活动量管理

新员工完成考核任务， 新员工完成考核任务， 老员工上浮20% 老员工综合制定
降低团队整体任务完不成的风险
分析 对新员工而言压力适中，能够更好的激发老员工潜能 下达任务时与老员工的沟通上可能会有阻碍，并没有
考虑到老员工的实际情况
任务分配 任务分配原则：
原则
完成各自职 级考核任务 在职级任务基 础上上浮20%
任务分配-过程管理表的使用方法
过程管理表表头的设计初衷即是把销售流程中可统计的数据落实到书面； 客户经理只需要将每天展业过程中形成的数据如实填写在表格中即可；
活动量管理表
日期
合计
陌Call数据
市场活动
陌Call 陌Call有效客 市场活动发 市场活动有 签单 签单 有效客户数 有效客户数 有效客户总数 面谈人数 签单人数 总量 户数 单量 效客户数 件数 总额
任务分配 任务分配原则：
原则
完成各自职 级考核任务 在职级任务基 础上上浮20%
新员工完成考核任务， 新员工完成考核任务， 老员工上浮20% 老员工综合制定
降低团队整体任务完不成的风险 分析 对新员工而言挑战较大，不能很好地综合考虑员工的 个人实际情况
任务分配 任务分配原则：
原则
完成各自职 级考核任务 在职级任务基 础上上浮20%
任务分配-演练
根据团队实际情况进行任务分配，并阐明分配思路(表1)；
小结：任务分配不是简单的平均化，而是应该综合考量团队的整体情况，同时要 对团队的每一位成员有准确的估量。
任务分配-销售流程
陌call
市场 活动 缘故及 转介绍
销售流程中可量化统计的数据：
老客户
①陌call总量； ②陌call有效客户数； ③市场活动有效客户数； ④缘故及转介绍有效客户数； ⑤老客户中的有效客户数； ⑥有效客户总数； ⑦面谈总数； ⑧签单总数（件数、金额）；
过程控制-小结
通过案例比对，可以从过程管理表中发现不同的技能问题或者心态问题，这就是
过程管理表的重要作用之一； 活动量管理表并不能解决全部问题。如：之前丢老客户的员工I，可能是老客户
维护没做好，也可能是老客户到期因为自身原因无法续投；
活动量管理表是要利用长期的数据来分析问题，数据时间越长，人数越多，越能 说明问题； 活动量管理表要配合日常观察，结合团队和个人自身情况进行分析和使用，才能 比较客观。
分配至个人
任务分配五要素：
现有展业人数、已有存量客户、新员工、老员工、以往业绩达成情况。
任务分配-方法 任务分配原则：
原则
完成各自职 级考核任务 在职级任务基 础上上浮20%
新员工完成考核任务， 新员工完成考核任务， 老员工上浮20% 老员工综合制定
员工易接受，分配下达难度低 分析 不能发挥团队潜能，如有一人完不成则团队整体任务 受影响
活动量管理
任务分配 任务下达 过程控制 总结面谈
活动量管理
定义：将员工的展业活动进行量化统计，并对阶段性展业结果进行分析，达到管 控员工展业过程、发现心态或技能问题，最终达成团队整体任务目标的目的。 流程： 任务分配-任务下达-过程控制-成果总结；
1
任务分配
任务分配-五要素
确定团队整体任务
方法二：
原则
每天追踪
每周追踪
不定期追踪
会有相应成果展现
分析 能够更好地衡量达成进度 不能掌握每天的工作情况
手段：开会、周报、检查工作日志
过程控制-过程控制的方法
方法三：
原则
每天追踪
每周追踪
不定期追踪
无形中督促员工展业的自觉性
分析 灵活性强，有针对性 能够反映一些问题
时机不对会导致员工抵触谈话及任务目标； 为什么正面反馈，认可业绩？
建立员工自信心，若批评会影响员工下月展业情绪；
为什么分析如何完成任务及具体实施方式？ 更好的帮助员工剖析任务完成的方法，让员工能够知道本月工作如何开展， 便于员工接受任务目标； 为什么的给的支持要做到？
若给到的支持未做到，会影响员工对团队经理的信任，不利于下月任务下达。
1、根据展业情况进行任务推 团：挺不错，看来你市场活动做的还是挺 导（分析客户情况、个人能力、 1、分析如何完成任务 好的。这月觉得怎么样，能做多少任务啊？ 团队情况等） 及具体实施方式； …… 发展方案 2、询问需要何种支持： 2、明确支持的方案和 团：行，没问题，一会我就跟他说，给你 能支持-提出具体支持方案； 具体的实施时间； 俩分一组展业，展业时让他多带带你， 不能支持-提出可以给予的支 持方案 小李：好嘞，谢谢领导。 团：没事，加油好好干啊小李，看好你！ 团：不过每天别忘了写管理数据表啊，只 要完成了工作量，必然会产生绩效的。 小李：行知道了
3
过程控制
过程控制-过程控制的定义和方法
定义：通过观察展业行为、分析展业数据，对客户经理的展业进行控制； 方法一： 原则 每天追踪 每周追踪 不定期追踪
建立良好的互动
分析
销售活动往往不能每天展现成果 工作量较大，团队经理有可能无暇顾及 手段：开会、夕会、检查工作日志
过程控制-过程控制的方法
4
总结面谈
总结面谈-操作表单
操作流程 步骤 要点 雷区 1.客户经理认为这是 领导对未完成任务进 行的批评教育；
开启讨论
1.团队经理开启阶段性总结面谈；
1.向客户经理明确面谈目的：改进工作思路； 1.将客户经理的达成情况与计划作出比对； 2.挑选团队经理两个做得比较好的地方进行表扬； 3.团队经理使用过程管理数据引导客户经理回顾展 业过程； 4.在客户经理回顾展业过程时引导客户经理自省； 5.团队经理对发现的问题表示理解； 6.团队经理不要纠结为什么出现了这些问题； 7.通过沟通能得出结论：确认是心态问题还是某方 面技能问题或是客观问题；通过沟通不能得出结论： 使用过程管理表进行分析；确认是心态问题还是技 能问题或是客观问题。
新员工完成考核任务， 新员工完成考核任务， 老员工上浮20% 老员工综合制定
需综合四因素：团队现有人力、以往业绩达成、本月 存量客户、团队整体业绩目标 分析 充分发挥员工潜能，有可能完成高于团队整体目标 团队经理要有很好的沟通能力、说服力和领导力 对每位老员工有充分的了解和有效的把控
1、达成共识并鼓励； 2、提出要求：每天填写活动 量管理表； 达成共识 3、明确考核形式：以定期检 查结合不定期抽查的形式检查 活动量管理表的填写情况和业 绩达成情况；
1、如果不能达成共识， 则再次进行事实澄清；
任务下达-案例解析
为什么适度寒暄？ 适度寒暄能够消除员工紧张，便于谈话开始；
为什么确定谈话时机？
缘故客户及 老客户数据 转介绍
结果数据
1
2
任务分配-演练
填写客户经理的一周展业数据并进行数据分析； 可能分析出的问题： ①展业特色； ②工作量； ③员工与员工之间的工作量对比； ④投入产出比；
任务分配-过程管理表里的各种比率
陌call 抓取比率 转化率 1%
陌CALL
市场活动
市场活动
面谈转化率 发单转化率 面谈转化率 11% 0.5% 19%
手段：可与前两种方法结合进行
过程控制-演练
根据给出的过程管理数据进行分析（见学员手册）： 数据解析：
A B C D A的展业数据比率跟平均展业数据相差不大，通过持续性地完成工作量，积累客户，业绩可能会 逐步提升。 通过分析件均可发现该员工可能是面谈技巧不足，致使件均低。 通过分析发现，C的陌call转化率、面谈率均高于平均水平，但面谈开率低，付出与回报不成正 比，有可能是面谈技巧不足，但也有可能是虚假填写数据，需结合平时观察再做判断。 通过各比率与平均数据对比，均低，可表明D是新人，技能不足，但也可能是填写虚假数据， 需结合实际情况判断。
Leads
面谈 签单
维护
任务分配-大数法则
定义：在随机事件的大量重复出现中，往往呈现几乎必然的规律， 这个规律就是大数定律。
举例：打一百个陌CALL，经常一个例子也拿不到，偶尔一百个能拿到三五个例 子，拿到例子是偶发事件，但是从大量数据来看，比如打两千个，总是能拿到 20-40个例子，这就是大数法则在具体展业中的体现。简单来说，就是做得足够 多，发生的概率基本稳定。这就是现在多数大型销售公司客户开拓的基础理论。 所以，我们要讨论过程管理数据的比率问题。
E
F G H I J
通过陌call总量可看出E的工作量非常小，除了每天打50个电话其他工作都没有做；其他比率较 高，说明E的技能较好。
根据F的各展业数据跟平均展业数据相差不大，通过持续性地完成工作量，积累客户，业绩可能 会逐步提升。 通过发单转化率低可发现，市场活动中要leads的技能较差。 面谈开单率低，可能是面谈技巧较差，但也有可能是填写虚假数据，需结合平时观察再做判断。 通过面谈转化率可发现老客户未签单，该员工可能是老客户维护能力欠缺。 通过与平均数据对比发现各比率均较高，说明I可能是个经验较丰富的老员工。
前期准备
开启讨论
事实澄清
强制下达
发展方案
支持方案不 能落实
达成共识
1、达成共识并鼓励； 2、提出要求：每天填写活动量管理表； 1、如果不能达成共识，则再次进 3、明确考核形式：以定期检查结合不 行事实澄清； 定期抽查的形式检查活动量管理表的填 写情况和业绩达成情况；
考核不能落 到实处
任务下达-案例演练
事实澄清
2.团队经理将预期目标与实际达成进行 对比； 3.团队经理与客户经理对于目标达成和 活动量达成情况进行沟通分析； 4.与客户经理对于前阶段工作中存在的 问题达成共识；
1.团队经理对发现的 问题评判对错，引起 客户经理情绪上的抵 抗；
发展方案
5.团队经理提出解决方案； 心态问题-部属辅导； 技能问题-在岗技能辅导； 客观问题-提出具体的解决方案；
面谈转化率 面谈开单率
签单件均
20%
33%
11.17
过程管理表的意义： ①监督客户经理的展业过程； ②总结客户经理的展业特色及问题； ③发现客户经理心态或技能问题； ④优化团队资源；
任务分配-数据推导
定义：在明确客户经理月度任务的基础上，根据已给出的平均比率推导出想要完 成月度任务需要完成的总工作量，将总工作量平均分配至周或天，即可形成详细 的日常工作量； 演练：实地推导客户经理的日常工作量（表1）；
老客 户数 据
结果数据
目标设定
陌 Call 总量
陌 Call 有效 客户 数
市场 活动 有效 客户 数
30Biblioteka 有效 客户 数有效 客户 总数 30
面谈 人数
签单 人数
签单 件数
签单 总额
件均 预估
月度 任务 目标 20
小李
6
2
2
20
10
任务下达-案例演练
话术 流程 步骤 要点 团：小李啊，最近怎么样啊，忙不忙啊？ 小李：还行吧，光忙也不怎么出业绩，挺 1、简单寒暄并表明目的； 闹心的。 开启讨论 团：没事，别闹心，叫你来呢一是问问你 这情况，还一个是这新的一月又要开始了， 跟你聊聊咱这个月挣多少钱。 团：跟我说说上月做了多少啊？ 小李：上月做了7万。 团：那作为一个新人挺不错的啊，这7万怎 1、上月完成情况； 事实澄清 么做的呀？ 2、沟通本月任务； 小李：打了几天陌call没什么效果，跟着 老人做了做市场活动签了1个7万的。 1、认可上月业绩，正 面反馈； 2、让客户经理觉得定 任务是为了让他多赚 钱；
案例：小李的市场活动任务 案例背景：小李新入职员工，上月完成业绩7万，此单客户来源于市场活动。
市场活动面谈 转化率 19%
陌call转化率
陌call面谈转化率
发单转化率
面谈开单率
签单件均
比率
1.00% 11.00% 0.5%
33.00%
11.17
陌Call数据 客户 经理 姓名
市场 活动
缘故 客户 及转 介绍 有效 客户 数
2
任务下达
任务下达-任务下达五步法
流程 步骤 1、确定所分配的任务； 2、工作量估算； 1、简单寒暄并表明目的； 1、上月完成情况； 2、沟通本月任务； 1、根据展业情况进行任务推导（分析 客户情况、个人能力、团队情况等） 2、询问需要何种支持： 能支持-提出具体支持方案； 不能支持-提出可以给予的支持方案 1、认可上月业绩，正面反馈； 2、让客户经理觉得定任务是为了 让他多赚钱； 1、分析如何完成任务及具体实施 方式； 2、明确支持的方案和具体的实施 时间； 要点 1、任务与能力匹配； 2、根据个人风格确定沟通方式及 形式； 雷区