群策群力

同时将管理者从困扰以久的业务问题中解放出来
什么是“群策群力”
“群策群力”实际上是一个非常简单、直接和流程化的过程 ：
定义企 业问题, 设定欲 达目标
成立跨 部门级 别小组 提出解 决办法 制定行 动计划 提交建 议给管 理者 管理者 当场决 定可行 与否 建议者 进行实 施 定期检 查进度 确保目 标实现
明确
可衡量
M——MEASURABLE
A——ATTAINABLE 具有挑战性
R——REALISTIC 现实
T——TIME
时限
1. “群策群力”的计划阶段—制定“群策群力”目标
计划阶段 界定业务问题 成立设计小组 设定范围/目标 确定核心成员 角色和任务分配 引导阶段 “群策群力”介绍 小组想法产生 想法陈列 行动计划制定 “城镇会议” 实施阶段 确定实施步骤 产生责任人 将想法变为行动 检查行动 总结交流
关注“延伸性” 开发“系统思维” 鼓励横向思考
给与真正的权力和责任
注入快速的周期变化和迅速制定决策
“群策群力”为你的企业带来9大利益
1. 推倒企业“部门墙”，增加企业灵活性 2. 提升企业执行力，建立执行型文化 3. 迅速解决企业内大大小小的问题 4. 优化业务流程，使组织运作简单化，提高运作效率
“群策群力”迅速解决企业大大小小的问 题
我们每天要面对新的挑战
提高客户满意度
精简机构 提高质量 降低运营成本 调动员工积极性
……
企业发展的历程就是不停面对挑战解决问题的过程
“群策群力”用于优化流程，使组织简单运 行
我们长期对流程的困惑是由于
流程是一组活动，而不是一个单独的活动
整个业务流程的各项活动各有特点，不允许随意安排 业务流程必须向着相同的目标 业务流程本身不是最终目的 “群策群力”的在流程改造方面的真正意义在于：
…..
1. “群策群力”的计划阶段—选择一个业务问题
Ｃ：面临大堆挑战，明知绩效受影响，但是……
不清楚从哪里下手 如何界定问题 更不知道解决方案在哪里？
…..
“群策群力”的角色确定
计划阶段 界定业务问题 成立设计小组 设定范围/目标 确定核心成员 角色和任务分配 引导阶段 “群策群力”介绍 小组想法产生 想法陈列 行动计划制定 “城镇会议” 实施阶段 确定实施步骤 产生责任人 将想法变为行动 检查行动 总结交流
“群策群力”提升企业的组织学习能力
层次： 个人 团队 组织
“群策群力”是推动 企业成为学习型组织 的高效工具
组织学习
类型： 适应型 预见型 组织 技能： 系统思考 心智模式 自我超越 自主学习 对话
“群策群力”提升企业的培训效益
如何防止企业培训黑洞？ 如何提高培训的效用，将培训中学到的实施到实践中？ 如何将企业好的实践在全公司推广？
拥护者是可以代表发起人的管 理者，加上涉及该问题的每个 部门出一位人员（推动者） 界定问题范围，搜集数据，选 定核心小组成员，为每个小组 确定启动问题和设定子目标， 计划日程，后勤保障，制定会 议的总计划，而且协助和监督 准备工作
核心小组 团队领导 团队成员
（来自涉及该业务 问题的每个部门）
发起人
涉及该问题的所有部 门的最高管理者，或 被授权的管理人员。 参加“城镇会议”， 。发起人还要选出拥 护者，最后，要向所 有叫来参加“群策群 力”的人发出正式邀 请。
一系列的流程和工具确保了整个过程的有效性和快速性。
计划阶段 界定业务问题 成立设计小组 设定范围/目标 确定核心成员 角色和任务分配 引导阶段 “群策群力”介绍 小组想法产生 想法陈列 行动计划制定 “城镇会议” 实施阶段 确定实施步骤 产生责任人 将想法变为行动 检查行动 总结交流
“群策群力”案例 逆境中的宏发工业设备

销售： 增长率： 人员：
￥4.5亿 17% 16增长到1,200
官僚主义盛行,部门协调差
内部管理成本居高不下
员工积极性,主动性较差
为什么公司大了，不再有以前的合作精神、部门墙越来越厚、 人人站在自己的部门角度考虑问题。 ---前宏发工业设备总裁
“群策群力”案例
当我们将“部门墙”推倒后效果是如此的 明显
为什么“群策群力”是GE的DNA
群策群力为何有效
•使组织的边界恢复小公司的弹性
•让企业建立真正的执行文化 •各个层面的参与增进员工的积极性 •跨部门跨地区的企业问题得到高效的解决
群策群力并不是使组织倒退，相反它帮助组织 的边界变得更具渗透力
为什么“群策群力”是GE的DNA
群策群力为何有效

组织对话约束往往来源于：
心理作用
公司文化
不同职能和地域
不同利益
“群策群力”改变企业管理层的领导方式
我曾经要求我的中高级管理 “当你们每周有半天的时间在高 尔夫球场渡过的时候，你们的管 理水平就上了一个台阶” 遗憾的是:他们从来没有做到！
“群策群力”终于帮 我们实现了！
“群策群力”将管理层从传统的控制方式转变 成为教练式的指导
1. “群策群力”的计划阶段—确定“群策群力”问题的
原则
计划阶段 界定业务问题 成立设计小组 设定范围/目标 确定核心成员 角色和任务分配 引导阶段 “群策群力”介绍 小组想法产生 想法陈列 行动计划制定 “城镇会议” 实施阶段 确定实施步骤 产生责任人 将想法变为行动 检查行动 总结交流
重要而紧迫
1. “群策群力”的计划阶段
讨论的是什么企业迫切需要解决的问题 谁将要参与计划过程和“群策群力”本身 如何将该流程导向成功
1. “群策群力”的计划阶段– 如何确定业务问题
计划阶段 界定业务问题 成立设计小组 设定范围/目标 确定核心成员 角色和任务分配 引导阶段 “群策群力”介绍 小组想法产生 想法陈列 行动计划制定 “城镇会议” 实施阶段 确定实施步骤 产生责任人 将想法变为行动 检查行动 总结交流
团队领导负责每个小组，引导想 法产生、行动计划、“城镇会议 ”介绍和保证工作计划的实施 成员主要是“群策群力”参与者 ，然后通过头脑风暴、挑选点子 和提交建议参与解决企业的业务 问题。一旦发起人给某些想法亮 了绿灯，一些团队成员就成为建 议所有者，并得到授权负责实施 他们的想法
1. “群策群力”的计划阶段—制定“群策群力”目标
5. 激发员工积极性和主动性，全面挖掘员工智慧
6. 建立企业持续变革的动能—提高企业“组织能力” 7. 创建组织新型的对话方式 8. 转变企业经理的管理方式—真正“领导团队” 9. 提升企业的组织学习能力
“群策群力”推倒企业“部门墙”
信息，思想和热情快速流动 迅速决策，快速行动 对外部变化敏感，全局意识 风险意识提升凝聚力 士气高昂，主动积极 不拘礼节，非正式沟通 团队协作
群策群力
创建执行文化、组织变革和解决跨部门问题的武器
没有它，通用电气可能达不到今天的地 位，它是通用电气DNA的一部分。 ----杰克.韦尔奇
什么是“群策群力”
“群策群力”的核心是很简单的，
它是基于下述被公认的原理： 1. 一线员工对企业的运营和管理问题最清楚 2. 团队智慧大于个人智慧的假设。 3. 员工对自己提出的建议有更大的热情来实施 当这些人----不管他们在组织中的职位如何----的点子被征 集并立刻成为行动后，活力、创造力、和生产力就源源 不断地从组织中释放出来。
广度：足以头脑风暴 深度：足以定义并衡量
针对业绩的改善
可以立刻收到成效
1. “群策群力”的计划阶段—选择一个业务问题
A: 你有了方案，但是……
但是不知道如何实施 可以预见的阻力较大 部门思想还没有统一
…..
1. “群策群力”的计划阶段—选择一个业务问题
Ｂ：你意识到了企业的问题，但是……
不知道解决方案在哪里 问题涉及不同的部门 问题已经成为顽疾，不知如何下手
1. “群策群力”的计划阶段
1. 选一个业务问题进行“群策群力”（机构的精简，工序的改善，供应链的改善 ）目标应该：
• • 如果实现了，会改善现有的状况，达到预期的目的。 许多可能的改善机会或存在问题的地方
•
2.
一个在12周内或更短的时期内可以完成的
取得组织或高级经理层对“群策群力”的支持 把高级经理（发起人）带到现场，并保证他愿意在“城镇会议”上倾听和公开 讨论改善建议，然后当场公开作出决策，发起人同设计小组一起计划日程，并 检查“群策群力”的准备工作和后续工作情况，或者把工作下放给一个“拥护 者” • • 组织一个设计小组，有拥护者牵头，计划“群策群力”，制作一张设计的 问题的工作流程图，然后把问题的范围授权给“群策群力”小组。 组建于问题相关的跨部门的员工和经理的小组。这些小组做“群策群力” 核心部分的工作：进行头脑风暴和改善的点子，在“城镇会议”上向发起 人建议，然后实施获得批准的建议。
让单一的活动变成有组织性的活动—协调和组织
让所有的人了解其他部门的业务 树立共同的目标
“群策群力”能激发员工的积极性和主动性
问：对我们的企业最最宝贵的财富的是什么？
当我们在声称“适合我们企业的员工”是企业最最宝 贵的财富时，我们给过他们多少机会发表他们的意见 。
而我们又在不停的宣称：员工的积极性不够
“群策群力”推动企业持续变革
在组织中实施根本的变革几乎是不可能的，但是 通用电气公司成功了。“群策群力”就是他们成 功的秘密武器。 ----杰弗里.菲弗（斯坦福商学院教授）
“群策群力”的力量在于将变革的认可 和实施过程扎根于欢迎它们而不是抗拒 它们的公司文化与结构中！
“群策群力”推动企业新型对话方式
找出业绩与业务计划、预算或主要的业绩评估标准之 间的差距。 客户见面（内部的或外部的），以便明确客户对服务 的预期以及找到提高服务质量的方法。
同其他领域的经理会面，以检查那些跨部门的工作的 进展情况。
同竞争对手相比较的基准业绩水平。
把全体人员召集起来，问他们是什么限制了业绩水平 ——找出令他们晚上失眠的原因。
“群策群力”的计划阶段– 成立设计小组
计划阶段 界定业务问题 成立设计小组 设定范围/目标 确定核心成员 角色和任务分配 引导阶段 “群策群力”介绍 小组想法产生 想法陈列 行动计划制定 “城镇会议” 实施阶段 确定实施步骤 产生责任人 将想法变为行动 检查行动 总结交流
设计小组
拥护者 “群策群力”顾问 推动者（内部）
部门扯皮和推委的事情减少了 客制化的订单处理时间减少了60%以上 客户满意度提高了 关键是我们找到了那种期望已久的“执行
文化” --陈丽（现宏发设备总裁）
“群策群力”现在是我们 公司的DNA
“群策群力”成功案例
通用电气资讯部利用“群策群力”将客户的系统开发 时间缩短了52%
史克美占运用“群策群力”将药品开发周期的“后端 ”缩短半年以上。 通用电气航空发动机部利用“群策群力”大幅度提高 采购质量和缩短采购周期 东江集团利用“群策群力”拆除部门墙，缩短了模具 开发时间(从4个月到1.5个月），提高了客户满意度 ……
为什么“群策群力”是GE的DNA
GE的Work-out—群策群力
最初的目的是为了去除不必要的工作，使 整个组织运作更加快速简单
是一种工具，能让各个级别的员工积极的参与项目和公 司的决策 变革的催化剂－渴望变革 注重于流程 提高生产力和去除官僚的战略工具 价值工具－解决公司面临的问题 是大公司的解毒剂 推动对话的全新模式
“群策群力”是推动 企业成为学习型组织 的高效工具
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
如何组织“群策群力”

计划“群策群力”


计划阶段 界定业务问题 成立设计小组 设定范围/目标 确定核心成员 角色和任务分配
引导“群策群力”
实施“群策群力”
引导阶段 “群策群力”介绍 小组想法产生 想法陈列 行动计划制定 “城镇会议” 实施阶段 确定实施步骤 产生责任人 将想法变为行动 检查行动 总结交流
边界导致级别、职能和心理尺度 专业化和正式的沟通
象牙塔式的决策机制 狭窄的知识面，失去全局观 配合，协调和团队意识差 局部利益导向 主动性和积极性丧失 创造性和应变能力下降
“群策群力”为企业建立执行文化
传统的GE文化中，战略组合 计划已经无法适应快速变化的 环境，需要一种全新的文化来 应对挑战。
我没有打算跑 得比熊快，我 只要比你快就 可以了
计划阶段 界定业务问题 成立设计小组 设定范围/目标 确定核心成员 角色和任务分配
引导阶段 “群策群力”介绍 小组想法产生 想法陈列 行动计划制定 “城镇会议” 实施阶段 确定实施步骤 产生责任人 将想法变为行动 检查行动 总结交流
SMART原则
S——SPECIFIC
降低成本或费用 改善某个获利的方面 提高对客户的服务或 满意度 提高生产效率或现行 工作方式的效率