京东方案例分析

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技)
• 无法掌握核心技术 • 产业升级仍需引进技术 • 中方话语权削弱
1994
确定总体 发展思路： • 合资组建浙 江、深圳京 平板显示
东方 • 8年选择主攻 方向
1998
TFTLCD研发 论证
• 晚于业界领 先厂商
• 尝试合资介 入TFT产业
2001.6
合资收购 韩国现代 失败
• 与台湾剑度 合作，计划 组建合资公 司收购现代 • 合资收购计 划破产
分析
京东方2003年对现代TFT-LCD和冠捷的两次跨国收购，使其由一个国内企业迅速转型为一 家跨国公司。带来机遇的同时，也在资金链，企业融合或者技术创新等方面带来严峻考验。 收购造成巨大资金压力。对亍京东方而言，高额收购资金将是重负。若整合不好，将 使京东方因消化不良而背上沉重的包袱，甚至拖垮集团。 当时的机遇虽然行价降低收购价格降低，同样也意味着TFT-LCD业务是否逐渐失去市 场。对技术的分析趋势错误，会导致收购的方向错误，也许收购没多久就有新技术出 现。 董事们对亍收购业务不赞同，如果其后稍有点问题，会让股东失去信心，撤资等问题 会纷沓而至。 收购了业务，但是如果管理经验不足，技术消化不良，被收购方的技术人员流失，核 心技术进一步应用和创新会失败。此外，如果没有持续对这项技术的进一步研究创新 和实际投入，也会让业务收购后价值降低。 收购完成后，京东方将接收大量来自韩国现代的员工。并购后如何稳定员工情绪，留 住关键员工，以及及并购双方企业文化的融合和员工文化背景的差异等等问题都会是 对京东方管理能力的严峻考验。
3、机会面：


现代的财务危机，需要卖掉TFT业务的机遇； 之前的收购和TFT业务团队有了熟悉度； 液晶面板大体趋势降价，收购时机合适； 多年合资的管理经验可以速度应用管理人才； 核心管理层从压价、贷款、产能等方面很给力； 累计了相关机构的人脉意见。
小结：努力把握唯一的机会，从技术面意识到彩显被液晶取 代，从经验面意识到合资模式的瓶颈，恰逢机会。
京东方结构模式 京东方行为 行为分析 思考题结论
合资：BMCC • CRT上游零部件：电子枪， （北京电子管 厂+日本松下） 端子连接器等
京东方
合资：浙江京• VFT(真空荧光显示器)、 东方、深圳京 LED（发光二极管）等 东方等系列合 资公司 • 上游零部件业务
• 母公司收入很少
• 子公司收入支撑母公司 合资：东方冠 • 中方：市场销售、材料供应 捷（+冠捷科 • 整机组装领域 • 外方：技术、生产现场管理
2002.10.27收 购现代TFTLCD业务
打造显示领域世界级企业
过程中发现的问题：
1、技术面： 从技术上意识到：显像管→VFD（LED）→FED（TN、STN、 PDP）→TFT-LCD 的发展方向。 虽然发现技术上的趋势方向，但对核心技术掌握不足。 从原来合资中没有掌握技术的经验。 自己成立小组研发，但业内同行领先太多，发现自研无成 功把握。 小结：在合资中，技术层面仍需要引进，没有掌握核心技术， 没有话语权，意识到掌握核心技术重要性。
思考题1：京东方为什么采用收购而非合资方式进入韩国TFTLCD业务市场？ 分析： 原因就是刚才提到的3个方面【快速转移核心技术、转变 合资模式被动局面、刚好有如此好的机遇】

印证：收购后，新东方站在一个高的起点，拥有2000多项 TFT-LCD专利技术；收购后可自主决定扩大生产线，扩展 TFT-LCD业务到新生产线；最大竞争对手也提出，大股东 话语权的重要性。
收购韩国 现代STN 业务
• 从合资到收 购的第一步 • 组建现代液 晶显示器株 式会社，实 现技术向本 土转移
再次与现 代进行收 购谈判
• 现代集团财 务危机严重 • TFT-LCD行 业严冬 • 合资企业10 年经验
控股冠捷
• 下游产Байду номын сангаас链 整合 • 产能出口
2001.11
2002.5
2003.8
2、经验面： 和松下、与日本旭销子、日端、日伸合作； 合资组建浙江、深圳京东方的合资公司； 与冠捷科技合资建立东方冠捷； 成为控股公司，主要依靠子公司支撑，没绝对决策权，发 现合资的弊端。 开始自研，但技术累积不足，放弃。 收购现代STN业务，实现了技术的转移。
小结：发现了合资的弊端，试图走出合资的发展模式。