薪酬决定模型与依据
薪酬管理与企业战略的六大模型.doc
薪酬管理与企业战略的六大模型9一、六种模型概述（一）wen's战略薪酬矩阵“wen's战略薪酬矩阵”其基本思想是将组织战略的决定因素归纳为五个方面：行业选择、企业发展阶段、产品选择、企业定位、竞争方式选择，而将决定薪酬管理体系设计的薪酬战略要素定位四方面：工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础。
通过分别考察每个组织战略维度对薪酬维度的影响，来说明组织总体战略对薪酬管理体系设计的决定。
工资支付基础工资水平工资结构奖金支付基础企业战略维度薪酬管理维度行业选择A11 A12 A13 A14企业发展阶段B11 B12 B13 B14产品选择—C12 ——企业定位—D12 ——竞争方式选择E11 E12 E13 E141、企业选择不同行业，工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础不同，起着决定性作用，因为有的行业需要精英人才，报仇机会比较高。
2、企业处于不同发展阶段，采用的工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础也不同，因为初创期需要刺激员工，成长期要激励员工和吸引人才，成熟期则比较稳定，需要留人即可，衰退期则讲求降低成本。
3、产品可分为金牛、明星、问题和瘦狗为保证明星产品的市场额，所以明星产品的工作人员报酬要领先于市场；金牛的则与市场匹配对于问题和瘦狗产品，由于现在或者未来没有利益，所以员工报酬会低于市场价格。
4、战略定位不同也对员工薪酬产生影响，战略定位可分为领先、持平、滞后三种，战略领先于市场，则报酬则让高于市场报酬，其他依然若此。
5、竞争方式选择对薪酬战略也起决定作用，竞争策略有总成本领先策略，这种竞争方式决定了员工报酬低于市场，因为他要降低成本；差异化战略这种策略他为了公司产品能标新立异，它会刺激员工，所以报酬会搞一些；而集中化策略要具体分析而定。
（二）Scotton A.Ｓｎｅｌｌ的战略—薪酬模型人力资本类型人力资源管理体系薪酬战略核心人才基于承诺外部公平确定薪酬侧略理解企业战略区分人力资源类型确定不同类型人才管理特征通用人才核心人才普遍性高价值唯一性辅助性人才独特人才低价值为知识、经验、资历付薪股权和额外福利通用人才基于生产率注重外部公平为绩效付酬独特人才基于合作关系根据合同付酬、为知识付薪辅助性人才基于命令和服从按小时或临时合同付薪从以上三个图表看出，一个企业的薪酬是看他战略决定用什么样的人来确定，不同的人才类型价值不一样，所付的报酬也各异，核心人员价值大，报酬就会高于市场价，这就是斯奈尔教授关于战略、核心能力、人力资源战略和薪酬管理之间的关联性。
薪酬水平决策及影响因素分析(
薪酬政策选择之二：追随政策
市场匹配政策，根据市场平均水平来确定本企业的薪酬 定位的一种常用做法。最为通用的薪酬政策。 特点： 力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞 争对手相等； 确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与 劳动力市场上的竞争对手相同；
薪酬政策选择之二：追随政策
企业经营战略与价值观因素。企业经营战略对于薪酬水平的影 响无疑是非常直接的。
企业的薪酬支付意愿对于企业的薪酬水平决策也有很大影响
第三节 市场薪酬调查
薪酬调查的定义与作用
薪酬调查（Compensation Survey）： 是一个搜集和判断关于其他雇主支付给 员工的薪酬信息的系统性过程。 薪酬调查能够提供一个组织在制订相 对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政 策转化为薪资水平和薪资结构的时候所 需要的资料。
纵轴代表月薪，横轴代表可供雇用的工程 师数量。如果月薪为8000元，那么企业的 需求量为200名（图中A点），而市场供给 量为800名（B点），供大于求，导致工程 师的月薪下降；如果月薪仅为2000元，那 么企业的需求量为800人（C点），而市场 供给量为200人（D点），供不应求，导致 工程师的月薪上涨。最后，当企业需求量
企业特征要素对薪酬水平的影响
行业因素。企业所能够支付的薪酬水平显然会受到企业所在的 行业的影响。而行业特征对薪酬水平的最主要影响因素可能是 不同的行业所具有的不同的技术经济特点。
企业规模因素。很多研究表明，在其他因素类似的情况下，大 企业所支付的薪酬水平往往要比中小企业支付的薪酬水平要高 。
薪酬政策实际上向当前以 及未来的员工反映了雇主 所期望的那些行为。
薪资管实践必须用更高 的薪资、更多的奖金以 及其他形式的报酬来认 可员工的这些行为。
薪酬管理模型分析
人力资源管理咨询研究——人力资源薪酬管理模型分析在本报告中我们将从两方面构建模型并对其进行分析，首先我们建立一个关于学校教育水平与薪酬关系的模型，得出一些可测量的且在经验中得到证实的结论；其次，也是更为重要的，我们指出特定岗位的人力资本会产生同辈效应。
我们认为这是非常现实的观点，对于一些问题的研究具有很重要的意义。
薪酬关系模型建立及分析（一）在众所周知的理论框架内，工作任务的分配(job assignment)，人力资本的获得(human capital acquisition)，个人学习(learning)这三项内容对组织内部的薪酬，激励制度的制定产生着重要的影响，具有很强的解释能力。
在本文中，我们将对学校教育以及特定岗位人力资本（包括很有可能产生的同辈效应）进行定量与定性分析结合的研究，从而晋升我们的理论认知水平。
在具体分析之前，先让我们温故一些基本的理论及假设：a) 工作根据重要程度以及对能力要求的不同，分成许多级别，所以应该指派有能力高的人员从事高层工作。
b) 员工的生产力会在其整个职业生涯中不断增长，并且能力越强的人增长速度越快。
c) 在员工进入组织工作的初始阶段，员工的能力具有不确定性，但是随着时间的推移，组织会通过观察逐渐了解员工的能力。
d) 工资变化是连续相关的。
e) 职位的晋升与工资紧密相连。
f) 初始工资水平高的员工工资增长速度和提拔速度也快。
g) 员工的人力资本包括工作之前的通用人力资本以及在工作中获得的岗位人力资本。
一、学校教育对薪酬及晋升的影响我们从两方面认识学校教育带来的效果。
第一，学校教育能够增加人员的通用人力资本的起始水平，第二是学校教育与人员工作后人力资本的积累速度正相关，尤其与开始时的工资水平极其相关。
在本部分，首先我们要建立一个关于学校教育的模型，其次对这个模型加以分析定量的得出学校教育对工资，以及晋升的影响作用，最后我们会将由模型得出来的结论与根据经验得到的观点进行比较。
薪资管理办法：薪资标准与薪酬测评模型
薪资管理办法薪资标准与薪酬测评模型引言薪资管理是企业人力资源管理中的重要组成部分，它涉及到企业员工的薪资设置、薪资标准的确定以及薪酬测评等方面。
合理的薪资管理能够激励员工的工作积极性和创造力，促进企业的发展。
本文将介绍薪资管理的关键要素——薪资标准与薪酬测评模型，探讨其在企业中的应用。
薪资标准的确定1. 岗位价值评估通过对各个岗位的分析和评估，确定岗位的价值，从而为不同岗位设定相应的薪资水平。
岗位价值评估可以采用定性或定量的方法进行，如职位描述和评分等。
2. 市场薪资调研了解同行业、同等级岗位的市场薪资水平，以确定企业的薪资标准是否具备市场竞争力。
市场薪资调研可以通过参考公开数据、招聘网站上的薪资信息和与其他企业的交流等方式进行。
3. 绩效考核结果将员工的绩效表现作为薪资制定的参考依据之一。
通过与绩效考核结果相匹配的方式，激励员工提高工作表现并获得相应的薪资回报。
4. 内部均衡在确定薪资标准时，需要保证薪酬体系内部的公平性，避免出现过高或过低薪资的不合理情况。
为此，可以采用工资差距限制、薪资调整比例等措施来实现内部均衡。
薪酬测评模型1. 360度评估该模型通过收集来自员工、直属上司、同事、下属和客户等多个角度的评估意见，评估员工在不同方面的能力和绩效表现。
通过多角度的评估，可以更全面客观地评估员工的绩效，为薪资调整提供参考。
2. 成果导向评估该模型侧重评估员工的工作业绩和目标完成情况。
根据岗位设定的绩效指标，评估员工在工作中实现的成果和贡献程度。
这种评估模型注重员工的工作结果，能够有效地激励员工追求较高的绩效水平。
3. 关键绩效指标评估该模型将员工的绩效评估重点放在关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs）上。
通过设定关键绩效指标，评估员工在实现关键目标方面的能力和贡献程度。
这种评估模型突出了员工在关键业务领域的表现，有助于提高员工绩效。
4. 行为导向评估该模型评估员工的行为表现和职业素养。
职工薪酬与劳动力市场的理论经济学分析
职工薪酬与劳动力市场的理论经济学分析在经济学中，职工薪酬与劳动力市场一直是一个重要的研究领域。
通过理论经济学的分析，我们可以更好地理解劳动力市场的运作机制，从而为职工薪酬的决定提供合理的解释。
一、劳动力市场的组成劳动力市场由供给方和需求方组成。
供给方即劳动者，他们提供劳动力以换取薪资报酬。
需求方则是企业和机构，他们需要劳动力来生产商品或提供服务。
供给方和需求方在市场上通过工资来达成交易。
二、薪酬决定的影响因素1. 劳动者的技能和教育程度：技能和教育程度是劳动者的人力资本，它们对于薪酬水平起到决定性的影响。
技能和教育程度越高的劳动者，其市场价值也越高，薪酬水平也会相应上升。
2. 劳动力市场的竞争度：劳动力市场的竞争程度也影响着职工的薪酬水平。
当市场上劳动力供给相对充足时，竞争会加剧，从而使得薪酬水平下降；相反，当市场上劳动力供给相对紧缺时，企业为了吸引和留住人才，会提高薪酬水平。
3. 劳动力市场的性别结构：在某些领域和职位上，性别结构也会对薪酬水平产生影响。
由于历史原因和社会偏见，一些职业对于男性更有吸引力，导致女性相对于男性的薪酬水平较低。
三、薪酬决定的理论模型1. 边际生产力理论：边际生产力理论认为，职工的薪酬应当等于其边际贡献。
换句话说，如果一位员工的工作对公司的产出有显著的增益，他应当得到相应的报酬。
这就解释了为什么高技能和高教育程度的劳动者拥有高薪酬。
2. 卫星理论：卫星理论认为，薪酬是由企业和劳动者之间的谈判和博弈决定的。
企业通常希望以尽可能低的薪酬来获得更大的利润，而劳动者希望得到更高的报酬。
薪酬最终会在双方的努力中取得平衡。
3. 人力资本理论：人力资本理论强调了劳动者的教育和技能在决定薪酬水平中的重要作用。
劳动者通过接受教育和培训来提升自身的技能水平，从而增加自己的市场价值，进而获得更高的薪酬。
四、薪酬决定的现实挑战尽管理论模型对职工薪酬的决定提供了一定的解释，但现实中的薪酬问题仍然存在挑战。
ksf薪酬绩效模型设计步骤
ksf薪酬绩效模型设计步骤大家好，今天我们聊聊如何设计一个有效的KSF薪酬绩效模型。
简单来说，KSF就是“关键成功因素”，也就是那些让公司或者团队赢得胜利的核心因素。
设计这样一个模型，目的就是要确保我们奖励那些对公司有关键贡献的人，同时激励大家都能朝着同一个目标前进。
下面，我就给大家详细说说这个设计过程。
1. 确定关键成功因素首先，我们得搞清楚“关键成功因素”到底是什么。
通常，这些因素是你公司成功的基石。
比如说，对于销售团队来说，可能就包括了销售额、客户满意度等。
简单点说，你得弄清楚什么是公司制胜的法宝。
1.1 确定业务目标在确定KSF之前，你得首先理清楚公司的整体目标。
业务目标是设计薪酬绩效模型的起点。
比如，如果公司的目标是增加市场份额，那你就需要把市场份额作为一个关键成功因素。
1.2 识别关键绩效指标接着，你得找到衡量这些关键成功因素的具体指标。
就像我们做菜时要有明确的食材和步骤一样，KPIs（关键绩效指标）能让你清楚地知道什么才算是好的表现。
比如，客户满意度、销售增长率等等，都是常用的KPIs。
2. 设计薪酬结构搞清楚了KSF和KPIs后，我们就要开始设计薪酬结构了。
这里有点儿像设计一套规则，让每个人都知道什么情况下可以得到奖励。
2.1 确定奖励方式首先，你得决定用什么方式来奖励员工。
是发奖金、涨工资，还是提供其他福利？比如，你可以根据销售业绩发放绩效奖金，或者设立“最佳员工”奖。
这里要注意的是，奖励方式一定要与公司目标对齐。
2.2 设定奖励标准接下来，得设定清晰的奖励标准。
这个标准要既实际又公平。
例如，如果员工达到了某个销售目标，就可以获得奖金。
这些标准要能够量化，这样员工才能清楚自己需要做什么才能拿到奖励。
3. 实施与评估薪酬绩效模型设计好之后，还得实施和不断评估。
这个过程有点儿像“细节决定成败”，你需要不断调整，确保模型的有效性。
3.1 实施模型实施过程中，要确保每个人都清楚新模型的内容和规则。
薪酬管理--薪酬决定理论
劳动的边际产量 资本的边际成本
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2.2.2 劳动的需求替代和供给弹性
供给弹性：价格变动而引起的物品供给量变动幅度
S-S1 薪酬水平的高低由供给水平 决定 S1-S2 替代效应 薪酬水平和就业水平由劳动力需求 曲 线和劳动力供给曲线共同决定 S2-S3 薪酬水平提高到相当程度
后，人们付出较少的劳动便能维持较高
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2.1.2 完全竞争条件下的边际生产力薪酬决定
完全竞争 条件下
总产量、平均产量和边际产量之间的关系： 第一，总产量曲线、平均产量曲线和边际产量曲线都是先上升而后下降。这反映了边 际收益递减规律。 第二，边际产量曲线与平均产量曲线相交于平均产量曲线的最高点。 第三，当边际产量为零时，总产量达到最大，以后，当边际产量为负数时，总产量就 会绝对减少。
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我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。
忠告
高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能
留住人才！
重赏之下必有勇夫。华为的高工资制度是华为的第 一推动力，即“人高我高，人低我亦高”，华为把 自己定位于国际知名通信厂商的企业，人才无疑是企业 今后继续前进的原动力。 24
任正非
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2.4 效率薪酬理论
• 基本要点 • 高薪酬的效率来源 • 评析
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第三章 薪酬设计的步骤
基本要点
b.传统的薪酬决 定模型是建立在劳动
一
a.薪酬与生产率之间是相互依赖的。 b.任何薪酬水平的变化只会导致劳动力需求量的变化。（传统） c.薪酬可作为增进利润的有效手段
13
薪酬设计的3P模型
薪酬设计的3P模型一、基于岗位的薪酬模式岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪,易岗易薪.公司通常会成立专门的岗位测评小组或聘请咨询公司来对内部的所有岗位进行评估，得出每个岗位的薪点，并按薪点数的大小对岗位进行排序、归类,形成岗位工资等级体系。
很多企业采用职务工资制度,它实际上是岗位工资的一种特殊形式.因为在对岗位进行测评的因素中，岗位职责是决定性的，而职务体系则在很大程度上反映了岗位职责的大小。
通过职务等级的划分，对岗位进行了粗线条的划分。
职务工资模式大体上反映了不同职务等级的员工为公司创造的相对价值的不同，但对于同一职务级别不同岗位的员工所做的贡献没有明确划分.（一)、岗位薪酬模式的理论前提是：（1）岗位的重要性及其对组织的贡献是可以评价并准确计量的。
（2)岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，即任职者的实际能力大小不会影响到该岗位的职能.只有在理论前提成立的条件下，岗位工资才能准确地反映出员工的业绩水平，才能有效地发挥作用。
（二)、在企业的实操过程中,有两个问题需要重点关注：一是谁来进行测评。
测评者必须具有权威性；二是岗位评价指标体系的选择必须符合企业的实际情况.广州地铁总公司2001年建立的以岗位工资为主要形式的薪酬制度是一个可供借鉴的案例。
地铁总公司聘请了广州劳动管理协会人力资源管理咨询项目组为顾问，从岗位本身复杂程度、管理复杂程度、任职资历及技能要求三个方面，岗位业务量、管理面、决策权限、工作压力等16要素系统地对岗位进行测评。
（三）单一岗位薪酬模式的缺陷。
城建集团一家子公司进行了工资改革，实行岗位工资制度。
在实施过程中遇到这样的问题:同样的岗位,一个任职者是四十多岁的老职工，一个是二十多岁的小伙子,要不要照顾一下经验丰富，为企业做了多年贡献的老职工？同样的岗位,一个任职者是大专学历，一个是研究生，那要不要体现不同呢?这些问题不是凭空想象出来的，而是现实中要面临的问题.如果这样面面都要照顾到，那么工资制度就象打满了补丁的衣服，面目全非了.这个问题是岗位工资模式所固有的缺陷。
【薪酬管理】四大常用的薪酬设计模型
实用文档【薪酬管理】四大常用的薪酬设计模型【摘要】：企业决定采用哪一种计薪模式，应明白该策略的意义和需要达成的目标是什么，同时还要考虑薪酬总额的控制。
以下是几种常见的薪酬模型，企业在实施精益化管理时可以参考使用。
企业决定采用哪一种计薪模式，应明白该策略的意义和需要达成的目标是什么，同时还要考虑薪酬总额的控制。
以下是几种常见的薪酬设计模型，企业在实施精益化管理时可以参考使用。
一、销售人员的薪酬设计模型销售人员有别于一般管理人员和生产人员，因为他们的工作时间自由、开放度大，完全以市场为导向，很难以上班时间的长短来进行薪酬计算。
销售人员的薪酬--般都是以销售业绩来衡量的，每日、每月、每季度的销售量清楚地显示着销售人员的工作业绩的好坏。
销售人员的薪酬设计模型比较简单，但基于这种模型不同企业可以有不同的选择。
常见销售人员的薪酬设计模型包括以下五种:纯基本工资制、基本工资+奖金制、基本工资+业务提成制、基本工资+业务提成+奖金制和纯业务提成制，具体内容如下图。
二、.生产人员的薪酬设计模型生产人员的薪酬设计模型通常包括计时制、计件制及计效制。
计时制又可分为简单计时制和差别计时制，计件制也可分为简单计件制和差别计件制，生产人员的薪酬设计模型具体内容如下。
三、管理人员的薪酬设计模型大多数企业管理人员的薪酬设计模型都具有战略性和挑战性。
通常，针对高级管理人员(决策者、职业经理人、高级经理等)实行高难度经营目标基础上的高额年薪制;针对一般管理人员则实行业绩评价基础上的月薪制。
与月薪制相比，年薪制更能体现高级管理人员的经营管理能力和价值，是目前人力资源商品化、管理人才凸显价值的一种发展趋势。
四、技术人员的薪酬设计模型技术人员是指企业内部根据工作需要，选择那些有资质、有能力并安排他们到特定技术岗位去工作的人员(例如生产工程师、品质工程师、网络工程师等)。
通常对技术人员的薪酬设计模型设计方法有两种:第一种是以职称高低为主要依据的“职称评定法”;第二种是以内部层级为主要依据的“评聘分离法”。
3P薪酬体系
目录1 基于岗位的薪酬模式 ----------------------------------------------------------------------------- 21.1 岗位薪酬模式的理论前提-------------------------------------------------------------- 21.2 单一岗位薪酬模式的缺陷-------------------------------------------------------------- 22 绩效薪酬 --------------------------------------------------------------------------------------------- 32.1绩效薪酬模式的理论前提 -------------------------------------------------------------- 32.2 绩效薪酬的几种类型 -------------------------------------------------------------------- 32.3绩效薪酬的适用范围 --------------------------------------------------------------------- 42.4 界定激励计划------------------------------------------------------------------------------ 42.5 选择适当的激励计划 -------------------------------------------------------------------- 53 技能薪酬 --------------------------------------------------------------------------------------------- 53.1 技能工资模式的理论前提-------------------------------------------------------------- 54 “3P”薪酬的设计 -------------------------------------------------------------------------------- 64.1 薪酬架构模式各薪酬模块的解释 -------------------------------------------------- 6（1）基本薪酬模块 --------------------------------------------------------------------- 6（2）岗位薪酬模块 --------------------------------------------------------------------- 7（3）能力薪酬模块 --------------------------------------------------------------------- 7（4）绩效薪酬模块 --------------------------------------------------------------------- 84.2 “3P”薪酬架构模式关于各部分薪资的比例分配 ----------------------------- 91 基于岗位的薪酬模式岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪，易岗易薪。
薪酬理论_精品文档
2 科学管理阶段:围绕工作标准和成本节约展开的 薪酬政策
“高工资、低成本”的观点 劳动报酬与劳动表现相联系。 3、行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度 薪酬要满足个体心理需求 思考：科学管理理论和人际关系学说的主要观点
二、薪酬的科学管理理论
1、泰勒的科学管理理论：计件工资制度
主要内容： 通过工时研究，制定具有科学依据的劳动定额
合。
三、激励理论
马斯洛的需要层次理论 亚当斯的公平理论 麦格雷戈的X-Y理论 郝茨伯格的双因素理论 爱尔德弗的ERG理论 麦克莱兰的需要理论 弗鲁姆的期望理论 斯金纳的强化理论 讨论：激励理论分为哪几类？说说这些激励理论的内容？
马斯洛的需要层次理论对薪酬管理的启示
➢ 基本工资必须足够高，满足个体的基本生活需求； ➢ 在制定风险薪酬计划时，如果不能满足员工的低层次生
绝对报酬、相对报酬 横向比较、纵向比较
四、分享经济分配理论
工人的工资与某些经济效益指标挂钩、随经济效益 水平而同比例增减。主张以“分享基金”作为工人 工资的来源，它与利润挂钩，工人与雇主在劳动力 市场上达成协议规定双方在利润中的分享比例
这一理论对于解决通货膨胀问题、扩大就业和提高 产量、激励工人与劳资相融都有积极的效应。它是 现代利润分享理论、雇员长期激励理论及员工持股 计划的基础。
四、均衡价格理论
工资水平决定于劳动力供求双方在市场竞争中形成的均 衡价格。
理论前提：自由的市场经济，市场当事人各方都是追逐 利益最大化。
劳动力的需求价格取决于劳动力的边际生产力 劳动力的供给价格取决于实际成本和心理成本 实际成本？心理成本？(劳动的负效用
均衡价格理论从需求、供给两个方面对薪酬进行分析， 较边际生产力工资理论大大向前一步，它奠定了现代 薪酬理论的基础。
薪酬管理-乔治.米尔科维奇
薪酬管理第一章薪酬模型1.1薪酬：他很重要吗？（或者“那又怎样”？）（1）应该关注每个岗位的薪资标准是多少？为什么？相比较，为什么有的高有的低？为什么有这些的差距而不是更多或更少？（2）关注指标：一是生产率=总收入/总薪酬，二是薪酬费用率=总薪酬/总收入，三是薪资水平差异等（3）人们获得报酬的方式影响着他们工作的行为，进而影响一个组织一个组织能否取得成功。
对于大多数雇主来说，薪酬是总成本的一个主要组成部分。
因此一分为二的想，设计良好的薪酬制度能够帮助组织获得并保持竞争优势，但是设计不当的薪酬制度也会阻碍组织获得成功方面起到推波助澜的作用。
1.2薪酬：概念界定1.2.1社会：有些人把薪酬看做衡量公平的标准。
1.2.2股东：（1）股东们也同样对如何支付员工的报酬感兴趣。
有些人认为，给雇员配发股票有助于形成雇员的主人翁意识，从而改善绩效，最终为股东创造更多财富；但另一方面，给雇员过多股权也会稀释股东的财富。
（2）例如将管理层薪酬支付的基础建立在诸如股东投资回报率等公司绩效考核结果之上。
（3）如何设法使管理层的行为代表股东的最大利益，是一个长期挑战。
例如雷曼兄弟，虽然他们公司的长期股东大部分都亏得倾家荡产，但是以绩效为基础的薪酬计划让管理层挣得盆满钵满。
这里的问题在于股东为管理层采取的那些冒险的行为付出了巨大的代价。
相比而言，管理层却因为，拥有兑现以短期结果为基础的巨额薪酬的能力而得以全身而退。
1.2.3管理者：一方面对管理者来说，薪酬是一项主要的费用，国内外竞争压力迫使管理者考虑薪酬决策的合理性。
另一方面也可以使用薪酬来影响雇员行为和提升组织绩效，而不是只把薪酬当做一种成本。
1.2.4雇员：薪酬通常是雇员收入保障的主要来源。
雇员会将薪酬看做对自己与雇主之间交易的一种回报（工资报酬）。
1.2.5薪酬对雇员行为的激励和筛选效应薪酬通过两种方式来影响雇员的动机和行为，一是激励效应，二是筛选效应。
其中激励效应，即薪酬在任何时间点影响现任雇员的个体动机和集体动机的程度（有时候涨工资职能激励一阵儿，过一段时间后他就认为这些工资是理所应当的）；对雇员队伍结构产生间接而重要的影响。
人力资源薪酬体系套档模型
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说明：
·一级部门负责人的评价者为公司分管领导和公司其他领导两类，评分权重分别为60%、40%。
·二级部门负责人的评价者为直接上级（一级部门负责人）和间接上级（分管领导），评分权重分别为60%、40%。
·基层员工的评价者为直接上级(二级部门负责人)和间接上级（一级部门负责人），评分权重分别为60%、40%。
·个人的最终得分=评价者1的评分×所占权重+评价者2的评分×所占权重
表3：技能评价表示例
员工
姓名
评价维度
评分
最终得分
工作能力
工作态度
评价者1
评价者2
60%
40%
…
优/良/中/差
优/良/中/差
…
优/良/中/差
优/良/中/差
…
优/良/中/差
优/良/中/差
…
优/良/中/差
优/良/中/差
…
优/良/中/差
优/良/中/差
2
待提升
1
1≤X＜3
1
X＜1
0
权重
20%
权重
30%
权重
50%
说明：
·套档要素总体得分=Σ（各要素得分×所占权重）
·对套档要素总体得分进行四舍五入后的数值，即为应套入的薪酬档位
注：以上权重分配可根据公司实际情况进行调节。
表2：适岗能力评价表示例
适岗评价表
薪酬管理的薪酬管理模型
薪酬管理的薪酬管理模型薪酬管理是一个企业的重要管理领域，它直接关系到员工是否稳定、忠诚、努力工作、提高创造力以及企业的竞争力等方面。
薪酬管理一直是一个非常敏感的话题，在各个层次的员工中都拥有着极高的关注度。
如何进行薪酬管理，选择合适的薪酬管理模型就成了企业管理者必须首先面对和解决的问题之一。
一、平台逐步成熟，金字塔逐渐淘汰的薪酬管理模型在薪酬管理模型方面，最早的模型是金字塔模型。
这种模型与许多国家的福利制度相同，是基于传统平衡的分等级结论构建的。
然而，在当前全球市场经济的发展下，金字塔模型的经验逐渐被运用到各种不同的平台上，从而导致金字塔模型趋于淘汰，这更说明了企业如何根据市场的变化来选择适合的薪酬管理模型。
二、因公司背景不同，选择的薪酬管理模型也不尽相同各个企业的薪酬管理模型是由公司实际情况、业务特点和薪酬管理理念综合决策的。
在短期、中期和长期，如果薪酬管理不做好，会给公司带来大量的损失。
如果在招聘员工此过程中产生问题，如低薪、高薪、稳定性差等问题，都会直接导致“人才流失”，同时也会影响公司的经济利益。
因此，合理的薪酬管理模型非常重要。
三、选择适合的薪酬管理模型，公司在提高员工满意度同时提高效益对于企业而言，选择适合的薪酬管理模型是一项非常重要的工作。
不同的企业有不同的特点，因此，公司要依据自身的实际情况选择适合本公司的薪酬管理模型。
选择适合的薪酬管理模型，不仅可以提高员工的满意度，还有助于提高公司的效益。
当员工感到满意，他们会积极参与公司的经济建设，从而提高整个公司的效益。
四、薪酬管理模型根据员工不同岗位、职位、能力和表现制定在薪酬管理中，薪酬管理模型的制定应该根据不同的员工岗位、职位、能力和表现等方面制定。
随着时间的推移和员工个人成长，应该适时进行调整，从而使员工的薪酬和能力等方面吻合。
五、总结总而言之，薪酬管理模型是企业管理中不可缺少的一部分，所选择的模型应符合实际情况、尊重员工权益、满足员工的实际需求。
薪酬管理：薪酬模型
• 绩效加薪与生活成本调整
• 绩效加薪作为基本工资的增量部分支付给雇员:
• 其他雇主对同类工作所付薪酬有所改变 • 整个的生活成本 • 经验与技能
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薪酬形式
• 激励工资
• • • • • • • 直接将工资增长与绩效水平挂钩 不增加基本工资 潜在规模一般都在事前公之于众 依赖于对于绩效的客观测评 影响的是雇员未来的行为 是一次性支付给雇员的 分为短期激励和长期激励
• • • 显著影响雇员行为的非金融收益 形成各种不同的报酬形式 如果奖金、发展机会都能够共同发挥作用,回 报网络就可能更加有用
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• 作为一种回报网络的组织
薪酬模型
• 基本构件
• 薪酬目标 • 构成薪酬制度基础的政策 • 构建薪酬制度的技术
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图表1—5 薪酬模型
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薪酬目标
• 设计薪酬制度的指导方针 • 作为衡量薪酬制度成功与否的标准 • 遵守各种各样的全国性和地方性法规
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薪酬形式
• 福利:
• 收入保障
• 医疗保险、退休计划、人寿保险以及储蓄计划
• 工作与生活的平衡 • 休假, 理财计划,照顾儿童或老人的转托服务和 远程办公 • 津贴
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薪酬形式
• 全部收入机会 • 对今天初始工资的比较转换到对未来奖金、 绩效加薪和晋升机会的权衡 • 工作的相关性回报
起步 工资
4年 后的 工资
收 银 员 平 均 工 资
顾客满意 度（满分 设为100 ）
雇员 平均 流动 率
商场 数量
销售收 入
商 场 平 均 规 模
雇 员 数 量
没平方 英尺销 售收入
每个 雇员 销售 收入
咨询公司通用定薪、调薪方案模型
岗位薪酬标准表（片断）
薪级 岗位 极差 低限 2
高限
4
专员、设计 员、技术员
5% 1200 1250
岗位工资 10
月度绩效 月度绩效
1 即将实施 0.5 即将实施
年终奖 年终奖
计时计件类
岗位工资 -- 计时计件工资 100% 已实施
管理咨询集团
-0
应用示例：员工定薪
参考：
学参历考：
进入：
相关工作年 限参考：
胜参任考力：
行业稀缺性
确定： 岗位级别
假设安徽工厂招聘一名会计（专员）。根据 公司专员薪酬标准，标准收入应在1200～8200 之间。依据公司薪酬制度中的规定（《定薪系数 表》），根据其工作经验、学历、专业技能和绩 效，确定其薪酬为标准薪酬区间的第二档，即 1250元。
年终奖
助理工程师、高级技术员 专员、设计员、技术员 助理、班组长
岗位工资 10 岗位工资 10 岗位工资 10
月度绩效 月度绩效 月度绩效
2.5 2
即将实施 津 补
即将实施 贴
福 年终奖 利 年终奖
1.5 即将实施
年终奖
生文产员技 、术一员般、职技员工、生产作业工、非生产技术员、岗位工资 10
一般工勤
管理咨询集团
33
业务熟练
了解业务
不熟悉业务
110%
100%
90%
80%
管理咨询集团
2
薪酬晋升
薪酬设计的3P模型
薪酬设计的3P模型一、基于岗位的薪酬模式岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪，易岗易薪。
公司通常会成立专门的岗位测评小组或聘请咨询公司来对内部的所有岗位进行评估，得出每个岗位的薪点，并按薪点数的大小对岗位进行排序、归类，形成岗位工资等级体系。
很多企业采用职务工资制度，它实际上是岗位工资的一种特殊形式。
因为在对岗位进行测评的因素中，岗位职责是决定性的，而职务体系则在很大程度上反映了岗位职责的大小。
通过职务等级的划分，对岗位进行了粗线条的划分。
职务工资模式大体上反映了不同职务等级的员工为公司创造的相对价值的不同，但对于同一职务级别不同岗位的员工所做的贡献没有明确划分。
(一)、岗位薪酬模式的理论前提是：(1)岗位的重要性及其对组织的贡献是可以评价并准确计量的。
(2)岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，即任职者的实际能力大小不会影响到该岗位的职能。
只有在理论前提成立的条件下，岗位工资才能准确地反映出员工的业绩水平，才能有效地发挥作用。
(二)、在企业的实操过程中，有两个问题需要重点关注：一是谁来进行测评。
测评者必须具有权威性;二是岗位评价指标体系的选择必须符合企业的实际情况。
广州地铁总公司2001年建立的以岗位工资为主要形式的薪酬制度是一个可供借鉴的案例。
地铁总公司聘请了广州劳动管理协会人力资源管理咨询项目组为顾问，从岗位本身复杂程度、管理复杂程度、任职资历及技能要求三个方面，岗位业务量、管理面、决策权限、工作压力等16要素系统地对岗位进行测评。
(三)单一岗位薪酬模式的缺陷。
城建集团一家子公司进行了工资改革，实行岗位工资制度。
在实施过程中遇到这样的问题：同样的岗位，一个任职者是四十多岁的老职工，一个是二十多岁的小伙子，要不要照顾一下经验丰富，为企业做了多年贡献的老职工? 同样的岗位，一个任职者是大专学历，一个是研究生，那要不要体现不同呢?这些问题不是凭空想象出来的，而是现实中要面临的问题。
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股票之前无收益，而行政是有规定的。以一种固定价格购买股票的机会。如某人在 1995年获得了以每股10美元购买公司股票的权利，到2000年涨到30元／股，而且可 以行权（全部或一部分），那么就可从中获益。 (4)增益分享：对生产率提高的增益部分或降低成本部分进行分享。重点奖励集体 或团队。 (5)利润分享计划与所有权计划的实质内涵按生产要素分配、利润风险约束机制和 人力资源概念应用。
─太阳微软公司：专门台球室、蓝球场与排球场。
─Yahoo公司：T恤衫、短裤和赤脚。
─Qualcomm Jnc.:每月野餐一次。工程师从不穿长裤 子。
根据类型和成本而分类的雇员福利
注：来自于1996年美国商业研究中心。
福利信息沟通技术 口头发布、雇员会议、手册、工资单夹带、年度报告
─上市的网络公司更多地利用股票期权或授予吸引国 内人才。
美国经理人员短期激励的三种形式 ─根据理想业绩目标实现程度乘以正常奖励的系数。 ─按事先设定公式，将短期激励与业绩目标实现程度
相联系。 ─完全随意的分配（新兴小公司） 美国经理人员长期激励的计划 ─根据一年以上业绩提供变动报酬 ─股票期权的时间大多数是10年，也有5年的。 ─长期计划实现了经理的利润与股东利益的一致性。 ─咨询公司的研究结果 ─1990年代中期，USA优良公司的CEO每年现金收入（
─香港模式：不能低于授予日前5个交易日平均收市价的 80％。
授予数量确定：
─大于经营者总收入的20％，小于股本金的10％。
工作排序法：依各工作的相对价值或相对贡献由高到低 进行排序。与绩效排序法相似，只不过这里是工作本身 的排序。优点：简单易行，适合小公司。缺点：很难避 免主观因素，要求委员会对工作细节很熟悉，虽可对工 作相对价值排序，但不知相邻工作岗位之间的价值差距 。有时用定量方法来克服这一缺点。
因素比较法：先在每一类工作中选出标尺性工作作为比 较基础；明确各工作的共同补偿因素（如技能、努力、 责任、工作条件等）；然后逐一比较得出。范例如下：
满足薪酬决定模式中“内部一致性”的要求：工作相 似性与差别性的工作结构。
实现内部公平的目标，薪酬体系应具备特征：一是需要 的知识、技能越多，报酬应越多；二是环境越差，报酬 越高；三是贡献越大，报酬越多。否则对员工行为与态 度有重要影响。
工作评价方法有：工作排序法、因素比较法、点数法和 海氏系统方法。
间接报酬
直接报酬
基础报酬
绩效报酬
保护项目
医保 生命保险
抚恤金 社会保障
薪水
工资
非工作报酬 服务与津贴
假期 节日 病假 法律义务
休闲设施 汽车
融资计划 低价／免费餐饮
激励性报酬
奖金 佣金 记件工资 利润分享 股票期权 倒班补贴
延期支付
储蓄计划 股票购买
年金
2. 工资方案
通常不是一种方案，而是几种方案的结合，有时强调 团队意识和合作精神，不能向个人提供足够激励，而 有时另一方案则相反。更多的是二者之间。
海氏工作系统法：特别适用于管理类和专业技术岗位 。
─ 由Hay Associate在1984年开发出来的
─ 与点数法原理相同，只不过这里的补偿因素是确 定的：诀窍、解决问题能力、岗位责任对公司成败影 响。每个补偿因素中又有若干个子因素。
4. 技能导向的薪酬结构
以技能为导向而不是以工作内容为导向的薪酬结构。 有两种表现形式，以知识为基础方法和以技能为基础 方法。教同专业同年级的教师，有硕士文凭与有博士 文凭的薪酬不同，是讲师还是教授的薪酬不同。
薪 酬 策 略
工资 现金奖励 股权奖励
福利
非现金
两种典型薪酬策略
报酬策略与企业发展阶段的关系
短期激励： ─ 以一年内的业绩为基础提供激励 ─ 通常按季度或年度发放 ─ 以现金为主（薪金、福利、保险） ─ 出于帮助经理人员避税的考虑采用股票期权 长期激励： ─ 根据一年以上的业绩提供变动报酬 ─ 股票期权，通常是若干年后行权 ─ 住房 ─ 注重非薪酬因素
数的பைடு நூலகம்0％
其三，分配计划：包括分配依据（学历、岗位、业绩 、贡献）、分配数量（任何一名≤25％的总数）。
其四，确定行权价格。 其五，确定授予时机。 其六，规定股票期权的期限，≤10年，同时要规定等
待期和若干变现期。
其七，附带的投票权、股息、转让权及其它权利。 其八，实施的约束条件，包括对违规行为的处罚。 其九，股票期权变现的条件约束。 其十，行权速度与方式。 股票期权的股票从何而来： 有下列途径： ─发新股时预留一部分（在国外，有时预留达2／5）
3.高层管理人员的工资─利用薪酬策略吸引，留住ET 管理人员工资与企业资产收益之间的关系
注：以《财富》500大型企业在1990年时的平均资产为基础
国际领先公司的做法 除基本工资外，薪酬体系还包括六种不同因素： ─ 绩效奖金：可高达基本工资的50％甚至100％，在
销售队伍中应用广泛。 ─团队奖金：根据团队取得的成绩确定 ─提成 ─公司奖金 ─股票 ─培训、出国等非薪酬奖励方式
M·Newman提出的模型如下：
薪酬决定模型
2.薪酬决定依据
依据有：企业战略、市场薪酬水平、工作所需技能、 工作本身。
薪酬策略从根本上讲是由企业发展战略所决定：不同 的发展战略具有不同的薪酬策略；不同的战略发展阶 段也有着不同的薪酬策略。
公 司 战 略
人
招聘
力
发展
资
源 战 略
保留 奖酬 培训
重点进行“技能块”的确定，进行技能水平分析。认 为二者是重要的补偿因素。“技能块”是胜任某一岗 位的技能，包括基础技能（不计分数）、限制性选择 技能（计算分数）、自由选择技能（不计算分数，直 接按种类计算）。
优点：确保队伍精干，对业务不稳定时期有重要意义 。研究发现此法在生产率↑、提高产品质量、提高出 勤率、增加满意度和营业额方面有重要作用。缺点： 当业务成熟、技能达到一定程度后人工成本增加。
承认员工个人贡献的不同工资方案，如下表所示。
(下一页)
承认员工个人贡献的不同工资方案
续表
几点说明： (1)奖励工资：与绩效工资一样也是对个人绩效的一种报偿，但也有区别：奖励工
资是一次性的，以实物产出为基础，不会自动累积进入基本工资中，鼓励再努力。 (2)利润分享计划：不会成为基本工资的一部分，好时则分，坏时则不分或少分、
薪酬决定模型与依据
一、薪酬决定模型、依据、三种导向的薪酬结构 薪酬决定模型 薪酬决定依据 工作导向的薪酬结构 技能导向的薪酬结构 市场导向的薪酬结构 1.薪酬决定模型 薪酬系统：组织目标、薪酬政策、报酬工具。其中薪酬
政策是系统的基石。 推荐的一种模型：1993年由乔治·米考维奇和Jerry
工作导向与技能导向的比较
5.市场导向的薪酬结构 外部劳动力市场为基础，考虑竞争对手相同岗位的薪
水来决定，强调外部竞争力，而不是内部目标贡献。 易丧失内部一致性。
三、员工薪酬体系的内容：
内容框架 工资方案 ： 管理人员与高层行政管理人员的工
资 福利
1.内容框架
薪酬体系
USA福利占工资的百分比率变化情况
注：美国商务研究中心报告资料
常见的福利项目
参与某些特定福利项目全日制雇员所占百分比（％）
注：据美国劳工部统计资料
体现企业文化特色的福利计划（USA）
─CMP媒体公司：为治疗雇员不育或收养儿童而支付3万 美元的福利总额。
─Deloitte & Touche公司：新雇员进入公司的介绍者 支付1500~10000美元。
、个人咨询、互动式计算机、电视与录像带、福利测 验、小册子、雇员仪、海报、福利展览、年度福利审 查、幻灯演示、电话热线。
四、股票期权计划 完整的股票期权计划内容 怎样进入中国 1.完整的股票期权计划内容：有十个方面内容 其一，受益人的范围与数量。 其二，股票期权计划涉及的证券总数，上限为证券总
薪酬体系的区别使用
美国薪酬管理的趋势 1997年的研究表明，在抽样的750个美国公司中 ─近半数（46％）的公司将减少固定奖金，而代之以不定薪资。 --约1/3公司cancel the growth of basic salary,增加不定薪资
占总现金薪资的比例。
在一项1999年进行的350家美国公司的调查中发现，员工 持股计划在1993－1998年间增加了一倍，达总薪酬的35 ％。 1999年USA前10位CEO收入情况
─Fannie Mae公司：一个月10个小时带薪自愿工作时间 。
─FedEx:免费搭乘公司飞机上的活动座椅。
─Los Angeles Dodgers公司：处于第一名班组与名次 向前移动班组获免费冰淇淋。
─MOOG公司：工作第10年有35天的额外休假，以后每逢 5年，享受35天休假。
─J·P·Morgan公司：每天免费午餐。
因素比较法量表
本例中工作的“补偿因素包括技能、努力、责任和工作条件，工 作1，工作2和工作3是标尺性工作。工作1中的小时工资率为 1.0+2.0+0.5+5.0=8.5元；工作2为9.5元；工作3为15元，那么工 作X的工资率为12元。
点数法：把工作构成因素分解，然后对每一要素进行 估值，一半以上国外企业用此法。补偿因素有3~25种 ，典型的有10种左右。若仅考虑技能、努力、责任和 工作条件四种补偿因素，总点数为1000，并确定相应 权重。如技能权重为20％，点数为200分，若划10个 技能等级，一项工作就知道技能点数是多少，然后加 起来即可。