龙湖地产组织架构

一．上海龙湖运营部组织架构二．上海龙湖运营管理体系概述z龙湖集团运营管理体系z 上海龙湖运营管理体系–会议管理体系–阶段性成果管理体系–进度计划管理体系–报表管理体系–投资模型管理体系–成本管理体系–合同及付款管理体系–知识管理体系1.2.11 岗位及职能描述：项目成本经理

y直接上级：项目总监y间接上级：造价采购副总（总监）、成本中心总监y直接下级：专业工程师、行政专员汇报关系

y原则上每项目1人，必要时可两项目1人y4/5级员工岗位编制

y组织项目工程预（结）算编制，站在甲方的角度，审核造价咨询公司或造价工程师审核的预（结）算，提出调整修改意见，控制工程造价；组织编制和执行《项目工程造价管理大纲》y组织编制项目资金计划，控制工程款的拨付，保证工程的顺利进行及资金的合理利用；组织编制项目造价工作计划、控制造价工作进度，动态执行和定期分析总结y组织项目目标成本的编制、分解、执行管控和反馈调整；监控工程中发生的超预算成本和竣工后的后续成本；组织进行项目现场签证、设计变更费用审核及统计分析；组织进行项目历史成本数据收集及统计分析；编制成本简报，及时准确反映项目动态成本及在满足功能和设计效果的前提下，提出合理的控制造价的建议和意见y根据公司工程项目发展的需要，在公司经营和成本的目标确定以后，组织工程项目的报价、起草工程报价要求、主持报价单位评选、报价分析起草及送审。起草施工合同和各类分包合同，主持合同谈判，把握合同主动权y 主动、及时、有效地组织收集国家、市场和行业（特别是竞争对手）的造价政策、资源、信息职能职责

1.2.12 岗位及职能描述：项目营销经理

y直接上级：营销副总y间接上级：项目总监、营销中心总监y直接下级：项目策划主管（专员）、项目营销主管、置业顾问、销售支持汇报关系

y原则上每项目1人，必要时可两项目1人y4/5级员工岗位编制

y组织项目层面的市调和竞争、客群分析，为营销决策提供基础y在项目建设之初，组建销售团队并提出要求y负责提出项目营销策略，包括项目定位、定调、目标人群、竞争策略、销售节奏设计、定价等y在项目阶段性成果确定价基础上，有一定的价格浮动建议权。价格上浮5%以内，需得到地区公司总经理批准；上浮超过5%，需上报集团运投部；对基准定价任何下浮必须上报集团运投部批准。在特殊销售情况下的价格浮动建议需先得到销售副总、总经理批准方可执行y挖掘、整理产品信息，形成营销话术，并跟踪客户对产品的反馈y整合营销计划的组织执行y体验区建设的成本规划、任务要求（须有书面任务书）及工程节点检查与最终验收y负责营销团队建设，包括直属的销售主管与置业顾问，也包括对参与项目的策划、体验、销支人员进行评价考核y负责销售预算指标的达成，包括销售收入、利润、费用控制职能职责

二、上海龙湖运营管理体系概述

2.0.1 龙湖集团运营管理体系

上海龙湖投资分析模型管理体系上海龙湖投资分析模型管理体系

上海龙湖阶段性成果管理体系上海龙湖阶段性成果管理体系

上海龙湖会议管理体系上海龙湖会议管理体系

上海龙湖进度计划管理体系上海龙湖进度计划管理体系

上海龙湖报表管理体系上海龙湖报表管理体系

上海龙湖成本管理体系上海龙湖成本管理体系上海龙湖合同及付款管理体系上海龙湖合同及付款管理体系

上海龙湖知识管理体系上海龙湖知识管理体系

2.0.2 上海龙湖运营管理体系

成本管理体系•提高目标成本及预算的严肃性

•加强项目成本过程可控、透明•明确成本管理责任

投资模型管理体系•定量评价项目•项目运营方案对比的依据•考评项目团队的依据

进度计划管理体系•提高项目周转率•统一目标，集中资源•随时掌控项目进度

报表管理体系•提高报告/报表的有效性•正式、有效的信息共享沟通平台•协助各项目、部门进行回顾自查

阶段性成果管理体系•评价运营质量•标志阶段完成，统一阶段成果•为集团累积运营知识

会议管理体系•会议是决策主要形式•解决分层决策•提高决策效率勤劳的蜜蜂有糖吃

勤劳的蜜蜂有糖吃

合同及付款管理体系•落实集团成本管理指引地区层面审批流程•兼顾上海公司实际状况及效率

•明确成本管理责任

上海龙湖运营管理