中国企业的突破之路
国有企业如何实现突破发展
国有企业如何实现突破发展一、国有企业的重要作用国有企业既是现代企业制度和现代市场经济的本质特征之一，又是中国特色社会主义经济或“中国经济模式”的独特优势所在。
总结国有企业的发展历史，不难看出，国有企业在改革开放中重获新生，在市场竞争中壮大成长。
如今的国有企业，除了在全球化时代国有经济发挥作用的领域外，还肩负了建立市场竞争基础和增强主导产业竞争力以应对经济全球化的挑战的职能。
随着我国社会主义市场经济体制改革的不断深化以及扩大开放，竞争力已成为企业生存发展的关键。
国有企业竞争力的强弱，决定了我国的竞争力和综合国力的强弱。
因此，提高国有企业竞争力是新国企发展的责任和使命。
国有企业需要在竞争性领域发展壮大。
更为重要的是，在竞争性领域发展壮大更有利于我国企业参与国际竞争。
因为，从目前的实际情况来看，我国大多数私营企业还远没有发展到与大型跨国公司竞争的地步，而对于国有企业而言，发展壮大不但可以与大型的跨国公司抗衡，更重要的是，国有企业在通过参与国际竞争为我国经济社会不断向前发展做贡献的同时，还可以为民营企业创造更大的发展空间。
二、国有企业现状及存在问题财政部2011年1月17日公布的数据显示，2010年全国国有企业累计实现利润19870.6亿元，同比增长37.9%，其中央企实现利润11301.9亿元，同比增长37.8%，再创新高。
应该注意的是，央企利润的不断增加，是央企实力提升的表现。
随着央企实力的逐渐提升，在国际排行榜上也越来越多地见到央企的身影，2010年美国《财富》杂志公布的500强中，有30家央企上榜，比2005年增加20家，其中，中国石化、国家电网、中国石油进入前10强。
针对国有企业近年来的集体性崛起和爆发式增长，不少学者和媒体将此定义为“国进民退”，把中央企业做大做强的努力贬斥为“央企凶猛”；有的学者更甚，认为国有企业做强做大了就会挤压民营企业的发展空间，不利于非公经济的发展。
诚如著名国情研究专家、清华大学教授胡鞍钢所言，“中国的国情决定了中国必然发展国有企业，作为后发国家，依靠私营企业很难赶上发达国家。
国有企业如何实现突破发展
推进国有企业的国际化进程
拓展国际市场
积极参与国际市场竞争，开拓海外市场，扩大企业的国际影响力 。
加强国际合作
与国际企业开展合作，共同开发国际市场，提高企业在国际市场的 竞争力。
提高国际化经营能力
加强国际化人才培养和引进，提高企业的国际化经营能力，推动企 业全球化发展。
04
国有企业未来展望
国有企业的发展趋势
数字化转型
随着信息技术的发展，国有企业 将加快数字化转型，提高生产效
率和管理水平。
绿色发展
在环保政策推动下，国有企业将 注重绿色发展，推动产业升级和
能源结构调整。
国际化战略
随着全球化进程加速，国有企业 将加强国际化战略，拓展国际市
场和资源。
国有企业的发展机遇
国家政策支持
国家将加大对国有企业的政策支持力度，推动企 业创新和转型升级。
中国南方航空工业集团有限公司
加大科技创新投入，自主研发航空发动机等核心技术，提升企业核心竞争力。
03
国有企业如何实现突破发展
优化国有企业的治理结构
完善董事会制度
建立规范的董事会运作机 制，强化董事会决策和监 督职能，提高企业决策的 科学性和规范性。
优化管理层结构
加强管理层的培训和选拔 ，引进优秀人才，提高管 理层的专业素质和管理能 力。
经验和能力。
02
国有企业改革与创新
国有企业的改革方向
完善现代企业制度
建立规范的法人治理结构，明确股东 会、董事会、监事会和经理层的职责 权限，形成科学有效的决策、执行和 监督机制。
推进混合所有制改革
鼓励国有企业与非国有企业进行股权 融合，实现资本多元化，激发企业活 力和创造力。
突破企业的发展瓶颈
突破企业的发展瓶颈突破企业的发展瓶颈随着时代的发展和科技的进步，企业面临的竞争压力越来越大。
在这个竞争激烈的商业环境下，很多企业遇到了发展瓶颈。
这些发展瓶颈可能是由于市场变化、管理问题、技术限制等各种因素造成的。
企业要突破这些发展瓶颈，实现持续发展，在激烈的竞争中立于不败之地，需要采取一系列的措施和策略。
首先，企业需要不断创新，提升产品和服务的质量。
在市场变化如此之快的今天，企业如果仍然停留在过去的产品和服务上，肯定会被市场淘汰。
因此，企业要通过不断创新，推陈出新，提升产品和服务的质量和使用体验，满足市场和消费者的需求。
企业可以通过对市场的深入调研和消费者的需求分析，了解市场的变化趋势和潜在需求，根据这些信息进行产品研发和服务改进，以赢得市场和客户。
其次，企业需要加强组织架构和人力资源管理。
一个好的组织架构可以使企业更具竞争力和战斗力，提高工作效率和生产效益。
企业可以通过优化组织结构和职能划分，合理分配资源和人员，提高工作协同和执行效率。
同时，企业还需要加强人力资源管理，优化招聘、培训、激励和绩效评估等方面的制度和机制，吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作积极性和创造力，为企业的发展提供强有力的支持。
此外，企业需要加强技术创新和数字化转型。
科技是推动企业发展的重要驱动力，只有不断引进新技术和创新方法，才能在市场竞争中保持竞争力。
企业可以加强与高科技企业及科研机构的合作，引进先进的技术和设备，提升产品和生产的技术水平；同时，企业还可以加强对数字化技术的应用和推广，实现生产、销售、运营等方面的数字化转型，提高生产效率和管理效益。
此外，企业还需要加强市场营销和品牌建设。
在市场竞争激烈的环境下，企业要想突破发展瓶颈，提高市场份额和影响力，需要加强市场营销和品牌建设。
企业可以通过市场调研和营销策划，了解市场需求和竞争对手，制定差异化的市场定位和营销策略，提高市场竞争力和产品知名度。
同时，企业还需要重视品牌建设，提升品牌形象和声誉，增强消费者对企业和产品的信任和认可度。
东莞迅得：突破之路
东莞迅得：突破之路作者：暂无来源：《今日中国·中文版》 2013年第11期文本刊记者王媛厂商林立的常平是台企集中落户的地方，台湾迅得机械有限公司就位于这里。
这是一家合资企业，德国控股40%，台资控股60%。
2004年，经过两年调研，迅得终于决定来东莞开厂，看似形势一片大好，正式登记核准，成立迅得机械（东莞）有限公司，顺利拿到土地，准备开工建房，只待厂房建好后投产。
但是，天有不测风云，迅得总经理黄国伦回忆说：“当时厂房的施工许可证没有拿到，这样一拖就是两年多。
2007年，待到厂房终于建好，经济形势却已今非昔比。
”更艰苦的考验还在后面，隔年发生的金融海啸，使得包括迅得在内的几乎所有台资企业举步维艰。
对于刚刚落地还没有生根的迅得来说，如何突围，成了摆在面前的第一道难题。
求转：由外到内的数学题2005年汇改后，人民币汇率像是坐了飞机；2008年新的《劳动合同法》实施，劳动力成本上升；几个月后，金融海啸来袭，国际经济形势一片惨淡。
对于迅得这样的外销型企业来说，可谓举步维艰。
形势所迫之下，被经济专家挂在嘴上的企业转型成了迅得唯一的出路，将业务重点从外销转到国内市场。
这是关乎生存的重大转变，但是迅得调整迅捷，躲过一劫。
“2008年金融危机之前，迅得的外销比例占到70%，而今天，迅得75%的产品都是销售到国内市场。
”黄国伦介绍说。
迅得在内销市场的巨大增长很大程度上得益于鼓励采购国产设备的宏观调控政策。
根据这项政策，采购国产设备的企业可以得到最高17%增值税的减免。
2009年，经济开始复苏，得益于特惠政策，主营自动化设备的迅得成了金融危机之后东莞地区复苏最快的台资企业，不仅如此，订单量还高于金融危机之前。
“自动化设备行业的技术更新快，企业淘汰率高，在全球经济大环境不良的情况下，能够立稳脚跟，无不是转型升级做得非常成功的企业。
”黄国伦解释说。
2008年，有实力的台资自动化设备生产企业有五六家，行业竞争激烈，到了今天，因为没有及时调整企业策略，做好转型升级，已经有三家退出竞争。
中国企业世界500强发展历程
我国企业世界500强发展历程一、引言我国企业自改革开放以来取得了巨大的发展成就，逐渐崛起为全球经济的重要力量。
其在世界500强中的表现更是引人瞩目，展现了我国企业在国际舞台上的竞争力和影响力。
本文将主要探讨我国企业世界500强的发展历程，以及其在全球化进程中所取得的成就和面临的挑战。
二、我国企业世界500强的崛起1.改革开放初期的探索改革开放初期，我国企业面临着原材料匮乏、技术落后、管理落后等一系列困难。
在国际市场上，我国企业几乎没有话语权，处于被动地位。
然而，随着改革开放的不断深化，我国企业开始通过引进外资、技术和管理经验，逐步壮大自身实力，并向国际市场拓展。
2.进入世界500强的里程碑随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，我国企业逐步崭露头角，在国际市场上展现出强大的竞争力。
2005年，我国企业首次进入世界500强行列，这标志着我国企业在全球经济中的地位得到了认可，为我国企业走向世界奠定了坚实基础。
三、我国企业世界500强的发展特点1.产业结构的不断优化我国企业在世界500强中的表现主要集中在电子、能源、制造等领域，这些领域正是我国国民经济的支柱产业。
我国企业的世界500强排名中呈现出产业结构的不断优化，体现了我国经济结构的不断优化和升级。
2.技术创新的持续推动我国企业在世界500强中的排名有目共睹，这与我国不断推进科技创新密不可分。
我国企业通过不断加大技术投入，加强自主创新能力，逐步推动了我国企业在国际市场上的竞争力，为我国经济的可持续发展注入了新活力。
3.全球化战略的着力推进我国企业在世界500强中的发展不仅仅是在国内市场上的竞争，更是在全球市场上的竞争。
我国企业通过加强国际合作、大力拓展海外市场，使自身在全球范围内具备了强大的竞争力和影响力。
四、我国企业世界500强的发展挑战1.市场竞争的加剧我国企业在世界500强中的排名虽然较为靠前，然而面临的市场竞争压力也是巨大的。
随着全球化进程的不断加速，国际市场上竞争愈发激烈，我国企业需要不断提升自身核心竞争力，才能保持在世界500强中的地位。
中国企业走出去发展历程
中国企业走出去发展历程自改革开放以来，中国经济快速发展，企业也逐渐成为国家经济发展的重要力量。
为了拓展市场、提高竞争力和实现可持续发展，越来越多的中国企业开始走向世界舞台，积极参与国际竞争和合作。
以下是中国企业走出去发展的历程：一、1980年代初期：探索阶段在改革开放初期，中国企业的国际化程度较低，主要以引进外资和技术为主。
随着国内经济的发展和对外开放政策的推进，一些有实力的企业开始尝试走出国门，开展对外贸易和投资活动。
这一时期，中国企业主要通过与国外企业的合作和技术引进来提高自身的技术水平和管理水平。
二、1990年代初期：起步阶段进入1990年代，随着中国加入世界贸易组织(WTO)，中国企业的国际化程度进一步提高。
一些大型企业开始在全球范围内开展业务，积极参与国际竞争和合作。
同时，政府也出台了一系列鼓励企业走出去的政策和措施，如设立海外经济贸易合作区、提供优惠贷款等。
这些政策为企业走出去提供了有力的支持。
三、2000年代初期：加速阶段进入21世纪，中国企业的国际化程度进一步提高。
一些大型企业开始在全球范围内开展业务，积极参与国际竞争和合作。
同时，政府也出台了一系列鼓励企业走出去的政策和措施，如设立海外经济贸易合作区、提供优惠贷款等。
这些政策为企业走出去提供了有力的支持。
四、2010年代初期至今：深化阶段近年来，中国企业的国际化程度不断提高，已经成为全球重要的经济体之一。
越来越多的中国企业开始在全球范围内开展业务，积极参与国际竞争和合作。
同时，政府也出台了一系列鼓励企业走出去的政策和措施，如设立海外经济贸易合作区、提供优惠贷款等。
这些政策为企业走出去提供了有力的支持。
企业经营管理突破之道
经营管理的核心要素
战略管理
制定和实施企业战略，以实现 企业的长期发展目标。
人力资源管理
通过招聘、培训、绩效管理等 活动，提高员工的素质和能力 ，为企业的发展提供人才保障 。
财务管理
通过财务管理活动，为企业提 供资金保障，控制财务风险， 实现企业的经济目标。
市场营销管理
通过市场调研、产品定位、销 售渠道建设等活动，提高企业
式，寻求新的商业机会。
创新业务模式
通过技术、产品、服务、渠道等 方面的创新，打造独特的竞争优
势，提高企业盈利能力。
创新管理机制
建立灵活高效的管理机制，激发 员工的创新活力，推动企业持续
发展。
优化组织结构
扁平化管理
减少管理层级，缩短决策链条，提高组织效率和 响应速度。
专业化分工
根据业务特点，将组织划分为专业化的部门或团 队，提高专业能力和协作效率。
企业经营管理未来展
05
望
数字化转型
数字化转型是企业适应未来发展的必 然趋势，通过数字化技术提升企业运 营效率、优化业务流程、创新商业模 式。
培养数字化人才，提升企业员工数字 化素养，以适应数字化转型的需求。
企业应加大数字化技术投入，推动信 息化、智能化改造，实现数据驱动的 管理决策和业务创新。
建立数据安全保障体系，确保数字化 转型过程中的数据安全和隐私保护。
的市场占有率和竞争力。
企业经营管理面临的
02
挑战
市场环境变化
01
02
03
全球化趋势
随着全球化进程加速，企 业面临来自全球各地的竞 争压力，需要拓展国际市 场，提升品牌影响力。
消费者需求多样化
市场环境变化使得消费者 需求更加多样化、个性化， 企业需不断调整产品和服 务以满足消费者需求。
我国企业突围例子
我国企业突围例子
我国企业在突围方面的例子有很多，以下是一些具体的例子：
1.华为：在面临国际制裁的挑战下，华为积极开拓国内市场，加大
研发和创新投入，推出了一系列具有竞争力的产品和服务，如鸿蒙操作系统、5G技术等。
2.阿里巴巴：在电商领域面临激烈竞争的情况下，阿里巴巴通过不
断创新和拓展业务边界，成功地从一个电商公司转型为综合性互联网公司，涵盖了电商、金融、物流、云计算等多个领域。
3.小米：小米在智能手机领域通过采用“性价比”策略，以及在营
销和品牌建设方面的创新，成功地占据了一定的市场份额。
4.比亚迪：在汽车行业面临国际品牌竞争和环保压力的情况下，比
亚迪通过自主研发和技术创新，成功地推出了新能源汽车，并在国内和国际市场上获得了认可。
5.三一重工：在工程机械行业受到国际品牌和国内同行的竞争下，
三一重工注重研发和技术创新，推出了具有自主知识产权的高端产品，打开了国际市场。
这些企业都通过不断探索和创新，成功地应对了各种挑战和竞争压力，实现了突围。
中小企业的突破之路
小企业 的现 实经营范围限制的 比较小 ， 难有发展空 间。
பைடு நூலகம்
其 这次肆虐全球的金融危机给 中小企业带来了很大 即使 明 面 上 公 告 可 以 民 营 企 业 进 入 的 行 业 ， 门 槛 设
第三 是 内压外压 。人 民币汇率 、原材料 、能源动 心 关 闭 企 业 ， 以还 在 一 直 咬 牙 挺 着 。 所
力 、仓 储 、运 输 物 流 、人 工 、办 公 ／制 造 场 地 ，各 种
成 本都在不 断快 速上升 。 来越贵的通路 费用 。 的 发商 城做 品牌 ， 越 大 聘请 二三线的娱 乐明星做 品牌代言 。 批 发商 家或大 的连锁零售商 家， 不断要求降低采购价 ， 零售 价 中的大部 分份额被 通路商拿 走。 要延长帐款 么 呢 ？ 基 层 政 府 把 行 政 命 令 角 色 、 惠 政 策 角 色 、 更 优 中 回收期 （ 甚至长达 ｌ 个月 到 １ ） 还这 个进场费 ， ０ 年 ， 那 间 协 商 撮 合 人 角 色 、银 行 贷款 担 保 人 角 色集 为 一 身 ， 个节 日费 ，甚至还 有系统数据使 用费 ，恶性循环 。国 积 极 引 导 当地 民 营 企 业 进 行 重 组 。 合 并 的合 并 ， 该 形 家给了税收 优惠 ， 立刻就有 企业把价格 拉了下来 ，又 成 以大带小 分包制造 的生 存格 局 。 通过支 持 ， 打造 当
环 渤海地 区的经济发展模 式主要是 以大型 国有企业带 定 。 虽然从 中央政府层 次来讲 已经重拳 出击 ， 给予 了 动众 多配套 中小 企业为 主 ， 而真正 以中小企业 聚集和 中小企业大 量的政策优 惠与支持 ， 但层层 下来 ， 各种 联 动的地 区是华东和华南 ， 以我们更 是把重 点放 在 名 头 和 来 源 的 费 用 还 是 让 中小 企 业 难 以 吃 消 。 且 各 所 而 这 里的 中小 企业 ， 而它们 又多是 民营企业 ， 以确切 种 省 、 、 所 市 县、 镇的规定 和条例层层 加码层层 有变化 ，
大单品突破方案
大单品，营销的第一战略！就象中国复兴的突破之路，是找到建设具有中国特色的社会主义之路一样；每一个企业，也应该找到具有自身特色的市场突破之路。
别人走过的路，不一定就是自己的路；走自己的路，是那些成功企业之所以成功的原因。
就中国企业市场突破而言，突破之路主要有两条：其一，行业领先企业之路：“市场机会领先+营销打法领先”；其二，是行业后进企业之路：“机会细分+营销打法创新”。
不过，不管是哪一条路，在路径背后都隐藏着一条颠仆不破的规律，即：每一个成功品牌的背后，都有一个强势的大单品和一套大单品突破的营销战法！在相对成熟的行业，企业之所以强，首先是强在产品上；企业之所以弱，首先是弱在产品上。
所以，大单品，也只有大单品，才是突破市场的最佳突破品。
大单品突破，既适合于领导型企业推出战略新品、提升品牌，又适合于非领导型企业推出战略新品、突破市场。
不管是哪种规模的企业，大单品突破，都是最佳突破之道。
中国企业普遍陷入市场僵局当下，就宏观而言，中国经济已陷入严重的产能过剩局面；就微观而言，有很多行业，特别是一些成熟行业，供大于求越严重，市场竞争就越激烈；市场竞争越激烈，同质化就越严重；同质化越严重，要想快速突破市场，就越困难。
在新的发展阶段，传统的那种依靠“广告狂轰滥炸”或“广铺渠道”等“一招鲜”营销手段开始失灵，企业营销陷入僵局之中。
在我们所熟知的诸如食品、化妆品、酒水等更为成熟的快消品行业，产品同化、广告同化、品牌同化、促销同化、渠道同化、执行同化……已经让很多企业陷入了市场僵局的泥潭而苦不堪言。
这种市场僵局，表现在六个方面：第一，行业竞争格局已经定型，第一品牌方阵基本定格，有如铁板一块。
比如：化妆品行业的前20名品牌，就占据了行业80%的市场份额；在方便面行业，康师傅和统一两个品牌，就占有了70%的市场份额……成熟行业的市场格局就是，行业巨头已经出现，强势企业呈板块状，弱势企业呈零散状，强者越强弱者越弱愈发明显，处于第二及以后方阵中的品牌，上有行业巨头压顶，下有游击队企业搔扰，虽然几经左冲右突、多年奋战，但是短时间内仍然难有突破格局的可能。
开放式技术集成创新企业突破创新困境的必由之路——制药企业的开放式技术创新与技术转移商业模式策略
过 程 中逐 步 实 现 能 力
提 升 ， 并 延 伸 至 整 个 产 业 链 条 的 创 新 ， 同
时注重 组织 、管 理 、
机 制 和 市 场 各 要 素 与 技 术 的 协 同推 进 ，形 成 坚 实 的 创 新 保 障 体 系 ，确 保 创 新 的 可 持 续性。
芮 国忠 分析 说 ， 没 有 外 部 创 新 主 体 的
从 而 逐 渐 取 代 原 有 范 式 的 主 流 创 新 模 式 ， 形 成 了 一 种
开 放 式 的 新 逻 辑 。 开 放 式创 新 逐 渐 成 为全 球 先 驱 企 业 技 术 创 新 的 主 流 模 式 ，其 本 质 是 系 统 地 在 企 业 内 部 和 外 部 的 广 泛 资 源 中鼓 励 和 寻 找 创 新 资 源 ， 有 意识 地 把 企 业 的 能 力 和 资 源 与 外 部 获 得 的 资 源 整 合 起 来 ，并 通 过 多 种 渠道 开 发 市 场 机 会 的 一种 创 新 模 式 。创 新 环 境 的 开 放 性 ，创 新 主 体 的开 放 性 ，创 新 资 源 的开 放 性 ， 创新 Ｉ Ｐ的开 放 性 是 其 典 型 特 征 。 其 最 终 目标 是 以 更 快 的 速 度 、 更 低 成 本 ，获 得 更 多 的 收 益 和 更 强 的 竞 争
突破 性 的 新技 术 。这 些 新 技 术
可 以 使 企 业 向 市 场 推 出 新 产 品 和 服 务 ， 实 现 更 高 的 利 润 ， 接 着 再 投 资 于 更 多 的 内部 研 发 项
国 ，解 决 疾 病 和 健 康 领 域 的诸
多 问 题 迫 切 需 要 医 学 科 技 的 创
润 ， 知 识 产 权 管 理 ， 技 术 使 用 技 能 和 组 织 改 变 。 此 外 ， 开 放 式 创 新 还 存 在
中国企业竞争力提升的路径
中国企业竞争力提升的路径一引言2007年以来，受美国“次贷危机”影响，全球经济增速放缓，原油及其他大宗原材料价格上涨，通胀水平逐步走高。
对国内企业来说，受人民币升值、劳动力成本上升等一系列因素影响，相当一部分国内企业身处多重困境：货币政策紧缩、成本上升的同时需求减缓，出口压力大增。
今天，包括中国企业在内的全球企业，都遭受到同一问题的困扰——在未来12～18个月里全球经济发展前景的不确定性，以及未来各国政策上的不确定性。
在这一宏观大背景之下，中国企业应该如何应对？在国际化的大视野下，我们试图以一个相对微观的角度，从企业管理层面入手，去剖析这个问题。
如果按常态划分，竞争力应该包括多重内容：战略是否有竞争力，管理是否有竞争力，产品是否有竞争力，人才是否有竞争力，在市场发展方面是否有竞争力……如果从另一个角度看，一个企业的竞争力最终体现在两个方面：第一，与竞争对手相比，企业销售的产品（包括服务）是否具有竞争力；第二，人是推动持续变革的首要力量。
作为体现企业竞争力最重要的一环，企业的“人才管理”是否成功，企业的竞争力是否成功得以延续。
二变动时代要求企业战略更具灵活性在全球经济不明朗的变动时代，如何使企业战略更具灵活性？这向中国企业家提出一个新的挑战：企业通过什么样的机制和管理方式，可以使市场与外部环境的变化及时在其战略层面得以快速反应？通过研究Vivendi与微软这两个案例，我们会发现，灵活的企业战略对企业发展是至关重要的。
Vivendi是法国一家著名影视制造商的前任总裁，曾经成功收购过环球唱片公司等多家企业。
Vivendi的战略就是通过不断地兼并收购去扩大规模，结果他却失败了。
最终导致Vivendi失败的原因，既不是企业战略的失误，也不是执行力的偏差，而是其战略的灵活性不够。
他在实施既定战略的过程中没有顺应外部环境与市场的变化。
就这一点而言，微软是一个比较成功的例子，微软会及时通过一些措施来调整它的战略。
打破瓶颈实现突破企业年终业绩总结与突破之路
打破瓶颈实现突破企业年终业绩总结与突破之路2019 年已经接近尾声，回首过往，我们公司取得了一些可喜的成绩，但与此同时，我们也面临着一些瓶颈，对于公司的年终业绩来说，这些瓶颈可能仍然是我们前进的障碍。
因此，本文将对公司年终业绩进行总结，并提出实现突破的路线。
1. 考察过去的成绩和瓶颈在评估过去一年的业绩时，我们必须先回顾我们所取得的成绩和面临的瓶颈。
通过回顾我们的过去成绩，我们可以找到我们的亮点和优势，这将有助于我们在未来的发展中继续发挥这些优势。
然而，我们也需要正视我们所面临的瓶颈，如市场竞争激烈、销售额不达预期等问题。
只有清楚认识到这些瓶颈，我们才能更好地针对性地制定改进策略。
2. 完善管理体系通过对公司管理体系的完善，有助于提高公司整体运营效率，从而为实现突破打下基础。
管理体系要包括明确的岗位职责、流程规范、有效的沟通机制等内容。
同时，要鼓励员工的创新和参与感，使每个员工能够在自己的岗位上充分发挥潜力。
3. 提升产品质量和服务水平产品质量和服务水平是企业取得成功的关键。
通过提升产品质量，我们可以更好地满足客户的需求，树立公司的良好形象。
同时，提高服务水平也能够增强客户的忠诚度，进一步扩大市场份额。
我们可以通过培训员工，加强售后服务以及与客户的有效沟通等方式来实现这一目标。
4. 拓宽市场渠道和扩大市场份额市场渠道的拓宽以及市场份额的扩大也是实现突破的重要途径。
我们可以与更多的合作伙伴建立长期的合作关系，共同发展，同时也要注意与竞争对手之间的差异化竞争。
通过市场调研和市场营销策略的调整，我们能够更好地把握市场动态，获取更多的商机，实现年终业绩的突破。
5. 加强团队合作和员工激励团队合作和员工激励是实现突破的重要驱动力。
我们应该建立一个积极向上、团结协作的团队文化，鼓励员工之间的交流和合作。
同时，我们也要提供良好的培训和晋升机会，激励员工为实现共同目标做出更大的贡献。
总而言之，打破瓶颈实现年终业绩的突破需要全员的努力和持续的改进。
冲击资本市场：企业上市的突破之路
冲击资本市场：企业上市的突破之路引言企业上市是众多企业所追求的目标之一，通过上市可以获得资本市场的广阔平台，吸引更多投资者的关注与资金支持。
然而，要成功冲击资本市场并实现企业上市，并非易事。
本文将探讨企业上市的突破之路，帮助企业在这个竞争激烈的市场中实现突围。
1. 建立健全的治理结构企业上市的第一步是建立健全的治理结构。
良好的公司治理能够提升企业的透明度与可信度，吸引投资者的信任与支持。
建立健全的董事会、监事会和高级管理团队，并确保他们的职责与权责明确，可以大大提高企业的运作效率与决策质量，为上市打下坚实基础。
2. 注重财务透明度财务透明度是企业上市的关键要素之一。
要向投资者展示公司的真实情况，企业需要建立健全的财务管理体系，包括完善的会计准则与报告制度。
同时，企业需要加强内部控制，确保财务信息的准确性与及时性，提升投资者对企业的信任与认可。
3. 提升企业价值与核心竞争力企业在冲击资本市场之前，需要深入思考并明确企业的价值与核心竞争力。
通过优化企业内部的资源配置，提升产品或服务的品质与竞争力，企业可以在市场中脱颖而出，吸引更多投资者的关注与资金支持。
此外，企业还可以通过技术创新、品牌建设等手段来提升核心竞争力，为上市铺平道路。
4. 制定合理的发展战略企业上市需要制定合理的发展战略，明确企业的发展方向与目标。
在制定战略时，企业需要充分考虑市场的需求与竞争状况，制定相应的市场营销策略、渠道策略等，以确保企业能够在上市后持续保持竞争优势。
5. 寻求专业的顾问与支持在企业上市的道路上，寻求专业的顾问与支持是非常重要的。
专业的顾问可以帮助企业制定上市策略、准备上市材料、进行投资者关系管理等，为企业顺利上市提供有力支持。
此外，企业还可以积极与投资银行、法律与会计机构等建立合作关系，以获取更多专业支持。
6. 加强投资者关系管理企业上市后，投资者关系管理是至关重要的一项工作。
企业需要建立健全的投资者关系管理机制，在充分披露与沟通的基础上，确保及时回应投资者的关切与问题，提升投资者满意度。
中国企业突破全球价值链低端锁定的路径选择
的代工体系有助于发展 中国家实现起飞或低端阶段
的工业化进程 ， 但是在进行到高端工业化进程中． 却 广泛地出现了被“ 俘获” 现象 。刘志彪、 张杰 （０ ７分 ２０ ） 析了全球价值链体系下发展 中国家本土企业被俘获 的原 因，认为俘获型网络的产生源 自 发达 国家的跨
国公司所具有 的技术势力和国际大购买商所具有的 市场势力。因此， 发展 中国家摆脱全球价值链背景下
一
使浙江制造业处于低端锁定状态 。卢福财 （０７ 认 ２０ ）
为低端锁定使中国的产业升级和经济增长方式的转 变变得十分艰难 ， 只有加快转变经济发展方式 ， 推动 产业结构优化与升级 ， 中国特色新兴工业化道路 ， 走 才能 突破 “ 端锁 定” 低 。
方面， 国金融危机的影响迅速扩散到全球实体经 美
作用下 。 跨国公司获得高额的垄断利润 ， 而中国企业 则只能获得较低 的利润 ，而且 随着跨 国公司利用其 核心能力对 中国企业利润不断挤压 ， 使得利润空间变
被俘获关系的出路在于基于． 国内市场空 间的国内价
值链 的培育。李杰 、 罗卫冬（０７ 从产业结构角度分 ２０ ） 析 了浙江制造业低端锁定现象 ， 出廉价劳动力 、 指 较
低 的技术创新能力 、传统的路径依赖等 因素严重制 约 了浙江制造业竞争力 的提高和产业结构的升级 ，
得越来越小。 随着近年来人民币汇率升值、 要素成本大
幅度上涨，使得绝大多数处于价值链低端的中国企业 无法承受 ，结果是那些以国际代工为主的中国沿海地 区出现了大批企业待工压产乃至破产倒闭的现象。另
端锁定严重制约了中国企业 自主创新及 国际竞争力 的提升， 如何扭转这一不利局面 。 已成亟待研究的课
题
一
中国企业的突破之路
中国企业的突破之路对付中国企业的战略问题，“困境”、“迷失”、“误区”等词随处可见；解决要领也有不少，例如“突围”、“转型”、“重生”等。
但这些都是表象层面的，我们必须更深入地阐发，中国企业战略问题的焦点因素到底是什么，才气提出符合且有效地解决要领。
为此，我们必须回归到企业战略的根本面，首先弄清楚战略到底是什么。
从中国企业的现实出发，我们认为，企业战略是一个由起点、目标、行动三大要素组成的具有指导企业连续发展作用的能力体系。
忽视战略起点，是中国企业战略的“病根”中国企业战略的诸多问题，大多可归结为两大类型：一是“一窝蜂”，体现在你做什么，我也做什么，在“做什么”战略层面无差异化；二是“同质化”，体现在你怎么做，我也怎么做，在“怎么做”战略层面无差异化。
产生这两类战略问题的真正“病根”在于，中国企业普遍忽视战略起点。
任何企业都是共性和本性的统一体，战略追求的是奇特性，必须高度重视企业的本性因素，才气设计出有效的战略。
如安在战略设计中突出本性呢？其要害在于掌握企业战略的起点，因为任何企业在某个时点上的战略起点是存在差异化的，只有充实认识到战略起点的差异，才气确定适合自己的战略目标；只有在起点和目标差异化的底子上，我们才气设计和实施奇特性的战略行动。
所谓战略起点，有两层寄义：一是指战略主体自己的起点，即企业在设计和实施某项战略时的整体状况；二是企业实施某项战略的业务起点，例如多元化战略中的目标行业，跨国经营战略中的目标国度和主要业务等。
目标难以落实，是中国企业战略的“通病”不少中国企业的战略是目标导向的，即首先设定一个目标，然后为实现这个目标而设计并实施若干战略行动。
中国企业重视企业战略中的目标要素，是值得充实肯定的。
但也存在一些问题，例如：（1）目标自己并不具备有效目标的主要特征：明确性、可实现性、决定性、具体性和时限性，（2）目标未能贯彻、落实和执行，演酿成“标语”、“口号”，与本企业及其战略行动干系不大，有时甚至是矛盾的，（3）目标经常变革，缺乏须要的稳定性。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中国企业的突破之路
对于中国企业的战略问题，“困境”、“迷失”、“误区”等词到处可见；解决方法也有不少，例如“突围”、“转型”、“重生”等。
但这些都是表象层面的，我们必须更深入地分析，中国企业战略问题的核心因素到底是什么，才能提出合适且有效地解决方法。
为此，我们必须回归到企业战略的基本面，首先弄清楚战略到底是什么。
从中国企业的现实出发，我们认为，企业战略是一个由起点、目标、行动三大要素构成的具有指导企业持续成长作用的能力体系。
忽视战略起点，是中国企业战略的“病根”
中国企业战略的诸多问题，大多可归结为两大类型：一是“一窝蜂”，表现在你做什么，我也做什么，在“做什么”战略层面无差别化；二是“同质化”，表现在你怎么做，我也怎么做，在“怎么做”战略层面无差别化。
产生这两类战略问题的真正“病根”在于，中国企业普遍忽视战略起点。
任何企业都是共性和个性的统一体，战略追求的是独特性，必须高度重视企业的个性因素，才能设计出有效的战略。
如何在战略设计中突出个性呢？其关键在于把握企业战略的起点，因为任何企业在某个时点上的战略起
点是存在差别化的，只有充分认识到战略起点的不同，才能确定适合自己的战略目标；只有在起点和目标差别化的基础上，我们才能设计和实施独特性的战略行动。
所谓战略起点，有两层含义：一是指战略主体本身的起点，即企业在设计和实施某项战略时的整体状况；二是企业实施某项战略的业务起点，例如多元化战略中的目标行业，跨国经营战略中的目标国家和主要业务等。
目标难以落实，是中国企业战略的“通病”
不少中国企业的战略是目标导向的，即首先设定一个目标，然后为实现这个目标而设计并实施若干战略行动。
中国企业重视企业战略中的目标要素，是值得充分肯定的。
但也存在一些问题，例如：（1）目标本身并不具备有效目标的主要特征：明确性、可实现性、决定性、具体性和时限性，（2）目标未能贯彻、落实和执行，演变成“标语”、“口号”，与本企业及其战略行动关系不大，有时甚至是矛盾的，（3）目标经常变化，缺乏必要的稳定性。
解决这些问题的根本方法之一，还是要高度重视战略起点及其在整个战略能力体系中的地位和作用，首先选择合适于自己的战略目标，并使这个目标明确化，最好能满足其它特性，然后通过战略原则将目标贯彻落实各项具体的战略行动中，最后要保持目标的必要稳定性。
为行动而行动，是中国企业战略的“流行病”
战略行动是企业如何从起点到目标的行动，它是企业战略的要素之一，但有些学者将其视为战略的全部，中国企业战略实践中，为行动而行动的案例不在少数，主要表现在为国际化而国际化，为并购而并购，为产融结合而产融结合等。
这类“流行病”的根源还是在于中国企业对战略起点的忽视，以及目标与企业的不相适合，因此就难以正确处理起点、目标和行动三者之间的关系。
实际上，对中国企业而言，战略起点是根本性的，它决定了目标的选择和行动的有效性；战略目标是枢纽性的，它取决于起点状况，并决定了行动的原则和内容；战略行动是实践性的，它不仅取决于起点和目标，而且要与行动过程中的所有因素相互协调和促进。
中国企业战略在起点、目标和行动方面存在的上述问题，其根本性解决之道就是提出一种包括以上三大要素的战略理念，供企业作为实践指导，利基战略正是这类战略之一。
仔细想一下，在中国广为传播的美国企业战略理论中，少有同时包括起点、目标和行动三大要素的战略理念。
前几年，核心能力战略普遍受到重视，但该战略是以企业拥有核心能力为起点的，对中国企业并不适用。
相反，中国企业最需要的是以核心能力为目标的战略，即如何才能形成企业自身的核心能力。
利基战略的起点、目标和行动三要素
作为企业整体成长战略，利基战略是中国社会科学院康荣平研究员于2001年首先提出的，其主要含义是：企业选择一个较小的产品或服务领域，集中力量进入并成为第一，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种进入壁垒，逐渐形成稳定、持久的地位和竞争优势。
利基战略的起点是一个较小或狭窄的业务领域，可称其为利基业务。
实施利基战略的主体一般是弱小者企业，以中小企业为主。
利基战略的目标非常明确，就是成为其较小领域内的冠军企业。
利基战略的行动主要有以下6大战略原则：质量领先是基础和前提；改进创新是日常中心工作；密切客户关系是关键，必须以满足客户需求为导向；全球化经营是必须的，但也是最困难的；建立各种进入壁垒，使自己在“利基”中，拒别人在利基之外，是所有行动的核心；独特性优势是永恒的追求，只有形成独特性优势，利基才能最终成形。
判断某项战略对某类企业是否具有指导作用，主要有以下几个指标：一是战略与企业本身之间的适用性，二是战略解决企业特定问题的针对性，三是战略实施与企业能力之间的匹配性。
利基战略与中国企业之间拥有适用性、针对性和匹配性，对中国企业的持续成长具有现实的指导作用。
利基战略与中国企业，尤其是中小企业之间存在较大的适用性。
首先，利基战略的实施主体是弱小者企业，而中国企业在全球视野下都是弱小者。
第二，利基战略的业务起点是一个狭窄的产品/服务领域，中国尚未形成真正的统一市场，客户价值仍未得到普遍重视，中国的产业终局也未形成，导致中国存在很多的利基业务空间；第三，中国企业家的远大抱负，与利基战略的全球冠军目标有较大的适应性。
利基战略的专注、执着和坚持不懈，决定了它主要解决的是中国企业的持续成长战略问题，而不是短期的生存和赚多少钱的问题，也不是毫无目标的做大做强问题。
不同的战略实施，有不同的企业能力要求。
战略实施与企业能力之间的匹配性主要表现在：首先，战略实施之前，企业本身就具备实施该项战略的基本能力；第二，在战略实施过程中，企业能够获取和培养该项战略所需的主要能力；第三，战略实施之后，企业获取了以前所不曾有的新能力。
利基战略实施之前，所需要的企业能力是较低的，企业只要选择的利基业务合适，一般均具有一定的基本能力；利基战略实施过程中，需要培养的主要能力是跨国经营能力，这是一项挑战；利基战略实施之后，企业将具备较好的专业化能力，而这正是企业能力的基础。
中国企业天生地缺乏专业化能力，而专业化能力又是企业组织能力、企业多元化能力等能力体系的基础，中国企业必须补上专业化能力这门课程。
而利基战略的成功实施，将使战略主体形成较高水平的专业化能力，这种专业化能力将促进企业能力体系的形成和提高，有力支持企业其它战略的实施，进而在战略实施与企业能力之间形成良性循环，保证企业的持续成长。
（柯银斌为中国社会科学院世界华商研究中心副主任）
利基战略的行动主要有以下6大战略原则：
1.质量领先是基础和前提；
2.改进创新是日常中心工作；
3.密切客户关系是关键，必须以满足客户需求为导向；
4.全球化经营是必须的，但也是最困难的；
5.建立各种进入壁垒，使自己在“利基”中，拒别人在利基之外，是所有行动的核心；
6.独特性优势是永恒的追求，只有形成独特性优势，利基才能最终成形
战略主要含义是：企业选择一个较小的产品或服务领域，集中力量进入并成为第一，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种进入壁垒，逐渐形成稳定、持久的地位和竞争优势。