标文件，确保理解采购需求和要求。
2.编制报价文件：供货商应按招标文件要求编制报价文件，包括价格、交货期限、技术方案等内容，并在规定的时间内提交。
3.开标环节：开标应在招标文件规定的时间地点举行，开标记录应详细记录开标过程。
4.评审环节：招标委员会应对报价文件进行评审，选出中标供货商。
3.2.3 中标后采购1.签订采购合同：中标供货商和采购方应签订采购合同，并确保合同内容符合招标文件要求。
2.付款操作：按照合同约定的付款方式、时间和金额，及时支付货款。
3.物流运输：采购方和供货商应协商好货物的包装、运输方式和时间，保证货物按时按量到达。
3.3 采购审批所有采购合同应按照本公司管理层授权的审批流程，经过审批之后才能实施。
3.4 采购验收采购方在收到货物后应先进行样品检查，若样品合格，再对货物逐一进行验收，确保货物数量、质量等与合同要求一致。
集中采购基础知识
集中采购(Centralized Procurement)集中采购的含义第一层含义：为了降低分散采购的选择风险和时间成本，除了一般“甲供”材料设备由项目部（项目公司）采购外，对于某些大型机电设备或主要施工材料等由公司本部负责集中采购。
也就是一般意义上的集中采购。
第二层含义：就是集中时间、集中人力、集中采购。
所谓“集中时间、集中人力、集中采购”就是：在《采购供应计划》、《合约规划》下，在某一个时间段内，公司集中人员完成今后某一阶段（如半年、一年）的所有采购工作，与供方单位签订合同，并约定好供应的时间、价格等。
这就是第二层含义的集中采购无论是由项目部（项目公司）的采购，还是公司本部负责的集中采购，一般企业通常采取的做法是“一标一招”或者“多标一招”：在采购供应计划（如果有的话）下，按照采购招标规程（如果有的话），几乎每一项采购都要走一遍编制标书→邀请→考察、洽谈→开标、评标→签订合同的程序。
集中采购的“集中”功能集中采购的“集中”功能就必须要集中地体现在以下四个方面。
1.要体现在财政预算的安排上财政部门对相同的采购内容应尽量集中在一个时间范围内进行统筹安排，避免多次重复安排相同项目的采购而产生降低工作效率、丧失采购效益等弊端。
任何政府采购项目，最终都要由财政部门负责付款结账，对此，财政部门何时能安排采购预算资金就成了决定采购工作何时才能得以开始和实施的重要前提，因为，一旦财政部门安排了采购资金，相应的采购人就会随时去实施采购，因此，要充分提高财政资金的使用效率、有效地扩大政府采购的规模，对采购人的采购项目，财政部门就必须要从源头上给予“通盘的、宏观上的”考虑，具体来说，要将各个预算单位想要采购的相同或功能相近的项目，或是可以连环配套采购的项目，要尽量统一调度或筹集资金进行一次性的安排，否则，每个月都安排几个相同项目的采购，不但浪费了时间、精力，还无法得到规模采购的效益。
如在实际工作中，就有一些地方的财政部门，由于不会科学地调度和合理地安排财政预算资金，从而造成每个月都安排几个预算单位去采购几台微机或其他办公耗材等，这就明显地失去了科学性和合理性，人为地增加了工作量。
关于集中采购方案
关于集中采购方案为加强物资采购管理,规范集中采购行为,严格采购过程控制和监管,发挥规模采购效应,结合我公司实际,制定集中采购方案，以下是小编分享给大家的关于集中采购方案，欢迎参考阅。
篇一：集中采购方案1. 行业背景近年来，随着电力体制改革的深入开展，厂网分开，竞价上网的全面实施，给电力企业带来新的严峻考验。
伴随电力企业集团物资管控力度的逐步加大，各集团搭建自主电子商务平台对下属电力企业物资采购进行统一管控，已成为各集团物资管理信息化工作的一项重要举措。
电力集团下属单位众多，且区域分散，日常物资采购通过传统的物资采购模式难以实现集团的统一管控。
为了进一步发挥集团集中采购的有效作用，将各下属单位在物资采购中数量多、品种杂、跨度大的物资通过集中采购的方式，由下属单位统一报送集团进行集中采购。
这种方式能够及时、准确地制定集团采购计划，实现按需采购。
同时方便集团进行物资采购价格的有效分析，进一步优化集中采购物资的谈判定价工作;同时能够有效对集中采购物资供应商进行科学、及时、准备的评估，最终从而使集团集中采购的优势有效发挥，达到降低采购成本、提高采购作业整体效率的作用。
并实现集团对下属单位物资采购的有效跟踪，建立有效的跟踪监督机制;为集团领导者进行采购决策提供及时、可靠的信息。
电力企业的这种集中采购模式逐渐被各电力集团所应用，并取得了良好的应用效果。
2. 方案概述晨砻集团级集中采购整体解决方案从帮助电力企业集团优化物资采购流程出发，将集团物资采购中数量多、品种杂、跨度大的物资通过集中采购的方式，下属单位统一报送集团进行集中采购。
这种方式能够及时、准确地制定集团采购计划，实现按需采购。
同时方便集团进行物资采购价格的有效分析，进一步优化集中采购物资的谈判定价工作;同时能够有效对集中采购物资供应商进行科学、及时、准备的评估，最终从而使集团集中采购的优势有效发挥，达到降低采购成本、提高采购作业整体效率的作用。
并实现集团对下属单位物资采购的有效跟踪，建立有效的跟踪监督机制;为集团领导者进行采购决策提供及时、可靠的信息。
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• 对各项采购集 中管理的可能性 和效益的总体评 估 • 列出可能的障 碍和解决方法
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收集资料
资料 • 采购工作现状 采购组织结构 采购流程 库存、修理、服务等 其它配套管理情况 • 各生产商/供应商情况 • 有关采购管理人员对采购 工作的看法 • 分行各层面、部门在采购 方面的职责 • 其它公司（国内外）进行 集中采购后对效益的影响 • 以1-2个具体物资采购为例， 了解各支行和部门采购价格、 年采购量、型号等信息 • 此1-2个物资如实行统一采 购可能得到的优惠价格 • 费用项目表 • 查看生产商/供应商网址、产品/服务 介绍手册以及各采购员的信息反馈 • 访谈 • 座谈会 • 相关资料 收集方式 • 采购管理人员访谈 • 座谈会 注意事项 • 会前准备好访谈提纲和有 关资料
战略
架构
技能
• 在管理层设臵采购总监，级别仅次于行长 • 在全行设立统一的采购部门，着重强调总 体成本的改善 • 采购和业务部门共同分担采购责任 • 需要投资培养高级采购技能，以有效帮助 用户，并实现费用逐年递减 • 建立采购人员激励机制 • 培育内部的集体合作，如共同讨论战略思 维、解决问题、团队工作、交流沟通等 • 新的自动化采购申请、预定、应付账款系 统 • 建立采购资料库和管理报告系统
• 采购流程
• 供应商情况 • 单次采购量和价格
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确定访问细节
什么时候和在哪里： 我们应该安排好访谈的时间和地点。安排过程也是我们与被访者建立 融洽关系的机会和过程。 被访谈者姓名 /职位 访谈目的 提纲 日期 时间 地点
• XX物业管理公司 总经理
• XX分行科技处处长 • XX支行行政科科长 • XX/支行办公室主任
•采购数量大小
•价格高低 •服务满意度 •物品质量 •采购数据库完善程度
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节约采购开支对财务业绩的影响举例
节约采购开支 （百万美元） ￥915 资产 80 -9% 6.3% 2.1 6.5 集中 采购 的影 响 62.8
相当于如下列各项的改进
（百分比）
成本/收入比 （百分比） 62.8%
• 访谈主题
• 被访谈者和所在部门基本情况 • XX分行采购工作基本框架
具体问题
• 被访谈者在现职岗位工作年数 • 在工行的简历 • 所在部门人数，主要职责等 • 分行、各支行、分行处是否分别采购 如是，则主要采购部门是什么 • 如有多个采购部门则各自的责任范围是什么 • 以某项采购为例，是怎样的采购流程 各环节所需时间，负责部门 • 各类采购主要供应商有几个 • 与供应商的关系如何 • 单次采购的金额一般为多少，能否看一下前 几个月的流水账 • 价格差异是否很大
• 要了解该单位对物资采购 的财务和库存管理系统，以 明确各类采购数据来源
• 生产商/供应商的情况要逐 步积累完善 • 访谈时尽量提具体问题， 以防止采购管理人员的回答 太空泛 • 以成本费用项目表为依据， 明确每个费用项目由哪一层 面的哪个部门负责 • 必须搞清各支行采购的型 号和品牌，以保证价格的可 比性
• 访谈采购管理 专家，进一步讨 • 以次为实例， 论集中采购的可 比较因此产生的 效益是否与初步 能方案和潜力 评估相符
• 其它银行的先 • 1-2种物品进 最 进采购管理方法 行集中采购后 • 对现行采购组 终 织、流程和其它 • 对集中采购的 • 工行实行集中 的降本评估 成 果 相关问题的了解 可能方法达成一 采购的潜力评估 致
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集中采购诊断流程
访谈了解现状和 集中采购可能性 • 访谈采购各环 • 召开座谈会与 节的管理人员了 分行各层面采购 解现状：采购组 人员交换意见 织结构、采购流 • 明确目前采购 主 程、价格及数量 各层面的职责， 要 库存服务等其它 探讨各种集中采 活 配套管理 购方法的可能性 动 • 初步探讨在X X • 头脑风暴，就 银行实施集中采 集中采购可能遇 购的可能性 到的问题提出解 决方法 • 访谈纪录 •进一步明确现 状 • 查找采购管理 数据库，根据类 似项目的经验和 数据结合在中国 的适合性，明确 各类采购的潜力 • 找1-2个具体物 资为例，访谈零 售商和批发商， 了解大批量和小 批量采购在价格 服务等方面的差 异 • 根据可行进行 集中采购的项目 评估对效益的总 体影响 •总体集中采购 的可能障碍和解 决方法
• 关键发现 该分行的采购流程烦琐，每次采购量偏小，没有发挥采购的规模优势V。 • 关键发现的依据： 该分行采购工作目前分散在各个层面和部门，而缺少集中采购部门。
该分行的电脑和附件采购由科技处负责，办公家具和用品则由各支行分头 在各地区采购，比如……
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对分行采购主要问题和改善机会总结
办公家具
邻近的几个支 行集中采购
1000万元
没有规模足够大的 家具供应商 对家具款式的特殊 需求
寻找能迅速扩大生产 规模且信誉良好的供 应商统一采购模式
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某银行与国际水平的对照
某银行现状 • 没有对占非利息支出1/3的采购费用 予以重视 • 采购被当成行政人员的职能 • 过分强调进货价格低，而忽视总体 成本 • 采购机构各自为政且规模过小 • 采购责任分割过小，基层采购者还 存在大量零碎采购现象 • 缺乏采购中的跨组织、跨功能协调 • 大部分采购员分析能力有限且缺乏 谈判训练 • 关注与单次采购而忽略供应商管理 和长期关系发展的战略性问题 • 缺乏激励机制 • 缺乏合理的采购流程和用户指导 • 缺乏有用的采购和费用信息 国际水平 • 将采购作为降低银行成本/收入比，提高 股东价值的重要驱动因素
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集中采购主要诊断手段
诊断手段 访谈 最终目的
座谈讨论
与国际经验对照
•发现目前采购工作存在主要 问题 •评估集中采购的潜在效益 •就集中采购的基本方法达到 一致 并提出相应实施方案 •评估可能的障碍和解决办法
与零售商/批发商 试探性谈判
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访谈记录举例
• 受访者：XXX物业管理公司总经理 • 访谈者：XXX • 访谈时间：1999年9月10日上午9时到10时 XX分行采购工作现状和改善机会
• 访谈背景： 为了诊断某分行采购工作现状，我们访谈了XX公司总经理XXX。XX公司是 该分行属下的物业管理机构，承担分行机构办公用品采购、物业管理、维修等 工作。XXX在该分行已工作了15年，担任XX总经理已有3年。
开始：（10分钟） 主持人简述会议主题和议程 介绍出席者 • 指出各项费用的采购部门并画出框架图（30分钟） • 讨论各项采购的集中采购可能性（60分钟） 就各项采购讨论现状和集中采购可能性 列出可能作集中采购清单 • 讨论可能的障碍和解决办法（60分钟） 组织结构的问题和解决方法 对采购人员的激励措施 采购流程的问题和解决办法 采购数据库的问题和改造办法
采购经理
• 负责“采购项目组合” • 与用户进行协调 • 合同谈判 • 解决问源自 • 采购组织流程采购操作
• 营运和系统支持 • 应付账款 • 库存管理 • 表格管理 • 电话中心/服务台
财务报告 • 业绩跟踪评分 • 营运和管理报告
合同管理 • 发票的
举例
• 可以建立集中的采购部门 做如下工作： 制定各项采购的实施 细则，并协调下属支行各 类采购的责权 集中采购大宗物资和 服务，如电脑、机票等 • 以集中采购试点为契机，综 合前1-2年的各项采购数据并 输入Excel文件中 • 将各个Excel文件集中在一个 采购数据库中 • 将今后的采购信息均输入数 据库中以实现信息量的逐步 积累和更新
• 列出一些可能作集中采购的物品清 单
• 讨论集中采购可能遇到的问题和解 决办法
• 总结和讨论下一步行动(20分钟)
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明确负责各项采购的层面和部门
分行
办公室
会计处 印 刷 品
物业公司
科技处
支行
业 务 邮 资
低值易耗品 电脑及附件 通信设备 维修 固定资产 ATM 电子维修 电子租赁
835
预期 影响
净利率和非 利息收益
净利息 开支 零售客 户数量 -3.4
基本开支
预期开支
30.0
基本
预期效果
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诊断活动的目的及主要活动
目的 • 寻找降低物品采购费用的方法，提高采购工作效率 主要活动 • 了解现行采购工作的组 织结构、操作流程、物品价 格、服务等情况 • 探索集中采购的可能做 法 • 评估集中采购后的降本 效益 • 就1-2个物资采购与供应 商做初步洽谈，以估计集中 采购的可行性 • 讨论集中采购的障碍及 解决方案 最终成果 • 目前采购工作基本状 况表述 • 就可集中采购的物品 种类和做法达成一致看法 • 列出可能的障碍及解 决办法
集中采购应考虑的关键因素
关键考虑因素 标准 是 •采购部门集中性 •供应商集中性 •是否有集中、专门的采购部门 •每项物资的采购是否集中在1-2个供应商 •每次采购数量是否偏大 •价格有否明显差异 •各类采购(尤其是电脑,ATM等)是否有满意的 配套服务 •进货次品率是否低(<1%) •是否有完备的采购数据库,记录各类采购的 各年数量,平均价格,供应商情况等 如上述各因素的答案为“否”越多, 则显示集中采购的潜力越大 现状 否
• 查找各支行、部门的采购纪录
• 零售商/批发商访谈 • 分行计财处
• 可以谈判的方式进行 • 须明确各项费用的具体内 容
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访谈提纲举例
• 访谈提纲
• 访谈对象：XXX，XX物业管理公司总经理
• 访谈主题：分行采购工作现状和集中采购的可能办法 • 访谈时间：1999年9月10日上午9点到10点